IMT Business Excellence - Viện IMT

Comments

Đây là bài viết Thọ tóm tắt về phong cách quản trị Amoeba, Do thời lượng trình bày vào buổi thuyết trình ngày mai rất hạn hẹp, các anh chị nếu có thể nên đọc trước, nhằm có thời gian chuẩn bị những câu hỏi nếu cần, Thọ xin cám ơn !

"Amoeba management "
Khi được viện IMT yêu cầu, thú thật, mình không biết sẽ đặt vấn đề từ đâu, vì cùng lúc có quá nhiều cái cần viết chực nhảy ra , nên cho phép mình thật thoải mái nghĩ gì viết náy nhé… Có lẻ mình sẽ bắt đầu từ 2 hướng, Thứ nhất nói về Inamori - Ông là ai? triết lý Ông là gì? và Thứ hai, những vấn đề khi doanh nghiệp hay vấp phải-cụ thể như sự phức tạp của hội chứng công ty lớn, sự suy giảm lợi nhuận, và mất nhân sự giỏi. Đó là cách đặt vấn đề, ok nhé !
1/ Inamori- Ông là ai?
Tôi biết đến Ông là 1 sự tình cờ, khi được đứa em trong công ty tặng 1 quyển sách màu xanh lá cây nhạt, nhỏ nhắn khổ A5, chất liệu giấy hơi sần nhẹ có màu vàng nắng thơm mùi cây cỏ , đặc biệt với 1 cái nhan đề hết sức ấn tượng : “ Ước mơ của bạn nhất định sẽ thành hiện thực”. Cảm mến đồng nghĩa với ngạc nhiên khi tôi lần đầu tiên nhìn Ông – 1 tỷ phủ thành công và nổi tiếng bậc nhất Nhật bản đương đại còn sống được xếp cùng hàng với những tượng đài Matshush*ta, Honda, Akio Morita, Kiichiro Toyoda… - lại có 1 gương mặt khá đôn hậu và dung dị. Tôi bắt đầu đọc và hoàn toàn bị chinh phục bởi triết lý mà tôi thấy rất trùng hợp với con đường tôi hướng đến xây dựng bấy lâu, như 1 ngọn hải đăng kịp thời vậy. Hoàn toàn không còn cảm giác là 1 tỷ phú- Ông thật sự là 1 triết nhân với cách kể chuyện mộc mạc, gần gũi, nhẹ nhàng nhưng truyền tải 1 phương thức quản trị vừa nhân văn, nhưng vô cùng hiệu quả…
Inamori sinh năm 1932 tại 1 làng quê hẻo lánh vùng Kagoshima phía nam Nhật bản, tốt nghiệp khoa công nghiệp 1 trường đại học tỉnh lẻ và xin vào 1 công ty nhỏ bé sản xuất gốm sứ ở Kyoto, năm 27 tuổi tức vào năm 1959 ông “ vô tình” lập ra công ty Kyocera. Và, từ đó đến tận ngày nay công ty này giữ 1 kỷ lục đáng nể suốt hơn 57 năm qua chưa từng bị lỗ 1 năm nào cả, công ty đứng hạng 254 trong Forbes Global 500 và chiếm 70-80% thị phần vật liệu gốm công nghệ cao toàn cầu .
Năm 1984 Ông lập ra công ty điện thoại DDI hình thành nên tập đoàn viễn thông và điện thoại lớn nhất Nhật bản thương hiệu Au. Năm 2000 Ông tiếp tục sáp nhập hàng loạt công ty viễn thông thành lập nên công ty KDDI hiện là 1 trong 3 tập đoàn viển thông và điện thoại lớn nhất Nhật Bản.
Năm 1985 Ông thành lập giải thưởng Kyoto-1 giải thưởng danh giá và uy tín chỉ sau giải Nobel, nhưng trao nhiều lĩnh vực hơn, và có giá trị thưởng hiện kim lẫn cổ phiếu cao hơn.
Năm 2010 khi JAL ( hãng hàng không quốc gia Nhật bản Japan Airline) phá sản sau hơn 1,5 thập kỷ chìm đắm trong khủng hoảng dù chính phủ Nhật đã tung ra vô số tiền giải cứu, Ông quay về làm chủ tịch và tái cấu trúc công ty bằng phương pháp quản trị Amoeba ( đến lúc này phương pháp Amoeba mới thực sự được biết đến, vì trước đó HĐQT Kyocera vẫn cho đó là bí mật kinh doanh của công ty), lập tức sau 1 năm JAL đã lãi 188,4 tỷ yên, 2 năm sau cổ phiếu JAL chính thức được niêm yết trở lại, lợi nhuận quay đầu chử V , liên tục lãi cao đưa JAL trở lại thời hoàng kim và trở thành 1 trong những hãng hàng không hàng đầu châu Á.
Lúc bấy giờ Amoeba mới bắt đầu được cả thế giới chú ý, và sau đó được công khai phương pháp này, tính đến tháng 3/2016 học viện Inamori đã áp dụng cho hơn 640 công ty , khảo sát trên 77 công ty cho thấy 75% lập tức cải thiện tình hình kinh doanh sau 1 năm áp dụng, 12% sau 2 năm, 10% có kết quả hoạt động ổn định và 3% chưa có kết quả.
------
Để kết thúc phần thứ nhất , Mình muốn khuyên các bạn trẻ một cách chân thành nên đọc những quyển sách của Ông nhất là quyển : "Ước mơ của bạn nhất định sẽ thành hiện thực” , dù là cuốn sách thuộc nhóm sách động lực, nhưng hoàn toàn viết không "lên gân" đó là 1 câu chuyện kể về vô số thất bại của một người bình thường, bình thường từ xuất phát điểm đến hoàn cảnh đến kiến thức , nhưng dần dần trở thành kiệt xuất bằng trái tim nhân hậu , lòng biết ơn, cách hành xử nhân văn, nhất là hoài bão và nghị lực phi thường: “Tương lai của bạn tuỳ thuộc vào hoài bão và nỗ lực của chính bạn. Càng những lúc băn khoăn, trăn trở về lẽ sống, về cách sống, càng những lúc gặp nghịch cảnh thì bạn càng phải dồn sức, nỗ lực vào công việc bạn đang thực hiện. Chính điều đó sẽ mở ra đường đi cho mình".
Thật sự dù có thể chỉ là cây sậy nhỏ cắm xuống dòng nước xiết của thời đại hiện nay đầy chụp giật, giả tạo và dẫm lên nhau để thành đạt, thì đúng là 1 hướng đi tuyệt vời đúng ko?

"Amoeba management -Phần 2: Các vấn đề doanh nghiệp hay vấp phải nhìn từ góc độ Amoeba"
--------
Phần 2-1 : Hội chứng công ty lớn :
Phải chăng càng lớn càng thành công? Sự khao khát mãnh liệt về tốc độ tăng trưởng, tốc độ mở rộng có những tiềm ẩn gì? Có thật là chúng ta đang lớn? mà cứ coi như đúng là đang lớn đi thì điều đó liệu có chứng minh rằng chúng ta đang mạnh? chúng ta đang hiệu quả cao? Năng suất tốt ? và đặc biệt là có bền vững trường tồn?
Thực tế cho thấy công ty càng lớn khả năng điều hành và những mối liên kết vốn dĩ cần phải hết sức chặt chẽ và duy trì thường xuyên ví dụ như tâm tư nhân sự, thị trường và khách hàng càng lỏng dần… Để đối phó, Chúng ta vội vã phân cấp tổ chức hàng loạt hệ thống quy trình, kiểm tra, kiểm soát, hệ thống báo cáo, dẫn đến bộ máy gián tiếp và báo cáo ngày càng phình to và thế là thay vì tập trung vào việc tạo ra lợi nhuận , tạo ra giá trị cho sản phầm hay khách hàng, chúng ta trở nên kềnh càng, tự làm suy yếu tính hiệu quả và năng suất 1 cách không thể cứu vãn.
Gladwell tác giả của hàng loạt nghiên cứu xuất sắc qua các tác phẩm “điểm bùng phát” hay “những kẻ xuất chúng” đã đưa ra những con số rất hay của 1 tổ chức có thể duy trì lòng trung thành khả năng gắn kết và tính tự giác đó là 10-50-150, điều này cũng trùng hợp với việc tổ chức phân chia bộ máy trong quân đội : tiểu đội- trung đội và đại đội.
Triết lý Amoeba giải quyết vấn đề nói trên một cách triệt để và cái hay của thuyết Amoeba là tạo một môi trường rất thuận lợi để chia nhỏ, và đặc biệt kích thích chia nhỏ liên tục để lớn lên. Có thể nói xuyên suốt nhất của hệ thống amoeba nôm na đó là “chia nhỏ” .

--------
Phần 2-2: Rủi ro chiến lược từ việc chọn lựa sai cấu trúc qua lăng kính Amoeba :
Sẽ phải mất thời gian hơn rất nhiều để 1 công ty có thể gượng dậy so với trước đây nếu sai lầm, sẽ phải trả giá rất đắt để khôi phục lại các đường giá trị nếu lâm vào khủng hoảng, nhất là những công ty ngủ quên trên chiến thắng , tự hào sở hữu những giá trị tưởng chừng không thể đánh bại, qua 1 đêm bổng bị tấn công một cách không thể đoán định từ khắp nơi.
Trong vô số những rủi ro ấy chúng ta sẽ hay kể ngay những rủi ro từ thiên tai, hoả hoạn, thời tiết, biến động chính trị.., hay những rủi ro từ tài chính như tỷ giá, thị trường, khủng hoảng, trục trặc vốn…,hoặc rủi ro từ quản trị vận hành như rủi ro pháp lý, nhân sự, khách hàng, sự cố data, hàng hoá, đối thủ…Thông thường chúng ta hay tập trung vào những rủi ro kể trên mà quên những rủi- ro- chiến- lược mà theo tôi mới thật sự đáng sợ hơn tất thảy: sai chiến lược, sai ngành, sai cấu trúc, sai thời điểm, sai xu hướng, sai công nghệ…Tức là những sai lầm trước khi cuộc chiến xãy ra.
Khi xây dựng công ty chúng ta thường có xu hướng set up cấu trúc công ty theo 1 kiểu mà chúng ta đã từng làm hay có kinh nghiệm trước đây, chúng ta thường bắt chước 1 mô hình thành công nào đó, dù, rõ ràng chúng ta đang mở 1 công ty khác, 1 ngành nghề khác, 1 thời điểm khác, 1 thị trường khác, ở 1 chế độ chính trị khác, với những rào cản pháp chế khác..
Thậm chí, có khi chúng ta quên mất điều cơ bản nhất là chúng ta đang làm trên 1 concept khác. Nghiêm trọng hơn không hiểu sao quên cả điều cần làm đầu tiên là bình tâm xem thử ngành đó có còn hay không còn ( hoặc quá thấp) lợi nhuận nữa?
Bên cạnh đó, mọi cấu trúc đều phải vận hành luôn dựa trên vô số con người khác nhau, có tính cách , ý thức hay hành vi điều kiện khác nhau, …Nhưng, tiếc thay, chúng ta hay cứ có xu hướng xoè đúng những lá bài cũ, vận dụng đúng 1 kiểu làm cũ. Sự chủ quan đến mức quan liêu và sự cố chấp dù vô tình hay hữu ý đó là tử huyệt của nhiều doanh nghiệp,và thường bộc lộ rõ nhất khi bành trướng mở rộng!
Đã qua rồi, thời đại của lý thuyết quản trị cổ điển Taylor với cách vận hành khoa học và vận dụng tất cả như 1 cổ máy , con người răm rắp theo 1 khuôn, được chuyên môn hoá , tối ưu hoá và quy trình hoá tới mức tối đa.
Cũng như quá khó để duy trì ( ở đây là tính theo nhiều thập niên) kiểu mô hình áp một mệnh lệnh tối thượng từ trên xuống.
Phải công nhận rằng cấu trúc quản lý tập quyền sẽ thành công vô cùng nhanh nếu có 1 nhà quản trị thiên tài ( điều này đã được chứng minh ở nhiều công ty xuất chúng) ,nhưng, số công ty rất nổi tiếng ấy bạn nên nhớ chỉ đếm trên đầu ngón tay, đâu phải công ty nào cũng may mắn có được những người xuất chúng hoặc có mối quan hệ kiệt xuất đến vậy, mà cứ cho là có đi thì liệu các thế hệ tiếp theo, những thập niên tiếp theo liệu có được thiên tài như vậy kế tục? như Khương Duy không thể sánh với Khổng Minh, Quan Hưng không thể sánh với Quan Vũ vậy…
Có thể nói trong 1 nền kinh tế -xã hội- chính trị -thị trường biến động không ngừng, khó tiên liệu như ngày nay, môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, công nghệ thay đổi quá nhanh , điều đầu tiên cần khẳng định không nên bắt chước bất kỳ 1 mô hình nào đó rập khuôn, hay cứ khư khư giữ mãi 1 cách làm.
Từ cấu trúc nhiều cấp bậc như kiểu phong kiến đến mô hình tam quyền phân lập, từ cấu trúc dẹt hay nhiều tầng , đến các mô hình hiện đại như ma trận chức năng, mô hình đa cấp, lỏi trung tâm, chuỗi, hay cấu trúc hổn hợp v..v… để ứng phó với việc có quá nhiều vấn đề, quá nhiều xu hướng ngẫu nhiên , quá nhiều tri thức công nghệ nhưng lại có quá ít thời gian nghiên cứu lập kế hoạch để đối phó mà buộc phải có những quyết định lập tức kịp thời, thế nhưng lãnh đạo không phải ai cũng là thiên tài có thể ra những quyết định lý trí đoán định trước xu hướng..
Trước thực tế và những nguy cơ ấy, Inamori khuyên rằng hãy tạo một tổ chức luôn có khả năng tự thích nghi với môi trường, 1 tổ chức luôn linh động uyển chuyển tự biến hoá với thị trường vốn ngày càng bất ổn và không dể đoán định. Nội bộ các tổ chức như những con amip vô cùng nhỏ tự ganh đua, tự ứng biến, tự tiếp nhận cán cân đối thủ , tự thích ứng, tự thay đổi nâng cao hiệu suất nếu không muốn bị chết hay sáp nhập. Ông gọi nó là cấu trúc Amoeba- biểu tượng của sự chia nhỏ, của tính linh hoạt và đáp ứng!
-----

Phần 2-3: Sự suy giảm lợi nhuận bất ngờ và bạn đã đo được sức chiến đấu – năng suất của bộ máy công ty bạn chưa?
Khi bắt đầu nghiên cứu về mô hình Amoeba, Cái mình quan tâm và chú ý đầu tiên là điều gì đã giúp hệ thống quản trị ấy giữ cho Kyocera 57 năm liên tục không lỗ? Trong khi hầu hết các thương hiệu cực mạnh của Nhật đều có thăng trầm, nhất là từ khi khủng hoảng kinh tế toàn cầu 1990 đánh sụm hàng loạt những “made in Japan” huyền thoại , đặc biệt giai đoạn những năm 2000 chứng kiến sự sụp đổ domino của nền kinh tế b**g bóng dot com?
Mình cũng cực kỳ tò mò Amoeba đã làm thế nào để mang lại 188,4 tỷ yên lợi nhuận ngay sau 1 năm tái cấu trúc và 3 năm sau vực dậy cả JAL( hãng hàng không quốc gia Nhật bản) sau hơn thập kỷ khủng hoảng?
Kết quả rất bất ngờ, đơn giản họ không lỗ vì amoeba giúp họ luôn kịp nhận ra khi họ sắp bị lỗ !
Khả năng lường trước rủi ro và biết hiệu quả năng suất của mình theo giờ với 1 cách đơn giản, dể hiểu, chính là yếu tố mấu chốt giúp các amip sống xót.
Hệ thống kế toán của họ không phục vụ cho nhà đầu tư hay cho những Ông chủ-nơi những hệ số tài chính chỉ quan tâm các chỉ số lợi nhuận đầy trừu tượng, tỷ suất hoàn vốn, npv, hay irr…v..v mà hệ thống kế toán Amoeba quan tâm việc đo năng suất, hay nôm na là đo tốc độ của "chuyến xe" trên hành trình dịu vợi còn phía trước, cho những "tài xế" hầu hết không có kiến thức kế toán của từng amip...
Để dể hiểu, bạn thử tưởng tượng thế này: bạn đặt mục tiêu chạy xe từ Sài Gòn ra Hà Nội trong vài ngày. Nhưng, xe bị hư các đồng hồ báo xăng, công suất máy và đo tốc độ, (chỉ cuối ngày mới báo lên). Bạn phải chạy xong 1 đoạn đường cả ngày trời, rồi bạn mới mở đồng hồ ra coi báo cáo mình vừa chạy tốc độ bao nhiêu? Rồi bạn thốt lên: wao ,chạy nhanh quá!
Tiếp tục chặng đường, bạn không nhìn được đồng hồ đo tốc độ và công suất máy khi bạn đang chạy, bạn cứ cố tăng ga khi hứng, giảm ga khi mệt, lại đi thêm 1 ngày nữa, cuối ngày mới ngồi coi báo cáo quảng đường, thời gian và mở đồng hồ ra rồi thốt lên: trời, xe này đi chậm quá !!
ví dụ buồn cười nhỉ, nhưng hầu hết công ty đều dính. Hệ thống kế toán truyền thống hiện nay khiến chúng ta ra nông nổi này. Tức là số liệu báo cáo kế toán hiện nay dù là báo cáo ngày hay tuần hay tháng hay quý luôn là số liệu của quá khứ, và, chỉ thuần tuý có tính báo cáo, chứ không phải đo năng suất.
Hầu như đa số đến khi đọc được số liệu kế toán, mọi chuyện đã là quá muộn.
Không chỉ vậy, mình rất đồng cảm với Inamori ở chổ do xuất phát là dân kỹ thuật, toàn bộ ban điều hành là những anh kỹ sư, nổi ám ảnh đọc báo cáo tài chính với hàng chục chỉ số là rất mệt mõi, tới mức muốn buông xuôi, mặc kệ cảm giác bất ổn đang nhen nhóm phát sinh.(Theo mình 80% dân kỹ thuật đều ghét đọc báo cáo tài chính! )..
Vậy cần viết lại hệ thống báo cáo thế nào cho đơn giản và xoáy vào những điều gì là quan trọng nhất đây? Cảnh báo thế nào để kịp nhận ra ngành của mình rơi vào nhóm ngừng tăng trưởng? Bộ máy bạn năng suất giảm xuống từ khi nào? Đối thủ với năng lực vô đối đã xuất hiện chưa? Nhân sự của bạn đã chểnh mảng bao nhiêu rồi biết ko? Điều gì khiến mọi chuyện trở nên quá muộn? Dữ liệu liên tục có tính quyết định đến giảm thiểu rủi ro quan trọng đến thế nào? Điều gì giúp bạn nhận ra dấu hiệu cảnh báo sớm nhất ?...Inamori cho rằng, đó chính là năng suất theo giờ và phải luôn giữ tần suất dữ liệu liên tục, cái mà Amoeba gọi là: Hourly Efficency !
------

Phần 2-4 ( phần cuối): Nhân sự ra đi do cấu trúc công ty. Tháp nhu cầu theo bản chất con người và nền tảng kết dính management by all !
------
2.4.1 Cấu trúc nhân sự hướng về con người của Amoeba:
Jim Collin tác giả của những siêu phẩm “ Xây dựng để trường tồn” hay “ Từ tốt đến vĩ đại” sau khi nghiên cứu sàng lọc hàng trăm công ty vĩ đại (tức phải đủ điều kiện là lọt trong top fortune 500) và trường tồn( tức đều có tuổi đời trung bình 92 năm-tại thời điểm nghiên cứu) đã rút ra 1 trong những kết luận như sau:
“Công việc của người lãnh đạo là mời những người - không- phù- hợp xuống xe, và mời những người -phù- hợp lên xe, bố trí cho mỗi người ngồi –đúng –chổ-của –mình và sau đó hãy -để-họ -tự -định- hướng chuyến xe ấy” .
Những nhà lãnh đạo vĩ đại theo định nghĩa của Collins hiểu rõ 3 điều: Thứ nhất hãy bắt đầu từ “ với ai” rồi sau đó mới là “ cái gì” hay “ đi đâu”, thử nghĩ xem điều gì sẽ xãy ra nếu những người tham gia chuyến xe chỉ vì nó sẽ đi đến đâu đó, nhưng khi đi được 1 đoạn, bạn lại thấy cần đổi hướng ? Chà, căng đây, nhưng nếu họ lên xe vì những người cùng có mặt thì khác, họ sẽ tự bàn bạc , và nếu cảm thấy nhất thiết phải đổi hướng mới thành công, thì họ sẽ cùng nhau tự điều chỉnh để có thể cùng đi tiếp.
Thứ 2, Cấu trúc công ty tuyệt vời là cấu trúc tạo thành 1 văn hoá kỷ luật chứ không phải cấu trúc xây dựng trên nền tảng hệ thống nội quy quy định dày đặc. Điều này chỉ có thể thực hiện được khi có những con người phù hợp, họ sẽ tự động có ý thức và cảm thấy tự thôi thúc bởi động lực bên trong , muốn cùng góp phần vào thành công chung của tập thể -nơi họ cảm nhận sâu sắc được mục tiêu cá nhân trùng với mục tiêu chung.
Và thứ 3, Jim Collins cho rằng dù có tầm nhìn xa đúng hướng mà trong tay bạn tòan những con người không phù hợp, bạn cũng không thể thành công, còn nếu thành công thì chắc chắn cũng không thể bền vững, trường tồn”.
So sánh những nghiên cứu của Jim Collins và triết lý Amoeba tôi thấy khá trùng hợp nhau, nhất là luận điểm trước hết phải có trong tay những con người phù hợp và hãy để họ tự quản lý, tự định hướng hướng đi!
Cái khác của amoeba là, thay vì như phong cách quản trị Tây Âu, nếu thấy ai không phù hợp trên chuyến xe ư? “A-le-hap” giải thoát họ xuống xe bằng 1 “ Thank you letter” . Inamori với ảnh hưởng văn hoá cống hiến suốt đời của Nhật thể hiện phần nào qua phương pháp quản trị Amoeba , nhân văn hơn, Ông cho rằng bằng giáo dục, định hướng và tạo ra 1 môi trường giúp những amip phù hợp sẽ tự tìm và gắn với nhau, cho dù là amip ấy siêu nhỏ , có khi chỉ có 3 người ( rõ ràng đâu dễ dàng ai cũng có thể chơi với nhau hay phù hợp với nhiều người đúng ko?).
Chúng ta thường nghe nhân sự ra đi với lý do không phù hợp , mà quên rằng , có thể họ không phù hợp vì chính cấu trúc và môi trường chúng ta tạo ra khiến họ phải làm việc với những con người và điều kiện không phù hợp.
Cấu trúc Amoeba tạo 1 môi trường khuyến khích những con người phù hợp về cùng 1 đội, tự quản lý điều hành, và tự làm chủ, theo tôi điều đó hoàn toàn trùng hợp và giải quyết khá triệt để bài toán “ con người đi trước” của Jim Collins!
-------

Phần 2-4.2 ( phần cuối): Tháp nhu cầu theo bản chất con người là được tự làm chủ tự quản lý, trên nền tảng cư xử đúng theo đạo- làm- người : " KÍNH THIÊN ÁI NHÂN"
Khi doanh nghiệp to đến 1 mức độ nào đó , việc quản lý điều hành sẽ trở nên rất khó khăn. Ban đầu khi quy mô cty còn nhỏ lãnh đạo sẽ điều hành mọi thứ, đến giai đoạn lớn hơn công ty bắt đầu phải mở ra hàng loạt phòng ban, lúc này cần lựa chọn đúng và áp dụng linh hoạt nhiều phương thức mô hình quản lý, ví dụ như ở Space group bọn mình thì áp dụng điều hành theo cấu trúc ma trận chức năng để duy trì trong giai đoạn quá độ, ban đầu khá hiệu quả nhưng được 1 thời gian bộ máy trở nên to dần, đến khi nhân sự lên tới hơn 500 nhân viên, bộ máy gián tiếp thực sự trở nên cồng kềnh và ma trận chức năng bắt đầu bất khả thi.
Do ngay từ đầu Space group áp dụng theo triết lý quản trị Nhật bản tức luôn lấy nhân viên lâu năm từ dưới có tiềm năng , có tố chất quản trị và có quá trình phấn đấu để quy hoạch làm nguồn cho những vị trí lãnh đạo. Tuy nhiên xãy ra sự hụt hơi từ đội ngủ quản lý kế thừa có năng lực, đó là bài toán vô cùng hóc búa, ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng tăng trưởng và mở rộng của công ty, nhất là với tốc độ tăng trưởng trung bình năm 170-200% như ở Space.
Amoeba giải bài toán này thế nào?
Đó là bài toán xuất phát từ tháp nhu cầu của con người , một trong những nhu cầu quan trọng đó là nhu cầu được tự làm chủ. Nếu không đáp ứng được, có thể người tài sẽ ra đi, mặc dù ai cũng biết tự làm chủ là vô cùng rủi ro và cần quá nhiều yếu tố từ tài chính, đến thời điểm, quan hệ, công nghệ, thương hiệu, con người và cả may mắn.vv.., dù chỉ có 25% sống sót qua năm đầu tiên, và trong số sống xót ấy chỉ có 10% tồn tại qua 5 năm , và chỉ còn có 6% tồn tại đến năm thứ 10 ( nguồn tri-thức trẻ-café biz) . Tuy vậy , trong sâu thẳm ai cũng muốn tự làm chủ lấy công việc của mình, tự thấy nguồn thu, nguồn chi, tự thấy những thành quả của mình, sự tự do và quyền quyết định .. chính đó cũng là lý do mô hình đa cấp hay franchise phát triển mạnh, vì nó cụ thể được giấc mơ làm chủ và làm giàu cho nhiều người. Tương tự , Amoeba cũng giải quyết được bài toán này nhưng theo 1 kiểu khác, rất xuất sắc!
Inamori phân tích mối quan hệ mâu thuẩn muôn đời giữa người lao động và người quản lý dưới góc nhìn lịch sử , từ thời tiền sử hái lượm, săn bắt, trồng trọt, sau đó biết tích luỹ dần thức ăn thực phẩm để dự trữ khi thiên tai, rồi bắt đầu biết buôn bán thương mại, rồi trở thành tư bản...vv..quá trình này tất yếu dẫn đến những xung đột lợi nhuận giữa người quản lý và người nhân viên.
Trước thách thức này , Inamori đưa ra triết lý cần tạo một môi trường Amoeba nơi mà những người nhân viên không đơn thuần là người chỉ lao động trong dây chuyền nhàm chán, họ được tham gia trực tiếp vào quá trình điều hành , ví dụ được nắm rõ tình hình tài chính công ty( cái mà rất ít công ty công khai), thậm chí các amip được đặt mục tiêu riêng, quyết định nhà cung cấp, thầu phụ và ký hợp đồng riêng với các đối tác nội bộ lẫn bên ngoài, được tự do mở rộng hay sáp nhập. Tất cả điều đó chính là họ đã làm chủ thực sự, cảm giác hưng phấn và thấy được giá trị rõ ràng do quản trị mang lại....Một điểm rất hay là tất cả báo cáo được tối giản dể hiểu như 1 gia đình mở rộng..Đấy là mục tiêu quan trọng của mô hình quản trị Amoeba system gọi là “Management by all “
Không biết các anh chị có giống tôi không, khi e ngại liệu việc chia nhỏ sẽ khiến hệ thống Amoeba rời rạc và thiếu kết dính? Tính tự quyết quá cao, liệu có dẫn đến trường hợp nhiệt tình kèm ngu ngốc sẽ thành phá hoại không ? Nghiêm trọng hơn , môi trường này rất dễ dàng phát sinh sự ích kỷ, tư lợi và tiêu cực xãy ra ?...
Inamori hiểu vấn đề này rất rõ nên nhấn mạnh, đầu tiên, luôn phải kết dính tinh thần bằng chuẩn mực đạo đức . Phải rèn giũa lãnh đạo liên tục, phát hiện kịp thời những lãnh đạo tiềm năng.Hằng ngày đều tổ chức horenso , vận hành hệ thống báo cáo năng suất theo giờ và đặc biệt luôn luôn phải giữ sự trao đổi dòng dữ liệu liên tục không được gián đoạn.
Có thể nói, tinh thần và triết lý chung đó, theo mình, là điều khó nhất khi muốn vận hành thành công mô hình Amoeba. Làm sao để mọi người chung suy nghĩ đạo đức, lương tâm và hợp đạo làm người! Sau đây là 12 quy tắc tinh thần chung mà Inamori viết ra:
1. Hãy thật rõ ràng tầm nhìn, nhiệm vụ và sứ mệnh của bạn!
2. Chỉ tiêu phải cụ thể và phải luôn đặt chỉ tiêu cao!
3. Luôn giữ ngọn lửa đam mê khát vọng trong tim bạn!
4. Ý chí phấn đấu phải luôn hơn bất cứ ai khác!
5. Luôn tìm cách tối đa hoá doanh thu và tối thiểu hoá chi phí!
6. Giá cả là 1 nghệ thuật quản trị, khách hàng phải chấp nhận giá với cảm giác hạnh phúc!
7. Thành công bằng nghị lực x năng lực x thái độ ( hướng đi)!
8. Sở hữu tinh thần chiến đấu mạnh mẽ, sức bật tranh đấu lớn! Kiên định với con đường chính đạo! Nói Không với lừa đảo,tham nhũng, chụp giật, cơ hội, tiêu cực!
9. Can đảm đối mặt với mọi thách thức, mọi sứ mệnh, mọi vấn đề!
10. Luôn sáng tạo không ngừng nghỉ trong công việc!
11. Luôn tử tế , vị tha và chân thành đúng theo cách hành xử đạo làm ngườ, yêu thương con ngườii!(Ái nhân)
12. Luôn lạc quan và suy nghĩ tích cực. Giữ một nghị lực mãnh liệt bằng 1 trái tim tinh khiết và tinh thần sắt đá. Làm mọi việc theo lẻ trời! (Kính thiên)
Cuối cùng xin kết bằng câu nổi tiếng của Inamori : "The human mind is exceedingly changeable. Yet, once firmly bound , there is no stronger force in the world"-Nhân tâm là thứ rất không ổn định, nhưng 1 giới hạn nào đó khi khai thông sẽ là thứ năng lực vô đối trên đời !
4 chử “Kính thiên Ái nhân” được đặt trang trọng tại các sảnh, tại các phòng họp của Kyocera , KDDI, JAl..chính là nền tảng quan trọng nhất , là kim chỉ nam cuả triết lý Inamori và tất nhiên là hơi thở của phương pháp quản trị Amoeba!
---------------------
Kết :
Tuy là lời kết nhưng lúc này mới thật sự là khởi đầu, chính quá trình bắt đầu nghiên cứu của các anh chị và nhất là áp dụng thực tế mới thực sự quan trọng, có 1 điều chắc chắn sẽ không bao giờ là dễ dàng, (học viện Inamori đưa ra ví dụ có case study đến gần chục năm mới thành công).
Riêng cá nhân , ban đầu chỉ là cái duyên nhờ viện IMT , trên nền tảng kiến thức còn nông cạn, chủ yếu bằng sự nhiệt tình, đam mê và những trăn trở trong quá trình thực tế quản trị Space (hiện đang cấu trúc khoảng 60 amoeba khá hiệu quả,dù vẫn còn rất nhiều thách thức). Tính em rất lãng tử, vì vậy trong quá trình trình bày chắn chắn nhiều sai xót, rất mong những đóng góp, những câu hỏi, thảo luận góp ý của tất cả anh chị. Từ đáy lòng, em cảm thấy thật hạnh phúc và vinh hạnh nếu phần nào đó giúp cho các anh chị có chút cảm hứng tiếp tục nghiên cứu.
Kính chúc công ty các anh chị lớn mạnh, trường tồn ! Em xin kính cám ơn!