Mỗi ngày 1 Case Study

3 CASE STUDY NỔI BẬT VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

Chiến lược Đại dương xanh là một chiến lược tiếp thị tạo ra không gian thị trường không bị kiểm soát bằng cách tạo ra nhu cầu mà trước đây chưa từng có. Đó là về việc tìm ra những cách thức mới để thỏa mãn những nhu cầu chưa được đáp ứng. Một thị trường Đại dương xanh mang lại cơ hội phát triển, giảm cạnh tranh và tăng lợi nhuận so với các Đại dương đỏ truyền thống. Cùng Ad hiểu rõ hơn về Chiến lược Đại dương xanh là gì & 3 Case study nổi trội về chiến lược Đại dương xanh.

I. Chiến lược Đại dương xanh là gì?
Chiến lược Đại dương xanh được hiểu là chiến lược để phát triển và mở rộng thị trường mà trong đó không có hoặc có ít đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược Đại dương xanh cần tìm ra và theo đuổi một thị trường mới mà chưa có bất kỳ doanh nghiệp nào đi theo hoặc sự cạnh tranh ở thị trường này không đáng kể. Chiến lược Đại dương xanh là tâm huyết được đúc kết từ 2 giáo sư Mauborgne và Kim đến từ Viện INSEAD (Pháp) sau nhiều năm nghiên cứu.

II. So sánh chiến lược Đại dương xanh và Đại dương đỏ
Trong kinh doanh, bên cạnh chiến lược Đại dương xanh là chiến lược Đại dương đỏ. Đây là 2 thuật ngữ mô tả chiến lược kinh doanh và thị trường khác nhau của các doanh nghiệp.

Đại dương đỏ là chiến lược mô tả không gian thị trường đã biết, với nhiều ngành công nghiệp đang được tồn tại. Ở chiến lược này, yêu cầu doanh nghiệp phải có các chiến lược kinh doanh phù hợp để có thể hoạt động tốt hơn đối thủ, tuân thủ các nguyên tắc đã được thiết lập. Chiến lược Đại dương đỏ với số lượng doanh nghiệp đông đúc, cạnh tranh nhiều dẫn đến lợi nhuận của doanh nghiệp cũng sẽ giảm dần.

Chiến lược Đại dương xanh là là chiến lược mô tả không gian thị trường chưa được biết đến hoặc rất ít doanh nghiệp, ngành công nghiệp đang tồn tại. Tại thị trường Đại dương xanh, doanh nghiệp tạo ra nhu cầu hơn là cạnh tranh, với nhiều cơ hội, tiềm năng phát triển mạnh, tỷ suất lợi nhuận cao.

Sự khác nhau của chiến lược Đại dương đỏ và Đại dương xanh:
Đại dương đỏ

Cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại
Đánh bại đối thủ cạnh tranh
Khai thác nhu cầu hiện tại
Các doanh nghiệp phải chấp nhận đánh đổi giữa giá trị, lợi ích mang lại và chi phí bỏ ra
Toàn bộ hoạt động của tổ chức được thực hiện và điều chỉnh theo chiến lược lựa chọn: Thực hiện chiến lược có sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh hoặc là thực hiện chiến lược chi phí thấp
Đại dương xanh

Tạo ra khoảng thị trường không có đối thủ cạnh tranh
Làm cho việc cạnh tranh trở nên không cần thiết, ít ảnh hưởng hoặc không quan trọng
Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới
Phá vỡ mối liên quan đánh đổi giữa giá trị mang lại và chi phí bỏ ra
Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức nhằm theo đuổi cả chiến lược khác biệt hóa và chi phí thấp
III. Đặc điểm của chiến lược Đại dương xanh
Đây là chiến lược được đánh giá là sống còn để các doanh nghiệp mở ra cơ hội phát triển, tồn tại trên thị trường.

Phát triển theo chiến lược Đại dương xanh mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Đặc điểm của chiến lược Đại dương xanh:

Không cạnh tranh trong thị trường đang tồn tại, nhờ tạo ra thị trường chưa có sự cạnh tranh hoặc sức cạnh tranh thấp.
Tại chiến lược Đại dương xanh, sự cạnh tranh là không cần thiết, doanh nghiệp sẽ không cạnh tranh với đối thủ.
Tập trung xây dựng và tạo ra những nhu cầu mới cho khách hàng.
Không tập trung vào cân bằng các yếu tố giá trị hay chi phí, mà chuyển hướng sang phá vỡ các giá trị/ chi phí.
Chiến lược Đại dương xanh sẽ đặt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc chi phí thấp.
IV. Ưu nhược điểm của chiến lược Đại dương xanh
Chiến lược Đại dương xanh có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp của bạn hoặc nó có thể vô tình cản trở hoạt động của bạn. Xem xét ưu và nhược điểm của Đại dương xanh để quyết định xem chiến lược đó có phù hợp với doanh nghiệp hay không.

1. Ưu điểm của chiến lược Đại dương xanh
Thị trường tránh bị bão hòa
Nếu bạn áp dụng chiến lược Đại dương xanh, sản phẩm của doanh nghiệp bạn sẽ không giống bất kỳ doanh nghiệp khác trong khi vẫn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng với giá cả phải chăng. Doanh nghiệp bạn sẽ không có sự cạnh tranh từ những tên tuổi lớn mạnh mẽ trong lĩnh vực của bạn.

Tạo tiềm năng tăng trưởng
Đi theo thị trường Đại dương xanh có nghĩa là doanh nghiệp bạn có thể cân bằng giữa việc đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ với chi phí và tiện ích, tạo ra giá trị mới cho khách hàng của bạn. Khi nhiều khách hàng mua những gì bạn bán, quảng cáo truyền miệng có thể làm tăng thêm nhu cầu cho họ.

2. Nhược điểm của chiến lược Đại dương xanh
Quá tham vọng
Logic đằng sau chiến lược Đại dương xanh ngụ ý rằng bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ giá cả phải chăng, không có cạnh tranh. Trong thực tế, không phải lúc nào cũng dễ dàng để trở thành công việc đổi mới này. Ngay cả khi doanh nghiệp đã có một ý tưởng tuyệt vời, những ràng buộc trong thế giới thực có thể cản trở việc biến nó thành hiện thực.

Quá rủi ro
Có lẽ doanh nghiệp đã tìm ra cách để tạo ra một sản phẩm hoàn toàn độc đáo mà không đặt ra một mức giá vô lý. Vì vậy phải thử nghiệm sản phẩm cũng như thử nghiệm trên thị trường và chúng ta đều biết rằng thử nghiệm có tỷ lệ rủi ro rất cao.

Ngắn hạn
Những đổi mới mang lại nhiều lợi ích cho những kẻ bắt chước, có nghĩa là Đại dương xanh theo thời gian có thể dễ dàng trở thành Đại dương đỏ. Ngay cả khi chiến lược Đại dương xanh lý tưởng cho doanh nghiệp của bạn ở thời điểm này, nhưng nó có thể không còn khả thi trong Đại hạn.

V. 6 nguyên lý trong chiến lược Đại dương xanh
1. Tái cấu trúc ranh giới thị trường
Nguyên tắc này giúp doanh nghiệp xác định những chiến lược có hệ thống để có thể tạo ra khoảng thị trường trên đa dạng các lĩnh vực ngành hàng. Điều này giúp doanh nghiệp có thể vô hiệu hóa sự cạnh tranh và mở ra một được một thị trường đầy tiềm năng thương mại bằng 6 quy ước ranh giới cạnh tranh. Nguyên lý tái cấu trúc ranh giới thị trường được chia thành 6 quy ước với những nội dung riêng biệt nhưng lại liên quan chặt chẽ với nhau. Bao gồm:

Xem xét các sản phẩm thay thế
Chiến lược Đại dương xanh không thực hiện đánh giá việc thay thế sản phẩm mà họ nhắm vào việc sử dụng được những sản phẩm có hình thức và chức năng khác nhau nhưng vẫn có thể thay thế.

Ví dụ: Công ty Net Jets, một công ty đã tạo ra Đại dương xanh bằng việc cung cấp dịch vụ thuê máy bay riêng cho các nhân viên của những tập đoàn lớn với mức giá mà họ chi trả tương đương với giá khi họ đi máy bay thông thường.

Tập trung đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau
Ví dụ: Công ty Curves, một công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và sức khỏe cho những người phụ nữ. Họ tạo ra thị trường Đại dương xanh bằng việc xây dựng phòng các tập riêng cho từng đối tượng nam và nữ với chi phí thấp nhưng chất lượng dịch vụ vẫn được đảm bảo.

Phát triển theo các nhóm chiến lược trong ngành
3 nhóm đối tượng chính được sử dụng là người ảnh hưởng - người sử dụng - người mua hàng.

Ví dụ như: Novo Nordisk – một thương hiệu dược phẩm của Đan Mạch đã tạo ra thị trường mới bằng cách tận dụng sức mạnh của những người ảnh hưởng như các chuyên gia trong ngành như bác sĩ – nhóm người đã sử dụng sản phẩm – các bệnh nhân.

Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ bổ sung
VD: Nabi đã thu hẹp sự cạnh tranh với các đối thủ khác bằng việc thiết kế những chiếc xe buýt với mức giá cao hơn đối thủ của mình nhưng chi phí bảo trì trong 12 năm sử dụng lại thấp hơn. Ngoài ra, xe bus mà Nabi sản xuất là dòng xe thân thiện với môi trường.

Định hướng sản phẩm theo chức năng và cảm xúc đối với người mua
Starbucks tạo ra Đại dương xanh bằng việc tập trung phát triển không gian để khách hàng thưởng thức cà phê chứ không đơn thuần là việc bán cà phê.

Chú trọng thời gian
Doanh nghiệp có thể tập trung vào hai giá trị chính là giá trị của thương hiệu hiện tại và giá trị của thương hiệu trong tương lai. Từ đó, các nhà quản lý của doanh nghiệp sẽ có những chiến lược cụ thể để phát triển.

2. Tập trung vào cái nhìn tổng thể, đừng chú trọng quá những chi tiết vụn vặt
Nguyên lý thứ 2 này có thể minh họa cách thiết kế quy trình lập kế hoạch chiến lược của công ty để có thể vượt ra ngoài những cải tiến gia tăng, từ đó tạo ra được những đổi mới về mặt giá trị. Nguyên lý này cũng trình bày giải pháp có thể thay thế cho quy trình lập kế hoạch của các chiến lược hiện có, các quy trình cũ bị chỉ trích là một bài tập bóp méo con số khiến các công ty không thể thực hiện được các cách cải tiến gia tăng. Đây là nguyên lý giải quyết rủi ro trong việc lập kế hoạch.

3. Tăng trưởng mạnh hơn những nhu cầu hiện có
Các nhà quản lý phải nhắm đến những phân khúc thị trường tốt hơn để có thể tạo ra một thị trường tiềm năng nhất, đáp ứng được tốt hơn các sở thích hiện tại của khách hàng. Động thái này khiến cho thị trường mục tiêu ngày càng bị thu hẹp phạm vi.

Nguyên lý này chỉ ra cách tổng hợp các nhu cầu hiện tại của khách hàng. Không phải tập trung vào sự khác biệt hóa giữa các đối tượng riêng biệt mà bằng việc xây dựng được những điểm chung của khách hàng kể cả những người không phải khách hàng để có thể tối đa hóa quy mô của Đại dương xanh đang được tạo ra và thị trường mới được mở ra. Từ đó, doanh nghiệp có thể giảm thiểu rủi ro về quy mô.

4. Đảm bảo các chiến lược theo đúng trình tự
Nguyên tắc này đảm bảo doanh nghiệp không chỉ tạo ra các bước nhảy vọt về giá trị đối với đông đảo người tiêu dùng mà còn phải xây dựng một mô hình khả thi để đưa vào sản xuất và duy trì mức độ tăng trưởng lợi nhuận.

Khi đảm bảo doanh nghiệp đã xây dựng được một mô hình kinh doanh có thể thu được lợi nhuận từ chiến lược Đại dương xanh mà họ đã tạo ra, điều này đã giải quyết được rủi ro trong mô hình kinh doanh.

Nguyên tắc này nêu rõ được trình tự trong đó các nhà quản lý nên tạo ra một chiến lược để đảm bảo cả công ty và khách hàng của họ đều được hưởng lợi khi họ tạo ra địa hình kinh doanh mới. Một chiến lược như vậy đã tuân theo các trình tự về:

Tiện ích
Giá cả
Chi phí
Việc áp dụng.
5. Vượt qua những rào cản trong tổ chức
Nguyên lý này đề cập đến những bất cập mà các nhà quản lý gặp phải trong quá trình thực hiện chiến lượng Đại dương xanh như:

Nhận thức của nhân viên
Nguồn nhân lực hạn hẹp
Động lực làm việc của nhân viên
Rào cản về các cấp bậc trong tổ chức
6. Thực hiện hóa chiến lược
Để chiến lược Đại dương xanh được diễn ra thành công, tất cả các nhân viên của doanh nghiệp đều phải tham gia đóng góp công sức. Nguyên lý thực hiện hóa chiến lược đang đưa ra quy trình công bằng, với mục đích tạo ra điều kiện thuận lợi để có thể hoạch định cũng như thực thi hóa chiến lược bằng cách huy động mọi nhân viên tham gia với tinh thần tự nguyện.

Ngoài ra, nguyên lý này còn giải quyết được các vấn đề quản lý có liên quan đến thái độ và hành vi của các nhân viên trong tổ chức.

VI. Công cụ sử dụng phân tích để xây dựng được chiến lược Đại dương xanh.
1. Sơ đồ chiến lược
Sơ đồ chiến lược là công cụ phân tích cơ bản và được áp dụng xuyên suốt trong quá trình triển khai chiến lược.

Giá trị đem lại là lợi ích và mong đợi của khách hàng, được biểu hiện: Đường giá trị của doanh nghiệp, đường giá trị của các đối thủ cạnh tranh. Với trục tung – đánh giá được giá trị cao thấp mà doanh nghiệp đang trao lại cho khách hàng, trục hoành – đánh giá được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.

2. Khung 4 hành động
Sau khi đã xác định được đường giá trị của doanh nghiệp đang ở thị trường Đại dương xanh, tiếp tục vẽ lại đường giá trị sao cho có thể đáp ứng 2 yếu tố: sự khác biệt hóa và chi phí thấp.

Để thực hiện được điều này, yêu cầu doanh nghiệp phải thực hiện cắt giảm các yếu tố không cần thiết, tăng giá trị trải nghiệm cho khách hàng.

Khung hành động đặt ra bốn câu hỏi chính để điều chỉnh:

Nâng cao: Những yếu tố nào của doanh nghiệp cần được nâng cao hơn tiêu chuẩn của ngành?
Giảm: Những yếu tố nào dẫn đến việc cạnh tranh với các ngành khác và có thể được giảm bớt?
Loại bỏ: Cần loại bỏ những yếu tố nào mà ngành đã cạnh tranh từ lâu?
Tạo: Những yếu tố nào nên được tạo ra mà ngành chưa bao giờ cung cấp?
3. Mô hình mạng
Sau khi đã trả lời được các câu hỏi và thực hiện được các yêu cầu trong khung 4 hành động, doanh nghiệp cần tiếp tục điều chỉnh theo mô hình mạng: Loại bỏ – gia tăng – cắt giảm – hình thành.

Mỗi hành động đều có tầm quan trọng như nhau. Với mô hình mạng, doanh nghiệp không nên chỉ tập trung vào việc xây dựng, phát triển thương hiệu, mà còn phải tập trung vào các yếu tố cắt bỏ, giảm bớt.

VII. Nguyên tắc xây dựng chiến lược Đại dương xanh
Quá trình hình thành và hoạch định sẽ có nhiều khó khăn, rủi ro mà doanh nghiệp phải đối mặt. Để xây dựng chiến lược Đại dương xanh được hiệu quả cần tuân thủ các nguyên tắc sau:

Vẽ lại đường ranh giới thị trường: định hướng các sản phẩm thay thế, tập trung vào các nhóm chiến lược trong ngành, xem xét lại nhu cầu của chuỗi khách hàng khác nhau để tạo ra sự hấp dẫn với người mua.
Tập trung vào tổng thể của quá trình và không quá chú trọng đến các yếu tố mang tính chi tiết.
Mở rộng và vươn ra khỏi nhu cầu hiện tại của thị trường.
Xây dựng mô hình kinh doanh có tính mới theo một trình tự hợp lý, với 4 bước: đánh giá được tính hữu dụng của sản phẩm, xác định giá bán của sản phẩm, tính toán chi phí, tìm sự chấp thuận.
Vượt qua được những giới hạn về nhận thức của các bộ phận tổ chức trong doanh nghiệp, các vấn đề lợi ích nhóm.
Quản lý doanh nghiệp theo chiến lược Đại dương xanh hiệu quả, tạo tác động tâm lý tích cực, khích lệ người tiêu dùng, tiến tới chủ động sáng tạo.
VIII. Ví dụ siêu mạnh mẽ về việc di chuyển từ Đại dương đỏ sang Đại dương xanh
1. Nintendo Wii
Ví dụ đầu tiên về chiến lược Đại dương xanh đến từ gã khổng lồ trò chơi máy tính, Nintendo, dưới dạng Nintendo Wii.

Nintendo Wii ra mắt vào năm 2006 và trung tâm của nó là khái niệm về sự đổi mới giá trị. Đây là nguyên tắc quan trọng của chiến lược Đại dương xanh trong đó chi phí thấp và sự khác biệt được theo đuổi đồng thời.

Để giảm chi phí, Nintendo đã loại bỏ chức năng đĩa cứng và DVD có trong hầu hết các máy chơi game, đồng thời giảm chất lượng xử lý và đồ họa. Đồng thời, Nintendo đã giới thiệu một thanh điều khiển chuyển động không dây để tạo sự khác biệt so với các sản phẩm đang cung cấp trên thị trường. Điều này cho phép công ty cung cấp một loạt các tính năng và lợi ích mới chưa từng có trong thế giới trò chơi trước đây, chẳng hạn như khả năng sử dụng bảng điều khiển trò chơi để rèn luyện sức khỏe hoặc chơi trong một nhóm xã hội lớn hơn.

Bằng cách theo đuổi sự đổi mới giá trị, Nintendo có thể vượt ra ngoài việc cạnh tranh với PlayStation và XBox trong một thị trường Đại dương đỏ và cạnh tranh khốc liệt. Thay vào đó, Nintendo Wii, với các tính năng sáng tạo, mới và mức giá phải chăng, đã thu hút một thị trường hoàn toàn mới và rộng lớn - một Đại dương xanh - bao gồm những người không chơi game, người già và cha mẹ có con nhỏ.

2. Yellow Tail
Sự phát triển của Yellowtail, một nhãn hiệu rượu mới của Casella Wines, là một ví dụ tuyệt vời khác về chiến lược Đại dương xanh đang hoạt động. Và đó là một nghiên cứu điển hình chứng minh rõ ràng những điều tuyệt vời mà chiến lược Đại dương xanh có thể mang lại: trong vòng ba năm kể từ khi gia nhập thị trường, Yellowtail đã trở thành thương hiệu rượu vang phát triển nhanh nhất trong lịch sử Hoa Kỳ.

Làm thế nào mà thương hiệu đạt được mức độ thành công nhanh chóng như vậy? Yellow Tail nhận ra rằng hầu hết các thương hiệu rượu vang đều hoạt động trong một Đại dương đỏ, nơi cạnh tranh thị phần rất khốc liệt. Họ nhận ra rằng bằng cách giảm bớt hoặc loại bỏ các yếu tố mà ngành cạnh tranh và tạo sự khác biệt, họ có thể tạo ra một Đại dương xanh và tiếp cận một nhóm khách hàng mới.

Yellow Tail từ bỏ sự tập trung truyền thống vào những vườn nho danh tiếng và già cỗi. Và họ đã loại bỏ thuật ngữ phức tạp thường thấy trên các chai rượu có thể gây sợ hãi cho khách hàng tiềm năng. Thay vào đó, Yellow Tail đã tạo ra một thức uống đủ ngọt để thu hút quần chúng và do đó nắm bắt được nhu cầu từ những người uống bia và rượu mạnh hơn là chỉ những người yêu thích rượu vang. Và họ đã dễ dàng mua bằng cách chỉ giới thiệu hai giống: một màu đỏ và một màu trắng.

3. Cirque de Soleil
Khi nói về Case study về chiến lược Đại dương xanh không thể không đề cập đến Cirque de Soleil, được cho là một trong những ví dụ nổi tiếng nhất đang phát triển. Được thành lập tại Canada vào đầu những năm 1980, công ty đã tiếp tục phục vụ 155 triệu người tại hơn 300 thành phố. Cirque du Soleil đã tái tạo lại ngành xiếc bằng cách theo đuổi cả chi phí thấp và sự khác biệt.

Việc loại bỏ các hoạt động động vật sống giúp công ty giảm cơ sở chi phí, đồng thời giới thiệu nhạc sống và cốt truyện, lấy cảm hứng từ thế giới sân khấu và chú trọng vào kỹ năng thể chất của con người đã giúp Cirque du Soleil tạo ra những yếu tố mới chưa từng có. Trước khi được nhìn thấy trong thế giới của rạp xiếc.

Kết quả Cirque du Soleil đã tạo ra một không gian thị trường mới. Khán giả mới của họ gồm người lớn và khách hàng doanh nghiệp (thay vì khán giả truyền thống là gia đình) cũng sẵn sàng trả giá cao hơn để xem những cảnh tượng đặc biệt này.

Chiến lược Đại dương xanh cung cấp một giải pháp thay thế cho chiến lược Đại dương đỏ truyền thống, khi chứng kiến ​​các công ty cạnh tranh, tranh giành cùng một khách hàng trong một không gian ngành nhất định. Qua bài viết này, Ad hy vọng bạn đã hiểu rõ được chiến lược Đại dương xanh là gì và có thêm các kiến thức hữu ích để có thể rút ra cho mình những bài học và tạo ra chiến lược Đại dương xanh tiềm năng cho doanh nghiệp mình.

THÔNG BÁO SỰ TRỞ LẠI CỦA "MỖI NGÀY 1 CASE STUDY"

Một ngày đẹp trời tham gia 1 buổi hội thảo về khởi nghiệp. Điều bất ngờ trong hội thảo đó có phần chia sẻ bài học thành công của 1 CEO rất nổi tiếng và anh ấy nói rằng trong 1 lần vô tình lướt Facebook tình cờ thấy Fanpage Mỗi Ngày 1 Case Study. Anh ấy đọc ngấu nghiến các bài viết trên Fanpage và vô tình loé lên 1 giải pháp cho vấn đề khó khăn khi tiếp cận thị trường mới. Với Case Study “Kế sách 'Bò đầu đàn' - Bắt được tướng mới thống lĩnh ba quân: Case study tuyệt hay từ Sony khi tấn công thị trường Mỹ” anh ấy đã có ý tưởng cho sản phẩm của công ty. Sau khi suy ngẫm và đánh giá lại thực trạng hiện tại các cách tiếp cận của công ty. Anh nhận ra nhiều lỗ hổng và chi phí lãng phí với cách tiếp cận đang làm, sau đó anh đã cắt bỏ đi nhiều khách hàng và chọn ra 5 đối tác trọng điểm, nghiên cứu thật kỹ 5 đối tác này và thay đổi cách MKT, SP và đối thủ cạnh tranh. Một chiến lược hành động cụ thể, quyết liệt và tập trung anh đã thuyết phục được 1 đối tác lớn nhất trong 5 đối tác này. Sản phẩm của công ty là bánh ngọt đóng gói 1 đại dương đỏ cạnh tranh khốc liệt. Một sự tình cờ và may mắn 1 hãng hàng không lớn đã đặt bánh của công ty cho các bữa ăn nhẹ trên máy bay. Kể từ đó sản phẩm đã được lan truyền một cách rất mạnh mẽ và thành công, đem về doanh thu hàng trăm tỷ cho công ty. CEO đã thầm cảm ơn về Admin của Page Mỗi ngày 1 Case Study lúc đó Ads vô cùng xúc động.

Từ câu chuyện đó Ad đã về và truy cập lại page và nhận thấy có rất nhiều inbox và tin nhắn tới page cổ vũ cũng như phản hồi tích cực về page. Nhận thấy Page có ý nghĩa nhiều cho các ae, Ad sẽ quay trở lại biên tập, sưu tầm và chia sẻ các Case stuydy hay cho các ae.

Bài viết này chia sẻ của Ad và thông báo tới ae về sự trở lại của page và mong sẽ được ae đón nhận và cổ vũ nồng nhiệt
Nói thực với ae làm công việc này rất cô đơn nên dù chỉ là 1 hành động nhỏ như like, share,commen và inbox của ae là một nguồn động viên vô cùng to lớn.

Mong rằng những bài viết sắp tới của page ra sẽ được ae đón nhận và góp ý cho page. Chắc chắn trong quá trình biên tập không tránh khỏi sai sót nên trên tình thần cầu thị, học hỏi Ad vui vẻ đón nhận mọi lời góp ý của ae.

Chân thành cảm ơn ae đã ủng hộ page và mong cho tất cả ae sẽ luôn vui vẻ hạnh phúc thành công trong cuộc sống nhé

MỘT VÀI Kỹ THUẬT THƯƠNG LƯỢNG 🗣️🗣️🗣️

Là những thực thể trong xã hội tất cả chúng ta đều phụ thuộc lẫn nhau song mỗi người lại đòi hỏi quyền lợi khác nhau.
Do vậy, đa số các cuộc thương lượng của chúng ta xuất phát từ nguyên nhân sau:
+ Quyền lợi của chúng ta không phù hợp với quyền lợi của người khác.
+ Người khác cản trở ( hoặc có ý định cản trở) quyền lợi của chúng ta.
👉👉👉👉 kết quả: xung đột.

Chúng ta luôn nghĩ rằng chiến thuật thương lượng lý tưởng là cả hai cùng thắng. Tuy nhiên, không phải cuộc thương lượng nào cũng đạt được kết quả này.
Nhiều công trình nghiên cứu của các nhà tâm lý học xã hội đã cho thấy, chúng ta phản ứng với xung đột theo nhiều cách khác nhâu tùy thuộc vào môi trường sinh hoạt. Có năm phương cách thương lượng mà mọi người thường biểu lộ.
Việc sử dụng phương cách nào là tùy thuộc vào hoàn cảnh và " đối tượng" mà bạn đang đối phó.

1. Cạnh tranh : Người theo phương cách này cố gắng giành được lợi ích tối đa cho bản thân và không quan tâm đến quyền lợi của đối phương. Bạn thường sử dụng phương cách này khi:
- gặp một người có thái độ xấn xổ và không biết điều
- tự tin vào vị thế của mình và có thể chứng minh là mình đúng. ( ví dụ, khi bạn thương lượng về hình thức đền bù mà cửa hàng phải chịu vì bán một sản phẩm bị lỗi và gây thiệt hại cho bạn.)

2. Nhượng bộ: Bạn bỏ cuộc và để phía bên kia hưởng lợi hoàn toàn. Bạn dùng phương cách này khi:
- muốn phía bên kia có ấn tượng tốt về bạn ( hoặc công ty của bạn), bồi đắp tình hữu nghị trong tương lai.( thông thường, đó là những khoản nhượng bộ không đáng kể đối với bạn nhưng lại có giá trị với đối phương.)
- bạn không có cơ hội phát triển quyền lợi.( chẳng những vậy, thái độ cố chấp có nguy cơ gây ra những thiệt hại khác.)
- bạn nhận ra mình đã phạm sai lầm ở một khâu nào đó.

3. Thảo luận: đây là hướng tiếp cận mang tính hợp tác ,chẳng hạn như đôi bên cùng tham gia thương lượng. Bạn sử dụng phương cách này khi:
- muốn phát triển( hoặc duy trì ) mối quan hệ
- những phương cách khác đều thất bại
- phải tìm được giải pháp trong lúc chịu áp lực về thời gian
- bạn muốn chấm dứt sự tranh giành ảnh hưởng giữa đôi bên.

4. Tránh né: bạn không muốn phát sinh bất kì xung đột nào.
Bạn không có hy vọng phát triển quyền lợi của bản thân hoặc tìm hiểu quyền lợi của đối phương. Bạn sử dụng phương cách này khi:
- khả năng tác động đến tình huống dưới bất kỳ hình thức nào gần như vô vọng
- thời cơ không thuận lợi
- hai bên đều bức xúc. Do đó, bất kỳ cuộc họp nào cũng chỉ tạo thêm căng thẳng hơn là tìm ra giải pháp
- không có lợi nếu xét đến phí tổn về con người và kinh tế.

5. Hợp tác: chú trọng đến việc mang lại lợi ích cao nhất cho tất cả các bên ( hai bệ cùng thắng). Bạn dùng phương cách này khi:
- xét theo tính chất giao dịch, hai bên đều đạt được lợi ích khi có được giải pháp "cả hai cùng thắng"
- quan hệ lâu dài đòi hỏi việc đạt được lợi ích giữa đôi bên.
Đặt biệt nghiên cứu cho thấy rằng chúng ta thiên về một trong hai khuynh hướng: hoặc là hướng đến quyền lợi của bản thân, hoặc là hướng đến quyền lợi của đối phương.
Ví dụ, phương cách nhượng bộ quan tâm đến người khác nhiều hơn bản thân; ngược lại , phương cách cạnh tranh quan tâm đến bản thân nhiều hơn người khác; trong khi đó, phương cách thỏa thuận hướng đến sự cân bằng quyền lợi của cả hai bên.
Sử dụng chiến thuật nào hoàn toàn tùy thuộc vào tình huống. Tuy nhiên, khi giải quyết má thuẫn hay thương lượng, chúng ta có khuynh hướng hướng đến việc cùng đạt được lợi ích giữa đôi bên ( phương pháp điển hình" cả hai cùng thắng").
Đối với những mối quan hệ lâu dài, chúng ta thương lượng khác với khi giao tiếp với kẻ lạ và người sơ giao. Xét cho cùng, trong các mối quan hệ cá nhân tồn tại quy luật bất thành văn

là mọi người quan tâm đến quyền lợi của nhau.

HỆ THỐNG ĐẶT TÊN THƯƠNG HIỆU MUA - SÁP NHẬP

Chiến lược xác định đặt tên cho những thương hiệu mới mua của GE một công ty có kinh nghiệm rất rộng trong lĩnh vực này và là một trường hợp đáng chú ý.

General Electric trong những năm 2000 và 2001 ,GE mua 200 công ty mỗi năm, với tốc độ khoảng 4 công ty mỗi tuần. Để có cách quản lý chặt chẽ danh mục thương hiệu này, GE áp dụng HỆ THỐNG ĐẶT TÊN THƯƠNG HIỆU MUA -SÁP NHẬP( acquired-affiliate naming scheme) ,một phần của chương trình đặt tên của GE đã được đăng ký độc quyền.

- Vì chiến lược thương hiệu tổng thể của GE từ trước tới giờ về mặt kỹ thuật là đơn khối ( monolithic, đơn thương hiệu) - tập trung vào GE là tên gọi duy nhất - nên quá trình này khuyến khích kết hợp GE với các thương hiệu được mua , nhưng nó cũng xem xét những biến số bên ngoài ảnh hưởng tới mức độ kết hợp của các thương hiệu mua với GE. Do đó , mục tiêu của hệ thống đặt tên năm cấp này gồm hai phần : để bảo vệ giá trị thương hiệu GE và đẩy mạnh giá trị thương hiệu của các công ty mới mua một cách phù hợp.

Các cấp được chia như sau:

+ CẤP 1: thể hiện mức độ nhận diện cao nhất và sự kết hợp mạnh nhất với GE. Tên công ty được mua phải trở được kết hợp với GE và trở thành một tên chung ngắn gọn mô tả ngành kinh doanh. Ví dụ, Thomson CGR trở thành GE Medical System Europe năm 1987.

+ CẤP 2: kết hợp GE với tên chính của công ty được mua.Việc này được thực hiện tên được mua có giá trị cao và khi muốn có sự kết hợp với GE ở mức độ thấp hơn CẤP 1. Ví dụ, Fanuc có giá trị thương hiệu mạnh trong thị trường tự động hóa công nghiệp, công ty được đặt tên là GE Fanuc. Ngược lại ,tại GE Medical Systems, các thương hiệu được mua có giá trị như OEC ( surgical Carm) và Lunar ( bone densitometry) được đặt dưới tên GE Medical Systems trong thiết kế logo EG( được gọi là chữ ký đồ họa -graphic signature).

+ CẤP 3: Tương tự như sự bảo trợ trên logo khi chỉ cần đến sự liên tưởng mạnh về hình ảnh.Tên thương hiệu được mua được sử dụng trong thiết kế logo GE. Khi GE Medical Systems mua Marquette Medical Systems năm 1998, thương hiệu có tiếng trong thị trường về khoa tim đến mức logo hiện tại của Marquette được kết hợp chung với logo GE.

+ CẤP 4: chỉ tạo ra sự kết hợp bằng miệng với công ty được mua. Tên và logo hiện tại của công ty được mua được giữ lại ( không sử dụng logo GE) và được kết hợp với một sự ám chỉ tới GE trong một khẩu hiệu. Ví dụ Transportation international Pool, một công ty vốn GE.

+ CẤP 5, GE không xuất hiện vì việc kết hợp với GE với thương hiệu mua không có lợi ích gì. Ví dụ ,tập đoàn NBV là một công ty của GE nhưng vẫn giữ nguyên tên riêng của mình.

- GE xác định cấp đặt tên phù hợp cho một công ty được mua bằng cách xem xét ba vấn đề với sự đánh giá khách quan.

+ vấn đề công ty ( bussiness issue) tập trung vào sự chi phối quản lý ( GE có chi phối công ty không?) và sự cam kết ( GE có cam kết lâu dài với công ty không?).

+ vấn đề ngành kinh doanh ( industry issue) liên quan đến giá trị hình ảnh của ngành kinh doanh( Ngành kinh doanh đó có được coi là năng động và đổi mới không?) Và kỳ vọng về hiệu quả hoạt động ( GE có hy vọng hoạt động tốt trong ngành này không?).

+ vấn đề đặc điểm nhận dạng thương hiệu (identity issue) gắn liền với giá trị thương hiệu hiện tại ( Thương hiệu đó có mạnh không?) Và tác động đối với GE ( việc kết hợp thương hiệu mới với công ty mẹ có ảnh hưởng gì?). GE sử dụng những câu hỏi này trong trình tự quyết định nhằm xác định chiến lược đặt tên tốt nhất.

- Hệ thống mô tả ở trên được thiết kế để tích hợp và quản lý những thương hiệu mới mua. sau một thời gian, các thương hiệu phát triển và có thể chuyển lên bậc kết hợp cao hơn với GE sau thời gian quá độ.Ví dụ về Marquette đã đề cập ở trên minh họa cho điểm này.Năm 2000, khoảng hai năm sau khi mua Marquette ( khi logo của Marquette được tích hợp vào logo của GE ), công ty được đổi tên thành GE Medical Systems Information Technologies và có một logo mới. Marquette không còn là một phần tên gọi của công ty hay logo. Trái lại, nó được chuyển đổi thành thương hiệu dù ( umbrella brand). Cuối cùng, nó rút lui hoàn toàn.

- Hệ thống đặt tên thương hiệu mua -sáp nhập của GE đưa ra sự chỉ đạo xây dựng thương hiệu và nó có thể được áp dụng trong toàn bộ công ty rộng lớn và đa ngành như GE. Các lựa chọn cấu trúc thương hiệu giúp GE bảo vệ và xây dựng giá trị thương hiệu của mình mà vẫn đẩy mạnh giá trị hiện tại của những thương hiệu mua. Thông qua quá trình này , công ty đạt lợi nhuận cao hơn từ các nguồn lực của mình.

Aldi - Siêu thị trăm tuổi chuyên “bóc lột khách hàng”: Khách tự đóng hàng, tự cất xe đẩy nhưng ai cũng “chết mê” vì giá rẻ vô địch và cực kỳ chuyên nghiệp

Đại diện Aldi từng tuyên bố: “Mục tiêu của Aldi là lấy lợi nhuận thông thường của siêu thị và chuyển nó trực tiếp vào túi khách hàng.”
Nội dung nổi bật:

Bối cảnh: Được thành lập bởi hai anh em nhà Aldi vào năm 1913, thương hiệu "Aldi" khởi đầu chỉ là một cửa hàng tạp hóa nhỏ ở trong khu dân cư.

Kế hoạch: Với mục tiêu đem lại những sản phẩm có giá trị tốt nhất cho khách hàng. Aldi tập trung giảm số lượng mã hàng, tối ưu hóa không gian, cắt bớt cả chi phí nhân sự và hoạt động để chuyển nó thành mức giá rẻ cho khách hàng.

Kết quả: Hơn 10.000 cửa hàng khắp 10 nước khác nhau với doanh thu lên đến 10 tỷ Bảng Anh/ năm. Chuỗi siêu thị Aldi vẫn "bình thản" phát triển dù các đối thủ khác liên tục sụt giảm lợi nhuận trong thị trường cạnh tranh ngày một gay gắt.

Aldi – "bậc thầy" giảm chi phí

Aldi - Siêu thị trăm tuổi chuyên “bóc lột khách hàng”: Khách tự đóng hàng, tự cất xe đẩy nhưng ai cũng “chết mê” vì giá rẻ vô địch và cực kỳ chuyên nghiệp.
Trong khi các siêu thị khác thường áp dụng "nghệ thuật" sắp xếp hàng hóa nhằm kéo dài thời gian mua sắm và "dụ dỗ" các thượng đế chi tiêu nhiều hơn dự định. Chẳng hạn như "giấu" sữa và các thực phẩm thiết yếu ở càng xa càng tốt, hay đem lò bánh mì và thực phẩm tươi sống lên trước để tăng cảm giác thèm mua sắm…

Nhưng khi nhìn vào sơ đồ một siêu thị Aldi, chúng ta có thể thấy Aldi chỉ có một mục đích là tối ưu hóa cả thời gian và năng lượng cho khách hàng.

Hàng hóa "sale" được chất đống ở giữa để khách hàng có thể vừa tham khảo, vừa tiếp tục kế hoạch mua sắm. Các loại nước sốt được chất lên trên kệ đông lạnh để tiết kiệm diện tích, đồng thời giúp khách hàng dễ dàng đưa ra lựa chọn loại sốt nào cho loại thực phẩm nào. Còn các sản phẩm tươi sống và bánh mì được để ở cuối hành trình để không bị đè bẹp bởi các sản phẩm khác.

Nhờ cách bố trí đơn giản như trên, các cửa hàng Aldi luôn có diện tích "khiêm tốn" hơn các đối thủ, giảm được chi phí thuê và hoạt động. Thậm chí một số cửa hàng Aldi còn lắp thêm mái nhà bằng kính để tiết kiệm điện thắp sáng.

Hộp carton "đa năng"

Aldi - Siêu thị trăm tuổi chuyên “bóc lột khách hàng”: Khách tự đóng hàng, tự cất xe đẩy nhưng ai cũng “chết mê” vì giá rẻ vô địch và cực kỳ chuyên nghiệp.
Chiếc hộp carton tưởng chừng như quá đơn giản nhưng lại có tới… 3 công dụng khác nhau tại Aldi!

Không chỉ được sử dụng để vận chuyển hàng hóa, nhân viên Aldi có thể nhanh chóng xé một phần hộp và chồng chúng lên với nhau, thế là đã có một kệ hàng sẵn sàng được bán, vừa nhanh, vừa đơn giản, lại vừa rẻ nếu so với kệ hàng truyền thống.

Aldi cũng không cung cấp túi nilon để đựng sản phẩm như các siêu thị khác, khách hàng phải tự mang túi từ nhà, mua túi tái sử dụng lúc thanh toán với giá 6 xu một cái, hoặc thậm chí là lấy bất kì một chiếc hộp nào đang trống tại Aldi để… đựng hàng một cách hoàn toàn miễn phí!

Aldi - Siêu thị trăm tuổi chuyên “bóc lột khách hàng”: Khách tự đóng hàng, tự cất xe đẩy nhưng ai cũng “chết mê” vì giá rẻ vô địch và cực kỳ chuyên nghiệp.
Và như thế, những chiếc hộp trống tại Aldi luôn là "cứu tinh" của nhiều người. Nó không chỉ giúp khách hàng đỡ phải mua thêm túi mà còn giúp nhân viên đỡ tốn công dọn dẹp và vứt bỏ những hộp đã qua sử dụng.

Đơn giản mà tốt

Aldi - Siêu thị trăm tuổi chuyên “bóc lột khách hàng”: Khách tự đóng hàng, tự cất xe đẩy nhưng ai cũng “chết mê” vì giá rẻ vô địch và cực kỳ chuyên nghiệp.
Aldi còn luôn chú trọng hạ thấp số lượng mẫu mã sản phẩm trong cửa hàng xuống mức tối thiểu nhất mà không ảnh hưởng tới sự hài lòng của khách hàng.

Điều này không chỉ giúp Aldi dễ dàng quản lý sản phẩm, nó còn trở thành một "át chủ bài" khi thương lượng với nhà cung cấp.

Chẳng hạn như với các siêu thị thông thường, họ phải mua 200 sản phẩm size nhỏ, 500 sản phẩm size vừa và 300 sản phẩm size lớn cùng một mặt hàng. Trong khi đó, Aldi chỉ tập trung mua 1.000 sản phẩm cùng 1 size, qua đó có thể "ép" giá mua đầu vào và bán ra cho khách hàng với mức giá thấp hơn so với đối thủ.

Trên thực tế, nhiều khách hàng còn đánh giá việc "thiếu sự lựa chọn" ở Aldi đã giúp họ tiết kiệm khối thời gian mua hàng. Khiến họ luôn có ấn tượng "hiệu quả và nhanh chóng" khi nghĩ về siêu thị Aldi.

Sức mạnh của "hàng nhà"

Aldi - Siêu thị trăm tuổi chuyên “bóc lột khách hàng”: Khách tự đóng hàng, tự cất xe đẩy nhưng ai cũng “chết mê” vì giá rẻ vô địch và cực kỳ chuyên nghiệp.
Theo khảo sát, gần 90% sản phẩm tại Aldi là những nhãn hàng do chính siêu thị này độc quyền phân phối.

Những sản phẩm này không chỉ giúp Aldi giảm được chi phí đầu vào do cắt bớt trung gian, mà còn cho phép Aldi có thể quản lý chặt chẽ chất lượng, chủ động thay đổi tính chất của sản phẩm để phù hợp với chiến lược kinh doanh chung của cả chuỗi.

Tuy là trường hợp không ai muốn xảy ra, nhưng với các sản phẩm "sân nhà", Aldi có thể dễ dàng đổi trả và tìm ra nguyên nhân nếu xảy ra hư hỏng hay bất kì vấn đề gì ảnh hưởng tới khách hàng.

Kết hợp với số lượng nhãn hàng được đẩy xuống mức tối thiểu, sản phẩm "riêng" của Aldi sẽ không phải tốn bất kì chi phí quảng cáo nào, tất cả số tiền tiết kiệm đó sẽ được tiếp tục chảy vào túi khách hàng.

Nhân viên ít

Aldi - Siêu thị trăm tuổi chuyên “bóc lột khách hàng”: Khách tự đóng hàng, tự cất xe đẩy nhưng ai cũng “chết mê” vì giá rẻ vô địch và cực kỳ chuyên nghiệp.
Nhờ vào mô hình hoạt động "siêu hiệu quả" của mình, Aldi thậm chí có quyền cắt giảm số lượng nhân viên làm việc xuống mức tối thiểu.

Việc sắp xếp kệ hàng được diễn ra nhanh chóng với các thùng carton "thần thánh", và khách hàng phải tự đóng gói sản phẩm sau khi thanh toán, khiến số lượng nhân viên tại quầy tính tiền cũng được giảm bớt.

Không những thế, tốc độ tính tiền cao sẽ giảm thiểu nhu cầu "mở line", giảm số lượng nhân viên thanh toán. Đa phần các siêu thị Aldi chỉ có trên dưới 10 nhân viên làm việc cùng một lúc, một con số rất khiêm tốn so với các đối thủ.

Và lao động miễn phí từ… khách hàng

Aldi - Siêu thị trăm tuổi chuyên “bóc lột khách hàng”: Khách tự đóng hàng, tự cất xe đẩy nhưng ai cũng “chết mê” vì giá rẻ vô địch và cực kỳ chuyên nghiệp.
Các xe đẩy tại Aldi luôn bị khóa lại với nhau và chỉ được mở khi nhét vào đó một đồng 25 xu. Sau khi hoàn tất mua sắm, khách hàng sẽ tự động quay lại và khóa xe đẩy của mình để lấy lại đồng 25 xu đó.

Vì không khách hàng nào muốn mất tiền, nên hầu hết mọi người sẽ trả xe vào đúng chỗ quy định và từ đó Aldi sẽ giảm được thêm được một nhân sự chuyên đi lấy xe đẩy về cho siêu thị. Xe đẩy bị cố định một chỗ cũng sẽ hạn chế tình trạng "chạy" lung tung, qua đó giảm chi phí sửa chữa cũng như thay thế.

Aldi - Siêu thị trăm tuổi chuyên “bóc lột khách hàng”: Khách tự đóng hàng, tự cất xe đẩy nhưng ai cũng “chết mê” vì giá rẻ vô địch và cực kỳ chuyên nghiệp

Không chỉ "bắt" khách hàng phải tự kiếm bao đựng, Aldi còn giao luôn việc đóng gói hàng hóa lại cho các "thượng đế". Một khu vực riêng được bố trí bên ngoài quầy thanh toán với kệ vừa tầm tay người giúp khách hàng có thể tự đóng gói sản phẩm. Như đã đề cập ở trên, bố trí này còn hỗ trợ tăng tốc thanh toán, giảm thêm chi phí nhân sự.

Nếu một khách hàng được hỏi: "Bạn có muốn tự đóng gói sản phẩm và đẩy xe về chỗ cũ để đổi lại một khoản tiết kiệm đáng kể hay không?" Chắc chắn rằng vô số người sẽ nhanh chóng đồng ý mà không cần phải suy nghĩ thêm.

Tiết kiệm nhưng không rẻ tiền. Mô hình của Aldi tập trung vào nhiệm vụ "giảm chi phí" cho khách hàng nhưng không đổi lại chất lượng sản phẩm, đó mới chính là thứ mà mọi khách hàng mong muốn.

Lê Thanh Sang

Theo Trí Thức Trẻ