Rose Academy

🥁🥁🥁🥁🥁🥁🥁🥁

کانون ایرانیان کویینزلند اعلام میدارد:

کارگاه مقدماتی آشنایی با طرح کسب و کار (Business Plan ) و چگونگی نوشتن یک طرح کامل توسط جناب آقای دکتر محسن دخانچی گرامی، مدرس و متخصص در امور کسب و کار و تحلیل داده ها؛ در ساختمان کانون برگزار خواهد شد.
این کارگاه پیرامون مباحث زیر می‌باشد:

جلسه اول:
- مقدمه ای بر اهمیت طرح کسب و کار برای شروع یک شغل
- شرح نکات‌ کلیدی یک طرح کسب و کار

جلسه دوم:
- مروری بر مباحث جلسه اول
- مقدمه‌ای بر چارچوب مدل کسب و کار کانواس (Canvas)
- طراحی مدل کسب و کار کانواس متناسب با ایدهٔ تجاری شرکت کنندگان
- تکمیل مدل کانواس و تدوین یک برنامه‌ عملیاتی برای رشد کسب‌ و کار شما

دوستان و عزیزانی که مایل هستند در این زمینه دانش و اندوخته های خود را ارتقاء دهند یا به گسترش و پیشرفت در مشاغل خود اهمیت می دهند، می‌توانند در این کارگاه که طی دو شنبه متوالی و به صورت رایگان برگزار خواهد شد، شرکت
کنند.

Workshop Overview:

Session 1:
- Overview of the importance of a business plan for new businesses.
- A breakdown of the essential components of a business plan.

Session 2:
- A summary of what was covered in the last session.
- An introduction to the Canvas business model framework.
- Hands-on session guiding participants through creating their own Canvas business model for their business idea.
- Finalising the model and developing an action plan for moving forward with the business.

This workshop is ideal for those looking to enhance their knowledge and skills in business planning or who are focused on career growth and development.

📍: 28 Eagle Terrace,
Milton 4064, QLD

🗓️ : 31/09/2024 10 am - 12
07/10/2024. 10 am - 12

لطفاً برای شرکت در کارگاه، فرم زیر را تکمیل کنید.
https://forms.gle/gheEJhgLekMSQi4x7

12-ابزارهای پرکاربرد استراتژی:
چرخه عمر محصول(Product life cycle - PLC):

قریباً همه مدیران بازاریابی اهل مطالعه و بافکر، با مفهوم چرخه عمر محصول آشنا هستند. حتی تعدادی از مدیران سایر حوزه‌های وظیفه‌ای نیز این منحنی را قبلاً خوانده‌اند. با این حال، بررسی اخیر مدرسه بازرگانی هاروارد نشان می‌دهد که کمتر کسی از این مفهوم در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک استفاده می‌کند و متأسفانه معدود کسانی هم از آن به هر روشهای تاکتیکی استفاده می‌کنند. این مفهوم مثل اغلب تئوری‌های جذاب اقتصاد بدون استفاده مانده و به عنوان یک ابزار نمایشی و برای مشروعیت دادن به سخنرانی‌ها و علمی کردن مباحث استفاده می‌شود. به بیان تئودور لویت در نشریه هاروارد بیزینس ری‌ویو؛ می‌دانیم که مدیریت بازاریابی یک حرفه است. در این میان اصرار مداومی وجود دارد برای اینکه نشان دهد بکارگیری مفهوم چرخه عمر محصول باعث افزایش باورپذیری ادعای علم بودن بازاریابی می‌شود.

مفهوم چرخه عمر محصول امروز در مرحله‌ای قرار دارد که دیدگاه کپرنیکی از جهان 300 سال پیش بود: افراد زیادی از آن آگاهی داشتند، اما کسی آن را بکار نمی‌گرفت. اکنون که همه ما چرخه عمر محصول را می‌دانیم، زمان آن رسیده است که آن را در عمل بکار بگیریم. هدف این مقاله ارائه راهکارهای عملی برای استفاده مؤثر از مفهوم چرخه عمر محصول و تبدیل دانش به وجود آمده از این راهکارها به ابزار مدیریتی برای دستیابی به قدرت رقابتی است.

الگوی تاریخی:

داستان زندگی بیشتر محصولات موفق نشان‌دهنده تاریخچه عبور آنها از مراحل مشخصی است. این موضوع در شکل نشان داده شده و به ترتیب اتفاق می‌افتند. در این میان سه سؤال مهم وجود دارد که مورد سوال هر مدیری است:

- با توجه به محصول یا خدمات جدید پیشنهادی، چگونه و تا چه اندازه می‌توان شکل و مدت زمان هر مرحله را پیش‌بینی کرد؟

- با در نظر گرفتن محصول موجود، چگونه می‌توان مشخص کرد که در چه مرحله‌ای قرار دارد؟

- با توجه به تمام این دانش، چگونه می‌توان از آن به طور مؤثر استفاده کرد؟

پست بعدی "مراحل چرخه عمر محصول"

12-ابزارهای پرکاربرد استراتژی:
منشور عملکرد (Performance Prism):
نقد منشور عملکرد:

منشور عملکرد از این منظر که بر وجه‌های اساسی بقا و رشد کسب و کار تاکید می‌کند، بسیار قابل احترام است و می‌توان از آن به عنوان یک الگوی موثر در اجرا و ارزیابی استراتژیک بهره گرفت. ضغف عمده این مدل این است که بیشتر حالت «اندیشه‌ای» و مفهومی داشته‌ و ابزارهای کاربردی در قالب نقشه‌ راه، ماتریس‌ها، جداول و نمودارها را ارائه نمی‌دهد. شاید فرض آنها این بوده که مخاطب آنان بقدری حرفه‌ای است که بتواند این مفاهیم را به کاربرد تبدیل کند و سعی کرده‌اند دست مخاطب را در انتخاب ابزار باز بگذارند. در مجموع منشور عملکرد برتری قابل توجهی به سایر مدلهای مشابه دارد.

پست بعدی "منحنی چرخه عمر محصول"

12-ابزارهای پرکاربرد استراتژی:
منشور عملکرد (Performance Prism):
شرح 5 وجه منشور عملکرد(2):

3-استراتژی‌ها:
بسیاری از چارچوب های مدیریت عملکرد با استراتژی شروع می شوند. تصور می‌شود که با شناسایی استراتژی یک سازمان، انتخاب اقدامات مناسب برای اجرای آن آسان است. دلیل آن هم این است که بسیاری، استراتژی (مسیر) را با هدف (مقصد) اشتباه می گیرند. استراتژی، مسیری است که برای رسیدن به مقصد پیموده می‌شود. در منشور عملکرد، اهداف برای دو وجه اول آن یعنی «ذ‌ی‌نفعان و مشارکت ذ‌ی‌نفعان» تعریف شده است. بنابراین، در جنبه استراتژی در منشور عملکرد، این سوال مطرح می‌شود که «سازمان چه استراتژی‌هایی را باید برای اطمینان از برآورده شدن خواسته‌ها و انتظارات ذینفعان خود اتخاذ کند در عین حالی‌که از تأمین خواسته‌های خود نیز غافل نمی‌شود؟»

پس از شناسایی استراتژی‌ها، شاخص‌های عملیاتی تعریف می‌شوند که میزان پیشرفت استراتژی را نشان می‌دهد. همچنین برای تحقق شاخص‌های عملیاتی، مجموعه‌ای از اقدامات تعیین می‌شوند.

4-فرایندها:
وقتی که استراتژی‌ها شناسایی شد، باید مطمئن شویم که این استراتژی‌ها بوسلیه مجموعه‌ای از فرآیندها پشتیبانی می‌شوند. فرآیندهای کاری به عنوان پایه‌ای برای استراتژی محسوب می‌شوند. بسیاری از سازمانها چهار فرآیند زیر را دارند:

- تولید محصولات و خدمات
- ایجاد تقاضا
- برآورده کردن تقاضا
- برنامه‌ریزی و مدیریت کسب و کار

این فرایندها را می توان به جزئیات بیشتر تقسیم کرد. هر فرآیند و فرایند فرعی باید صاحب فرآیند داشته باشد که مسئولیت عملکرد آن فرآیند را بر عهده دارد. برای مثال، یک فرایند فرعی از فرآیند برنامه‌ریزی و مدیریت شرکت ممکن است «استخدام» باشد و احتمالاً مدیر منابع انسانی مسئول این فرایند است.

سپس تدابیری تدوین خواهد شد تا ببینیم این فرایندها چقدر خوب کار می کنند. مدیریت باید به جای اندازه‌گیری عملکرد کلیه فرآیندها، مهمترین فرایندها را شناسایی کرده و توجه را بر روی آنها متمرکز کند. ممکن است در این مرحله از مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار برای شناسایی فرایندهای جدید استفاده شود.

5- قابلیت‌ها:
قابلیت‌های سازمانی شامل افراد، روشها، فناوریها و زیرساختهای مورد نیاز برای اجرای فرآیندها هستند. بدیهی است که قابلیت‌های مناسبی باید وجود داشته باشد تا از فرآیندهای عنوان شده در چارچوب منشور عملکرد پشتیبانی کند. نیلی و آدامز مثالی از سفارش برای انجام فرآیند گردش نقد در تجارت الکترونیک ارائه می‌دهند. این کار به قابلیت‌هایی از قبیل رسیدگی به سفارش مشتری، برنامه‌ریزی، تدارکات، ساخت یا تامین، تحویل و مدیریت اعتبار نیاز دارد. در وجه‌های منشور عملکرد، باید مشخص شود که کدام قابلیت‌ها مورد نیاز است و میزان مناسب بودن این قابلیت‌ها را اندازه‌گیری کند.

پست بعدی "نقد منشور عملکرد"

12-ابزارهای پرکاربرد استراتژی:
منشور عملکرد (Performance Prism):
شرح 5 وجه منشور عملکرد(1):

1-رضایت ذی‌نفعان:
وجه اول منشور به ذی‌نفعان و خواسته‌های آنان می‌پردازد. اهمیت ترسیم انتظارات ذینفعان بر کسی پوشیده نیست. این موضوع در ابتدای الگوی هوشمندی استراتژیک هم بررسی شد. یادآوری این نکته ضروری است که ترسیم انتظارات ذی‌نفعان به معنی شناسایی ذینفعان اصلی و تعیین اهمیت هر یک از آنها برای سازمان بر اساس قدرت و علاقه آنان است. ذینفعان اصلی یک سازمان و انتظارات معمول آنها به شرح زیر است:

- سرمایه‌گذاران: سرمایه گذاران و سهام‌داران خواهان سود سهام، نتایج و گزارش‌های دقیق و ایجاد اعتماد از سوی تیم مدیریتی هستند.

- مشتریان: خواسته مشتریان ارائه سریع، درست، ارزان و آسان محصول یا خدمت است.

- کارمندان: آنها به دنبال کار مناسب هستند، آرزو می کنند کارفرمای آنها از آنها مراقبت کند، مهارتهایی را بیاموزند و سطح مناسبی از پاداش دریافت کنند.

- تأمین کنندگان و شرکای تجاری: آنها خواهان ارتباطات تجاری هستند که سودآور باشد و کسب و کارشان را تقویت کند. همچنین خواهان دریافت بازخوردد از عملکرد خود هستند و توقع دارند که به آنها اعتماد شود.

- نهادهای نظارتی: انتظار دارند که سازمانها قانونی عمل کنند، منصفانه رفتار کنند و فعالیتهای خود را به صورت واقعی گزارش دهند.

2-مشارکت ذی‌نفعان:
سازمانها هم از ذی‌نفعان خود انتظاراتی دارند. در وجه دوم منشور عملکرد، دقیقاً انتظارات سازمان از ذی‌نفعان مشخص می‌شود و سپس روشهایی برای سنجش میزان تامین آن تعیین می‌شود. یک مثال خوب در این زمینه مشتری است. بسیاری از چارچوبهای ارزیابی عملکرد قبلی مانند کارت امتیازی متوازن خواسته‌های مشتری را اندازه‌گیری می‌کنند اما به این مسئله که خواسته‌های ما از مشتری چیست، اشاره نمی‌شود. سازمانها از مشتریان خود، وفاداری و درآمدزایی را می‌خواهند. تحلیل سودآوری مشتری نمونه‌ای از مشارکت سهامداران در موفقیت کسب و کار است. در مورد سایر گروه‌های اصلی ذینفعان، در ادامه نمونه‌هایی از انتظارات سازمان آورده شده است:

- سرمایه گذاران : سرمایه برای رشد و تمایل به پذیرفتن ریسک بیشتر.

- کارمندان : انعطاف‌پذیری، تعهد و مهارتهای متنوع

- سازمانهای نظارتی : درک بهتر از صنعت و توانایی تنظیم مقررات کمک کننده و همچنین روابط کاری کارآمد و کاهش بوروکراسی اداری.

پست بعدی "شرح 5 وجه منشور عملکرد(2)"

12-ابزارهای پرکاربرد استراتژی:
منشور عملکرد (Performance Prism):
5 وجه منشور عملکرد:

نیلی و آدامز همچنین معتقدند که در سالهای اخیر بسیاری از سازمانها وسواس اندازه‌گیری عملکرد داشته‌اند. مدیران بسیاری از کارها را برای کنترل بهتر امور، اندازه‌گیری می‌کنند. اما با توسعه یافتن سیستم‌های پیچیده فناوری اطلاعات که می‌توانند مجموعه‌ای از گزارشات را ارائه دهند، موجب سردرگمی آنها شده است. کم‌کم با افزایش ارزیابی عملکرد، توجه به سمت مدیریت موضوعات خرد معطوف شده و جنبه استراتژیک مدیریت از دست می‌رود. همچنین هزینه تهیه اطلاعات و زمان مورد نیاز که برای آن صرف شده در مقایسه با مزایای احتمالی آن فراتر می‌رود. در واقع، مدیران به گزارشهای بیشتری احتیاج ندارند، بلکه آنها فقط باید بدانند در کسب و کارشان چه می گذرد. به این معنی که ارزیابی عملکرد، باید فرآیندی برای جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات مدیریتی باشد نه اینکه هر داده در دسترسی را اندازه بگیرد.
منشور عملکرد با هدف مدیریت عملکرد یک سازمان از پنج وجه وابسته به هم تشکیل شده است:

1- رضایت ذی‌نفعان :
ذینفعان ما چه کسانی هستند و آنها چه می خواهند؟

2- مشارکت ذی‌نفعان:
ما از ذینفعان خود چه می خواهیم و به چه چیزی نیاز داریم؟

3-استراتژیها:
برای تأمین خواسته ها و نیازهای طرف های ذینفع و در عین حال برآورده ساختن نیازهای خود، چه راهکارهایی باید در نظر بگیریم؟

4-فرآیندها:
برای اجرای برنامه‌های خود باید چه فرایندهایی را برقرار کنیم؟

5-قابلیت‌ها:
برای استفاده از فرایندهای خود، چه تواناییهایی را باید به کار بگیریم؟

کارکرد منشور به گونه‌ای است که اگر نور به آن بتابد، آن را می‌شکند و پیچیدگی‌های پنهان نور سفید را نشان می‌دهد. به گفته نیلی و آدامز، عملکرد منشور پیچیدگی واقعی اندازه‌گیری و مدیریت عملکرد را نشان می‌دهد.


پست بعدی "شرح 5 وجه منشور عملکرد"

12-ابزارهای پرکاربرد استراتژی:
مدل منشور عملکرد (Performance Prism):

ذی‌نفعان، مهم‌ترین رکن یک کسب و کار هستند. یکی از ابزارهای بسیار موثری که می‌توان از آن برای این منظور و همچنین ارزیابی عملکرد استراتژیک کسب و کار استفاده کرد، الگوی منشور عملکرد معرفی شده توسط اندی نیلی و کریس آدامز (Andy Neely and Chris Adams) است. آنها «منشور عملکرد» را بدرستی چارچوبی برای نسل دوم مدیریت عملکرد عنوان کرده‌اند و ادعا می کنند که سه دلیل عمده برای نیاز به یک چارچوب جدید برای جایگزینی مدلهای نسل اول (مانند کارت امتیازی متوازن) وجود دارد:

1- در نسل اول مدیریت عملکرد تنها بر نیازهای یک یا دو گروه از ذی‌نفعان متمرکز می‌شود که دیگر برای اکثر سازمانها قابل قبول و حتی عملی نیست. بیشتر چارچوبهای اندازه‌گیری عملکرد بر نیازها و انتظارات سهامداران و مشتریان یک سازمان متمرکز هستند و سایر ذینفعان مانند کارمندان و تأمین کنندگان معمولاً فراموش می‌شوند.

2-در بیشتر چارچوبهای اندازه‌گیری عملکرد، تغییراتی را که باید در استراتژیها، فرایندها و توانایی‌های سازمان ایجاد شود، نادیده گرفته می شود و به همین دلیل هم نیازهای سهامداران برآورده نمی‌شود. به طور ضمنی فرض می‌شود که اگر اندازه‌گیری درست انجام شود، سایر امور به طور خودکار در جای خود قرار خواهند گرفت که معمولاً اینطور نیست.

3-ذینفعان باید به سازمان کمک کنند. یک نوع مشارکت بین سازمان و سهامداران وجود دارد همانطور که سهامدار از سازمان انتظار دارد، سازمان نیز در مقابل انتظاراتی را باید داشته باشد. در اندازه‌گیری عملکردی که بخوبی تنظیم شده باشد، باید تامین انتظارات سازمان توسط ذینفعان نیز در نظر گرفته شود.

پست بعدی "5 وجه منشور عملکرد"

12-ابزارهای پرکاربرد استراتژی:
برداشتهای نادرست از OKRs :

همانند بیشتر روشهای مدیریت و استراتژی، در مورد چگونگی انجام اهداف و نتایج کلیدی نظرات زیادی وجود دارد. متأسفانه، برخی از تصورات غلط مانع از درک کامل پتانسیل‌های این الگو است. از جمله مهمترین سوءبرداشتها عبارتند از:

1- برای انجام کارهای OKR باید دانشمند بود.
تنظیم نتایج کلیدی می تواند دلهره آور باشد ، خصوصاً اگر خود را «آدم داده‌محور» نمی‌دانید. در حالی که نتایج کلیدی باید قابل اندازه گیری باشد، این بدان معنا نیست که برای ردیابی آنها باید یک سیستم داده پیچیده داشته باشید. اگر نویسنده‌ای هستید که هدف شما نوشتن یک رمان پرفروش است، یک نتیجه اصلی می تواند "نوشتن 1000 کلمه در روز" باشد. اگر هدف شما استخدام رئیس بازاریابی است، نتیجه کلیدی «مصاحبه با 10 متقاضی» است. برای ردیابی هر یک از این اعداد به ابزارهای فانتزی یا دانش تخصصی نیاز ندارید.

2-قابل اندازه‌گیری به معنای اعداد است.
خیلی‌ها به شما می‌گویند که میزان اهداف و نتایج کلیدی شما باید بر اساس اعداد باشد به عنوان مثال، 10،000 دلار از فروش جدید، 5000 مشترک جدید، کاهش تغییر مشتری به 25٪. این حرف لزوماً درست نیست. در حالی که بسیاری از نتایج کلیدی مبتنی بر اعداد هستند ، بسیاری از نتایج قابل قبول کلیدی را می توان فقط به صورت 0 یا 1 اندازه گرفت - یا این کار را انجام دادید و 1 یا انجام نشد 0. سوال مهمتری که بپرسید: "در پایان این دوره زمانی ، آیا من می توانم بگویم که من این کار را انجام داده ام یا نه؟" اگر پاسخ مثبت است ، پس نتیجه قابل اندازه گیری است.

3- اهداف و نتایج کلیدی فقط برای تیم ها و شرکت ها است.
در حالی که معمولاً در زمینه شرکتها صحبت می‌شود، شما می‌توانید از OKR به همان اندازه موثر برای خود استفاده کنید.

4-اهداف و نتایج کلیدی باید تمام کارهای شما را دربرگیرند.
نتایج کلیدی شما لیستی کاملی از تمام کارهایی نیست که شما باید در طی یک روز انجام دهید.

12-ابزارهای پرکاربرد استراتژی:
7 اصل بکارگیری اهداف و نتایج کلیدی (OKRs) :

اهداف و نتایج کلیدی، از نظر ظاهری ساده به نظر می‌رسند، اما این بدان معنا نیست که اجرای آنها در عمل آسان است. دوئر(Doerr) چندین دهه تجربه را برای کمک به شرکتها در اجرای این مدل، در 7 درس اساسی برای کار کردن آنها در هر زمینه‌ای خلاصه می‌کند:

1- هر چه کمتر، بهتر:
دوئر 3 تا 5 نتیجه کلیدی را برای هر هدف توصیخ می‌کند. بیشتر از این باعث می‌شود که وضوح و تمرکز کاهش یابد.

2-دیکته ای نباشد:
حتی اهداف و نتایج کلیدی سطح بالا که توسط رهبران شرکت تنظیم شده‌اند باید از طریق یک فرایند مشترک و فراگیر به دست بیایند. توافق جمعی برای موفقیت ضروری است.

3-انعطاف‌پذیر بمانید:
منظور از اهداف و نتایج کلیدی، چابک بودن در پاسخ به تغییر شرایط است. اگر مشخص شود که یک هدف یا نتیجه منطقی نیست، آن را در اواسط چرخه اصلاح کنید.

4 -اهداف «جاه‌طلبانه» تعیین کنید:
شما نباید به 100٪ اهداف خود برسید. متوسط تحقق اهداف در گوگل 60-70٪ است. موفقیت 100% به این معنی است که بیش از اندازه محافظه‌کارانه عمل کرده اید. اهداف و نتایج کلیدی باید شما، تیم و یا شرکت را فراتر از آنچه در حال حاضر توانایی آن را دارید برسانند.

5- هرگز اهداف و نتایج کلیدی را با مشوق‌های پولی گره نزنید:
دوئر بخ صراحت می‌گوید که برای کارکرد اهداف و نتایج کلیدی، باید جدا از جبران خدمات باشند. هنگامی که نتایج اصلی به پاداش گره خورد، انگیزه‌ای برای بازی محافظه‌کارانه ایجاد می‌شود. برای تأکید بر این نکته ، دوئر از اندی گروو، مدیر آی.بی.ام و پدر اهداف و نتایج کلیدی نقل می‌کند: «اهداف و نتایج کلیدی برای سرعت بخشیدن به یک شخص است. مثل قرار دادن یک کرونومتر در دست خود، بنابراین او می‌تواند عملکرد خود را بسنجد. این یک سند حقوقی نیست که براساس آن بررسی عملکرد انجام شود».

6- صبور باشید:
تنظیم اهداف و نتایج کلیدی سخت است. آنچه در آی.بی.ام و گوگل جواب داده، لزوماً برای سازمان شما بدرستی کار نخواهد کرد. ذهن منعطف، آزمون و خطا در تنظیم تنظیم اهداف و نتایج، به همان اندازه در روند استفاده از خود الگو اعمال می‌شود. بعید است که در اولین تلاش آن را درست انجام دهید، اما با ارزیابی مجدد و تنظیم مداوم رویکرد خود، به آنچه برای شما مفیدترین است، نزدیک خواهید شد.

7- اهداف را از پایین به بالا تعیین کنید:
همانطور که پیتر دراکر می‌گوید: «هنگامی که افراد یک روش عملی را انتخاب می‌کنند، به احتمال زیاد آن را می‌بینند». دوئر توصیه می‌کند که تیم‌ها و افراد حدود نیمی از اهداف و نتایج کلیدی خود را با مشورت مدیران خود تنظیم کنند ، نه اینکه همه از بالا ابلاغ شود.

پست بعدی "برداشتهای نادرست از OKRs "

12-ابزارهای پرکاربرد استراتژی:
دوره زمانی برای اهداف و نتایج کلیدی (OKRs) :

دوره زمانی مشخصی برای اهداف و نتایج کلیدی تجویز نشده است. اما دوئر معتقد است که زمانی بین 1 تا 3 ماه مناسب‌تر است. آنقدر طولانی نیست که نتوان نتایج را لمس کرد و آنقدر هم کوتاه نیست که به روزمره‌گی منجر شود. البته دوره زمانی اهداف و نتایج کلیدی به سطوح مدیریتی هم مرتبط است. ممکن است مدیریت ارشد آن را به صورت سالانه تنظیم کند، سپس در لایه‌های سازمانی به دوره‌های کوتاه مدت سه‌ماهه یا حتی ماهانه تقسیم شود.

چه چیزی اهداف و نتایج کلیدی را موثر می‌کند؟

با توجه به سادگی این مدل احتمال زیادی هست که کنار گذاشته شود. اما این خود مدل نیست که سودمند هست، بلکه ذهنیت موجود در آن است که باعث می‌شود تحول‌آفرین باشد. دوئر چهار قدرت این مدل را به شرح زیر توصیف می‌کند و ادعا می‌کند که این روش از سایر روشهای مشابه متمایز است:

- تمرکز: اهداف و نتایج کلیدی درک روشنی از آنچه باید اولویت‌بندی شود ایجاد می کند.این کار موجب می‌شود که به هر چیز دیگری نه بگویید. دوئر می‌گوید تجربه من در آی.‌بی.‌ام نشان داد که کارکنان براحتی به موضوعاتی که تمرکزشان را از بین می‌برد، نه می‌گفتند.

- هماهنگی: زیبایی اهداف و نتایج کلیدی این است که آنها هم از بالا به پایین و هم از پایین به بالا برای تعیین هدف هستند. در حالی که شرکت اهداف و نتایج کلیدی خود را در سطح استراتژیک (از بالا به پایین) تنظیم می‌کند، تیم‌ها و افراد قادر به تعریف اهداف و نتایج کلیدی خاص خود هستند.

- مسئوليت: روحیه پاسخگویی بدون قضاوت را ایجاد می‌کند. موعدهای مشخص باعث ایجاد اولویت‌بندی و فوریت می‌شود، اندازه‌گیری را عینی کرده و ذهنیت را از بین می‌برد و بررسی‌های منظم شکل می‌گیرد. در عصر کار دانشی، که اندازه‌گیری و تعریف تولید معمولاً دشوار است، اهداف و نتایج کلیدی می‌توانند به عنوان یک نقطه مرجع مورد توافق قرار گرفته و مبنایی برای تعیین این باشند که چه چیزی درست است، چه عواملی مسدود کننده هستند و چه چیزهایی باید تغییر کند.

- رشد: هنگامی که از این الگو به درستی استفاده شود، یک نیروی محرک قدرتمند برای تحرک افراد، تیم یا شرکت ایجاد می‌کند. با تنظیم اهداف و نتایج کلیدی باید احساس نارضایتی به وضع موجود ایجاد کنید، در عین حال شکست و یادگیری متعاقب آن بخشی طبیعی از روند کار خواهد بود.

پست بعدی "7 اصل بکارگیری اهداف و نتایج کلیدی (OKRs)"

12-ابزارهای پرکاربرد استراتژی:
مثالهایی از اهداف و نتایج کلیدی (OKRs) :

بدیهی است که هرچه نمونه‌های بیشتری را ببینید، درک آن آسان‌تر می‌شود. در اینجا سه ​​نمونه آورده شده است: دو نمونه تیمی و یک نمونه شخصی.

مثال تیم OKR:

هدف: شرکتی شوید که استعدادهای برتر را جذب می‌کند.

نتایج کلیدی:
- برای نمایش بهتر فرهنگ شرکت، وب‌سایت و شرح وظایف را بازبینی کنید.
- تیم رهبری ما روابط عمومی و رسانه های اجتماعی را تقویت کنید.
- کارمندیابی مدام را در اولویت اصلی تیم رهبری قرار دهید.
- یک رئیس منابع انسانی استخدام کنید.
- فرصتهای مشاوره و رشد شغلی مداوم را در شرکت ایجاد کنید.


مثال تیم OKR:

هدف: بهبود نرخ نگهداری مشتری 1 ماهه 20٪

نتایج کلیدی:
- برای شناسایی نقاط ضعف کنونی با 25 مشتری مصاحبه کنید.
- پیشنهاد ارزش را در صفحه اصلی سایت (لندینگ پیج) به طور واضح بیان کنید.
- نسخه خوش آمدگویی ایمیل را اصلاح کنید.
- تجربه جدید پردازش درون برنامه‌ای ایجاد کنید.
- کانالهای بازاریابی را با بهترین میزان نگهداری شناسایی کنید.


مثال OKR شخصی:

هدف: کتاب خود را منتشر کنید.

نتایج کلیدی:
- روزانه 1000 کلمه بنویسید.
- با یک نفر ویراستار آشنا شوید.
- بهترین راه انتشار را شناسایی کنید.
- در شبکه‌های اجتماعی یک برند شخصی بسازید.

پست بعدی "دوره زمانی برای اهداف و نتایج کلیدی (OKRs)"