Crestcom - World Premier Leaders

𝐆𝐢𝐚́𝐦 đ𝐨̂́𝐜 𝐯𝐚̣̂𝐧 𝐡𝐚̀𝐧𝐡 𝐜𝐡𝐮𝐨̂̃𝐢 𝐜𝐚̀ 𝐩𝐡𝐞̂ 𝐯𝐚̀ 𝐛𝐮𝐨̂̉𝐢 đ𝐚́𝐧𝐡 𝐠𝐢𝐚́ 𝐜𝐮𝐨̂́𝐢 𝐧𝐚̆𝐦 𝐤𝐡𝐢𝐞̂́𝐧 𝐡𝐚𝐢 𝐪𝐮𝐚̉𝐧 𝐥ý 𝐱𝐢𝐧 𝐧𝐠𝐡𝐢̉

Một giám đốc vận hành chuỗi gần 20 cửa hàng thường đánh giá hiệu suất dựa trên doanh thu, tỷ lệ hao hụt và phản hồi của khách hàng.

Mỗi buổi chỉ kéo dài 15 phút, chủ yếu là giám đốc thông báo kết quả, quản lý cửa hàng ngồi nghe.

Sau đợt đánh giá cuối năm, hai quản lý có doanh thu tốt bất ngờ xin nghỉ. Trong buổi phỏng vấn thôi việc, cả hai cùng chia sẻ: họ cảm thấy mình đang “bị đọc điểm” hơn là được ghi nhận. Không ai hỏi họ đã trải qua những gì, vượt qua khó khăn nào hoặc cần được hỗ trợ ra sao.

Anh nhận ra: 𝐝𝐮̛̃ 𝐥𝐢ệ𝐮 𝐜𝐨́ 𝐭𝐡𝐞̂̉ đ𝐮́𝐧𝐠, 𝐧𝐡ư𝐧𝐠 𝐦𝐨̣̂𝐭 𝐛𝐮𝐨̂̉𝐢 đ𝐚́𝐧𝐡 𝐠𝐢𝐚́ 𝐜𝐡𝐢̉ 𝐜𝐨́ 𝐬𝐨̂́ 𝐥𝐢ệ𝐮 𝐯𝐚̂̃𝐧 𝐜𝐡ư𝐚 đ𝐮̉.

Năm tiếp theo, mỗi cuộc trao đổi được kéo dài lên 45 phút và bắt đầu bằng câu hỏi:

“𝐍𝐚̆𝐦 𝐪𝐮𝐚 𝐯𝐨̛́𝐢 𝐞𝐦 𝐭𝐡𝐞̂́ 𝐧𝐚̀𝐨? Đ𝐢𝐞̂̀𝐮 𝐠𝐢̀ 𝐤𝐡𝐢𝐞̂́𝐧 𝐞𝐦 𝐭𝐮̛̣ 𝐡𝐚̀𝐨 𝐧𝐡𝐚̂́𝐭?”

Sau khi trao đổi về kết quả, anh tiếp tục hỏi nhân viên muốn phát triển điều gì và cần sự hỗ trợ nào trong năm tới.

Kết quả, không có quản lý nào xin nghỉ sau đợt đánh giá. Nhiều người còn chủ động chia sẻ những khó khăn vận hành chưa từng xuất hiện trong báo cáo.

Đ𝐚́𝐧𝐡 𝐠𝐢𝐚́ 𝐡𝐢ệ𝐮 𝐬𝐮𝐚̂́𝐭 𝐡𝐢ệ𝐮 𝐪𝐮𝐚̉ 𝐤𝐡𝐨̂𝐧𝐠 𝐜𝐡𝐢̉ 𝐥𝐚̀ 𝐧𝐡𝐢̀𝐧 𝐥𝐚̣𝐢 𝐤𝐞̂́𝐭 𝐪𝐮𝐚̉, 𝐦𝐚̀ 𝐜𝐨̀𝐧 𝐥𝐚̀ 𝐥𝐚̆́𝐧𝐠 𝐧𝐠𝐡𝐞 𝐜𝐨𝐧 𝐧𝐠ư𝐨̛̀𝐢 𝐯𝐚̀ 𝐦𝐨̛̉ 𝐫𝐚 𝐡ư𝐨̛́𝐧𝐠 𝐩𝐡𝐚́𝐭 𝐭𝐫𝐢𝐞̂̉𝐧 𝐭𝐢𝐞̂́𝐩 𝐭𝐡𝐞𝐨.

Buổi đánh giá gần nhất của bạn là một cuộc đối thoại hay chỉ là buổi thông báo điểm số?

𝐆𝐢𝐚𝐨 𝐭𝐢𝐞̂́𝐩 𝐭𝐫𝐨𝐧𝐠 đ𝐚́𝐧𝐡 𝐠𝐢𝐚́ 𝐡𝐢ệ𝐮 𝐬𝐮𝐚̂́𝐭: 𝐛𝐢𝐞̂́𝐧 𝐛𝐮𝐨̂̉𝐢 𝐫𝐞𝐯𝐢𝐞𝐰 𝐭𝐡𝐚̀𝐧𝐡 đ𝐨̂́𝐢 𝐭𝐡𝐨𝐚̣𝐢, 𝐤𝐡𝐨̂𝐧𝐠 𝐩𝐡𝐚̉𝐢 𝐩𝐡𝐚́𝐧 𝐱𝐞́𝐭

Đ𝐚́𝐧𝐡 𝐠𝐢𝐚́ 𝐡𝐢ệ𝐮 𝐬𝐮𝐚̂́𝐭 𝐥𝐚̀ 𝐦𝐨̣̂𝐭 𝐭𝐫𝐨𝐧𝐠 𝐧𝐡𝐮̛̃𝐧𝐠 𝐜𝐮𝐨̣̂𝐜 𝐭𝐫𝐨̀ 𝐜𝐡𝐮𝐲ệ𝐧 𝐜𝐨́ 𝐭𝐡𝐞̂̉ 𝐚̉𝐧𝐡 𝐡ư𝐨̛̉𝐧𝐠 𝐥𝐨̛́𝐧 đ𝐞̂́𝐧 𝐪𝐮𝐲𝐞̂́𝐭 đ𝐢̣𝐧𝐡 𝐨̛̉ 𝐥𝐚̣𝐢 𝐡𝐚𝐲 𝐫𝐨̛̀𝐢 đ𝐢 𝐜𝐮̉𝐚 𝐧𝐡𝐚̂𝐧 𝐯𝐢𝐞̂𝐧 𝐠𝐢𝐨̉𝐢. Tuy nhiên, nhiều lãnh đạo vẫn xem đây đơn thuần là việc hoàn thành biểu mẫu.

Khi buổi đánh giá trở thành một phiên “chấm điểm” một chiều, 𝐧𝐡𝐚̂𝐧 𝐯𝐢𝐞̂𝐧 𝐬𝐞̃ 𝐩𝐡𝐨̀𝐧𝐠 𝐭𝐡𝐮̉, 𝐜𝐨̀𝐧 𝐪𝐮𝐚̉𝐧 𝐥ý 𝐝𝐞̂̃ 𝐫𝐨̛𝐢 𝐯𝐚̀𝐨 𝐯𝐚𝐢 𝐭𝐫𝐨̀ 𝐩𝐡𝐚́𝐧 𝐱𝐞́𝐭. Đối thoại thực sự vì thế không thể diễn ra.

𝐁𝐚 𝐧𝐠𝐮𝐲𝐞̂𝐧 𝐭𝐚̆́𝐜 𝐠𝐢𝐮́𝐩 𝐭𝐡𝐚𝐲 đ𝐨̂̉𝐢 đ𝐢𝐞̂̀𝐮 đ𝐨́:

𝟏. 𝐁𝐚̆́𝐭 đ𝐚̂̀𝐮 𝐛𝐚̆̀𝐧𝐠 𝐜𝐚̂𝐮 𝐡𝐨̉𝐢, 𝐤𝐡𝐨̂𝐧𝐠 𝐩𝐡𝐚̉𝐢 𝐤𝐞̂́𝐭 𝐥𝐮𝐚̣̂𝐧

Hãy để nhân viên tự nhìn lại: điều gì họ tự hào và điều gì muốn làm khác đi. Cách mở đầu này giúp cuộc trao đổi cân bằng hơn ngay từ đầu.

𝟐. 𝐓𝐚́𝐜𝐡 𝐡𝐢ệ𝐮 𝐬𝐮𝐚̂́𝐭 𝐜𝐨̂𝐧𝐠 𝐯𝐢ệ𝐜 𝐤𝐡𝐨̉𝐢 𝐠𝐢𝐚́ 𝐭𝐫𝐢̣ 𝐜𝐨𝐧 𝐧𝐠ư𝐨̛̀𝐢

Một giai đoạn chưa đạt kỳ vọng không đồng nghĩa nhân viên “không đủ tốt”. Hãy phản hồi về kết quả và hành vi cụ thể, thay vì phán xét con người.

𝟑. 𝐊𝐞̂́𝐭 𝐭𝐡𝐮́𝐜 𝐛𝐚̆̀𝐧𝐠 𝐤𝐞̂́ 𝐡𝐨𝐚̣𝐜𝐡 𝐩𝐡𝐚́𝐭 𝐭𝐫𝐢𝐞̂̉𝐧

Đừng chỉ nhìn lại bảng điểm quá khứ. Hãy cùng thống nhất: ba tháng tới cần phát triển điều gì và người quản lý sẽ hỗ trợ ra sao?

Bộ phận nhân sự cũng có thể trang bị cho quản lý một khung câu hỏi mở, thay vì chỉ cung cấp biểu mẫu đánh giá.

Đây là một phần của năng lực "𝐊𝐡𝐮𝐲𝐞̂́𝐧 𝐤𝐡𝐢́𝐜𝐡 𝐬𝐮̛̣ 𝐱𝐮𝐚̂́𝐭 𝐬𝐚̆́𝐜" 𝐭𝐫𝐨𝐧𝐠 𝐜𝐡ư𝐨̛𝐧𝐠 𝐭𝐫𝐢̀𝐧𝐡 𝐂𝐫𝐞𝐬𝐭𝐜𝐨𝐦 𝐋.𝐄.𝐀.𝐃.𝐑.

Buổi đánh giá gần nhất trong đội ngũ của bạn là một cuộc đối thoại hay một buổi chấm điểm?

𝐈𝐦 𝐥𝐚̣̆𝐧𝐠 𝐜𝐮̃𝐧𝐠 𝐥𝐚̀ 𝐦𝐨̣̂𝐭 𝐜𝐚̂𝐮 𝐭𝐫𝐚̉ 𝐥𝐨̛̀𝐢

Nhiều lãnh đạo sợ im lặng trong cuộc họp, coi đó là dấu hiệu của sự lúng túng, thiếu chuẩn bị, hoặc mất kiểm soát.

Vì vậy họ có xu hướng lấp đầy mọi khoảng trống bằng lời nói, ngay cả khi chưa thực sự có điều gì cần nói thêm.

Nhưng 𝐢𝐦 𝐥𝐚̣̆𝐧𝐠 𝐜𝐨́ 𝐜𝐡𝐮̉ đ𝐢́𝐜𝐡 𝐥𝐚̣𝐢 𝐥𝐚̀ 𝐦𝐨̣̂𝐭 𝐭𝐫𝐨𝐧𝐠 𝐧𝐡𝐮̛̃𝐧𝐠 𝐜𝐨̂𝐧𝐠 𝐜𝐮̣ 𝐠𝐢𝐚𝐨 𝐭𝐢𝐞̂́𝐩 𝐦𝐚̣𝐧𝐡 𝐧𝐡𝐚̂́𝐭 mà một lãnh đạo có thể dùng.

Một khoảng dừng trước khi trả lời câu hỏi khó cho thấy bạn đang cân nhắc nghiêm túc.

Một khoảng lặng sau khi ai đó chia sẻ điều khó nói mời gọi họ nói tiếp, thay vì vội vàng chuyển đề tài.

Việc áp dụng hôm nay: trong cuộc trò chuyện tiếp theo, thử để im lặng tồn tại thêm vài giây sau khi người khác nói xong, trước khi bạn phản hồi. Đừng vội lấp đầy nó.

𝐁𝐚̣𝐧 𝐜𝐨́ đ𝐚𝐧𝐠 𝐬𝐨̛̣ 𝐧𝐡𝐮̛̃𝐧𝐠 𝐤𝐡𝐨𝐚̉𝐧𝐠 𝐥𝐚̣̆𝐧𝐠 𝐭𝐫𝐨𝐧𝐠 𝐠𝐢𝐚𝐨 𝐭𝐢𝐞̂́𝐩 𝐜𝐮̉𝐚 𝐜𝐡𝐢́𝐧𝐡 𝐦𝐢̀𝐧𝐡 𝐤𝐡𝐨̂𝐧𝐠?

𝐓𝐫ư𝐨̛́𝐜 𝐤𝐡𝐢 𝐦𝐨̣̂𝐭 𝐜𝐡𝐢̉ 𝐭𝐡𝐢̣ “𝐭ư𝐨̛̉𝐧𝐠 đ𝐚̃ 𝐫𝐨̃” 𝐭𝐫𝐨̛̉ 𝐭𝐡𝐚̀𝐧𝐡 𝐜𝐡𝐮𝐲ệ𝐧 𝐜𝐮̉𝐚 𝐦𝐚𝐲 𝐫𝐮̉𝐢

Một chỉ thị, một email hay một câu hỏi tưởng như rất nhỏ cũng có thể quyết định kết quả công việc và mức độ gắn kết của đội ngũ.

Câu chuyện quản lý xưởng cơ khí có lô hàng bị trả lại chỉ vì một chỉ thị “tưởng đã rõ” cho thấy: 𝐠𝐢𝐚𝐨 𝐭𝐢𝐞̂́𝐩 𝐥𝐚̃𝐧𝐡 đ𝐚̣𝐨 𝐤𝐡𝐨̂𝐧𝐠 𝐜𝐡𝐢̉ 𝐥𝐚̀ 𝐤ỹ 𝐧𝐚̆𝐧𝐠 𝐦𝐞̂̀𝐦, 𝐦𝐚̀ 𝐚̉𝐧𝐡 𝐡ư𝐨̛̉𝐧𝐠 𝐭𝐫𝐮̛̣𝐜 𝐭𝐢𝐞̂́𝐩 đ𝐞̂́𝐧 𝐡𝐢ệ𝐮 𝐪𝐮𝐚̉ 𝐤𝐢𝐧𝐡 𝐝𝐨𝐚𝐧𝐡.

Chương trình 𝐂𝐫𝐞𝐬𝐭𝐜𝐨𝐦 𝐋.𝐄.𝐀.𝐃.𝐑. 𝐩𝐡𝐚́𝐭 𝐭𝐫𝐢𝐞̂̉𝐧 𝐧𝐚̆𝐧𝐠 𝐥𝐮̛̣𝐜 "𝐗𝐚̂𝐲 𝐝𝐮̛̣𝐧𝐠 𝐪𝐮𝐚𝐧 𝐡ệ 𝐭𝐢́𝐜𝐡 𝐜𝐮̛̣𝐜" cùng 9 năng lực lãnh đạo cốt lõi trong 12 tháng, thông qua nội dung từ hơn 30 chuyên gia quốc tế, sự dẫn dắt trực tiếp của giảng viên Việt Nam và hoạt động thực hành cùng nhóm đồng cấp mỗi tháng.

Phương pháp này đã đào tạo hơn 1 triệu lãnh đạo tại 60 quốc gia và được nhiều doanh nghiệp như Vietcombank, Nestlé, FPT, Toyota lựa chọn.

Hiện Crestcom mời doanh nghiệp đăng ký một 𝐛𝐮𝐨̂̉𝐢 đ𝐚̀𝐨 𝐭𝐚̣𝐨 𝐭𝐫𝐚̉𝐢 𝐧𝐠𝐡𝐢ệ𝐦 𝐌𝐈𝐄̂̃𝐍 𝐏𝐇𝐈́ 𝐭𝐫𝐢̣ 𝐠𝐢𝐚́ 𝟐.𝟓𝟎𝟎 𝐔𝐒𝐃, tổ chức trực tiếp tại công ty và không ràng buộc đăng ký chương trình.

Đội ngũ quản lý sẽ được trực tiếp trải nghiệm phương pháp trước khi đưa ra quyết định.

Nhắn tin dưới bài viết hoặc liên hệ 𝐇𝐨𝐭𝐥𝐢𝐧𝐞/𝐙𝐚𝐥𝐨 𝟎𝟗𝟎𝟐 𝟏𝟓𝟏 𝟐𝟑𝟒 để đăng ký.

Một chỉ thị rõ ràng hôm nay có thể bảo vệ một lô hàng, một khách hàng hoặc một nhân sự giỏi vào ngày mai.

𝐊𝐞̂̉ 𝐜𝐡𝐮𝐲ệ𝐧: 𝐜𝐨̂𝐧𝐠 𝐜𝐮̣ 𝐠𝐚̂𝐲 𝐚̉𝐧𝐡 𝐡ư𝐨̛̉𝐧𝐠 𝐦𝐚̣𝐧𝐡 𝐡𝐨̛𝐧 𝐬𝐨̂́ 𝐥𝐢ệ𝐮

Một giám đốc trình bày báo cáo an toàn lao động với đầy đủ biểu đồ và tỷ lệ. Đội ngũ gật đầu, ghi chép nhưng quên gần hết chỉ sau một tuần.

Một giám đốc khác kể câu chuyện ngắn về người công nhân suýt gặp tai nạn vì bỏ qua một bước kiểm tra. Ba tháng sau, câu chuyện ấy vẫn được nhắc lại mỗi khi đội ngũ nhắc nhau tuân thủ quy trình.

Điều đó không có nghĩa số liệu vô ích. 𝐒𝐨̂́ 𝐥𝐢ệ𝐮 𝐭𝐡𝐮𝐲𝐞̂́𝐭 𝐩𝐡𝐮̣𝐜 𝐥ý 𝐭𝐫𝐢́, 𝐜𝐨̀𝐧 𝐜𝐚̂𝐮 𝐜𝐡𝐮𝐲ệ𝐧 𝐜𝐡𝐚̣𝐦 đ𝐞̂́𝐧 𝐜𝐚̉𝐦 𝐱𝐮́𝐜 𝐯𝐚̀ 𝐤ý 𝐮̛́𝐜.

Một con số thường được ghi nhớ như dữ kiện rời rạc. Trong khi đó, câu chuyện có nhân vật, tình huống và cảm xúc được tiếp nhận như một trải nghiệm. 𝐓𝐫𝐚̉𝐢 𝐧𝐠𝐡𝐢ệ𝐦 𝐭𝐡ư𝐨̛̀𝐧𝐠 đư𝐨̛̣𝐜 𝐠𝐡𝐢 𝐧𝐡𝐨̛́ 𝐥𝐚̂𝐮 𝐡𝐨̛𝐧 𝐝𝐮̛̃ 𝐤𝐢ệ𝐧.

𝐌𝐨̣̂𝐭 𝐜𝐚̂𝐮 𝐜𝐡𝐮𝐲ệ𝐧 𝐜𝐨́ 𝐬𝐮̛́𝐜 𝐚̉𝐧𝐡 𝐡ư𝐨̛̉𝐧𝐠 𝐭𝐫𝐨𝐧𝐠 𝐜𝐨̂𝐧𝐠 𝐯𝐢ệ𝐜 𝐜𝐚̂̀𝐧 𝐛𝐚 𝐲𝐞̂́𝐮 𝐭𝐨̂́:

• 𝐍𝐡𝐚̂𝐧 𝐯𝐚̣̂𝐭 𝐜𝐮̣ 𝐭𝐡𝐞̂̉: một người thật hoặc tình huống điển hình
• 𝐗𝐮𝐧𝐠 đ𝐨̣̂𝐭 𝐡𝐨𝐚̣̆𝐜 𝐫𝐮̉𝐢 𝐫𝐨: điều đã xảy ra hoặc có thể xảy ra
• 𝐁𝐚̀𝐢 𝐡𝐨̣𝐜 𝐫𝐨̃ 𝐫𝐚̀𝐧𝐠: thông điệp gắn trực tiếp với hành động cần thực hiện

𝐁𝐚 𝐛ư𝐨̛́𝐜 𝐚́𝐩 𝐝𝐮̣𝐧𝐠:

1. Chuẩn bị một câu chuyện ngắn minh hoạ cho thông điệp chính, bên cạnh số liệu.

2. Giữ câu chuyện dưới một phút để tránh làm loãng trọng tâm.

3. Kết thúc bằng một câu nêu rõ hành động bạn cần đội ngũ thực hiện.

𝐒𝐨̂́ 𝐥𝐢ệ𝐮 𝐭𝐚̣𝐨 𝐜𝐨̛ 𝐬𝐨̛̉ đ𝐞̂̉ 𝐭𝐢𝐧, 𝐜𝐨̀𝐧 𝐜𝐚̂𝐮 𝐜𝐡𝐮𝐲ệ𝐧 𝐭𝐚̣𝐨 𝐥ý 𝐝𝐨 đ𝐞̂̉ 𝐧𝐡𝐨̛́ 𝐯𝐚̀ 𝐡𝐚̀𝐧𝐡 đ𝐨̣̂𝐧𝐠.

Kể chuyện cũng là một công cụ được rèn luyện trong năng lực “𝐆𝐚̂𝐲 𝐚̉𝐧𝐡 𝐡ư𝐨̛̉𝐧𝐠 𝐥𝐞̂𝐧 𝐧𝐠ư𝐨̛̀𝐢 𝐤𝐡𝐚́𝐜” của chương trình 𝐂𝐫𝐞𝐬𝐭𝐜𝐨𝐦 𝐋.𝐄.𝐀.𝐃.𝐑.

Trong lần trình bày gần nhất, đội ngũ nhớ lâu hơn điều gì: con số hay câu chuyện đi kèm?

𝐊𝐡𝐨𝐚̉𝐧𝐡 𝐤𝐡𝐚̆́𝐜 𝐚𝐢 đ𝐨́ 𝐭𝐡𝐮̛̣𝐜 𝐬𝐮̛̣ 𝐧𝐠𝐡𝐞 𝐛𝐚̣𝐧 𝐧𝐨́𝐢 𝐡𝐞̂́𝐭 𝐜𝐚̂𝐮

Hãy nhớ lại một lần bạn đang gặp khó khăn, và có một người không vội đưa lời khuyên, không vội chuyển đề tài, họ chỉ ngồi đó, nhìn bạn, và để bạn nói hết những gì cần nói.

Cảm giác đó khác hẳn với việc được "giải quyết vấn đề" nhanh gọn.
Nó là cảm giác được nhìn thấy, được coi là quan trọng đủ để dành trọn thời gian cho.

𝐋𝐚̀ 𝐦𝐨̣̂𝐭 𝐧𝐠ư𝐨̛̀𝐢 𝐥𝐚̃𝐧𝐡 đ𝐚̣𝐨, 𝐛𝐚̣𝐧 𝐜𝐨́ 𝐜𝐨̛ 𝐡𝐨̣̂𝐢 𝐭𝐫𝐚𝐨 𝐥𝐚̣𝐢 đ𝐮́𝐧𝐠 𝐤𝐡𝐨𝐚̉𝐧𝐡 𝐤𝐡𝐚̆́𝐜 đ𝐨́ 𝐜𝐡𝐨 𝐧𝐡𝐚̂𝐧 𝐯𝐢𝐞̂𝐧 𝐜𝐮̉𝐚 𝐦𝐢̀𝐧𝐡, 𝐦𝐨̂̃𝐢 𝐧𝐠𝐚̀𝐲, 𝐜𝐡𝐢̉ 𝐛𝐚̆̀𝐧𝐠 𝐜𝐚́𝐜𝐡 𝐜𝐡𝐚̣̂𝐦 𝐥𝐚̣𝐢 𝐯𝐚̀𝐢 𝐩𝐡𝐮́𝐭 𝐯𝐚̀ 𝐭𝐡𝐮̛̣𝐜 𝐬𝐮̛̣ 𝐜𝐨́ 𝐦𝐚̣̆𝐭.

Không cần một buổi họp lớn hay một chương trình cải tổ nào.

Chỉ cần, lần tới 𝐤𝐡𝐢 𝐚𝐢 đ𝐨́ 𝐦𝐨̛̉ 𝐥𝐨̛̀𝐢 𝐯𝐨̛́𝐢 𝐛𝐚̣𝐧, 𝐡𝐚̃𝐲 đ𝐚̣̆𝐭 đ𝐢ệ𝐧 𝐭𝐡𝐨𝐚̣𝐢 𝐱𝐮𝐨̂́𝐧𝐠, 𝐪𝐮𝐚𝐲 𝐧𝐠ư𝐨̛̀𝐢 𝐥𝐚̣𝐢, 𝐯𝐚̀ 𝐧𝐠𝐡𝐞 𝐡𝐞̂́𝐭 𝐜𝐚̂𝐮.

Hôm nay bạn có thể trao khoảnh khắc đó cho ai?

𝐐𝐮𝐚̉𝐧 𝐥ý 𝐱ư𝐨̛̉𝐧𝐠 𝐜𝐨̛ 𝐤𝐡𝐢́ 𝐯𝐚̀ 𝐧𝐡𝐮̛̃𝐧𝐠 𝐜𝐡𝐢̉ 𝐭𝐡𝐢̣ “𝐭ư𝐨̛̉𝐧𝐠 đ𝐚̃ 𝐫𝐨̃”

Một quản lý xưởng cơ khí thường giao việc bằng câu: “𝐋𝐚̀𝐦 đ𝐮́𝐧𝐠 𝐛𝐚̉𝐧 𝐯𝐞̃, 𝐠𝐢𝐚𝐨 đ𝐮́𝐧𝐠 𝐡𝐞̣𝐧 𝐥𝐚̀ đư𝐨̛̣𝐜.” Theo anh, như vậy đã đủ rõ vì người trong nghề đều hiểu.

Cho đến khi một lô hàng lớn bị trả lại. Sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn nội bộ nhưng không đạt mức dung sai khắt khe hơn của khách hàng. Anh biết yêu cầu đặc biệt này nhưng 𝐤𝐡𝐨̂𝐧𝐠 𝐧𝐨́𝐢 𝐫𝐨̃ 𝐯𝐢̀ 𝐧𝐠𝐡𝐢̃ 𝐭𝐨̂̉ 𝐭𝐫ư𝐨̛̉𝐧𝐠 𝐬𝐞̃ 𝐭𝐮̛̣ 𝐡𝐢𝐞̂̉𝐮.

Thiệt hại không chỉ nằm ở lô hàng, mà còn ảnh hưởng đến uy tín với một khách hàng lớn.

Khi phân tích nguyên nhân, anh nhận ra 𝐜𝐡𝐢̉ 𝐭𝐡𝐢̣ “𝐥𝐚̀𝐦 đ𝐮́𝐧𝐠 𝐛𝐚̉𝐧 𝐯𝐞̃” đ𝐚̃ 𝐭𝐡𝐢𝐞̂́𝐮 𝐡𝐚𝐢 𝐭𝐡𝐨̂𝐧𝐠 𝐭𝐢𝐧 𝐪𝐮𝐚𝐧 𝐭𝐫𝐨̣𝐧𝐠:

• Tiêu chuẩn dung sai lần này khác gì so với thông thường
• Ai có quyền dừng dây chuyền khi phát hiện sai lệch

Tổ trưởng đã không làm sai. 𝐇𝐨̣ 𝐜𝐡𝐢̉ 𝐭𝐡𝐮̛̣𝐜 𝐡𝐢ệ𝐧 𝐭𝐡𝐞𝐨 𝐧𝐡𝐮̛̃𝐧𝐠 𝐭𝐡𝐨̂𝐧𝐠 𝐭𝐢𝐧 𝐦𝐢̀𝐧𝐡 đư𝐨̛̣𝐜 𝐜𝐮𝐧𝐠 𝐜𝐚̂́𝐩.

Từ đó, với mỗi đơn hàng đặc biệt, anh luôn làm rõ tiêu chuẩn, quyền xử lý khi có bất thường và yêu cầu tổ trưởng nhắc lại cách hiểu trước khi sản xuất.

Đơn hàng lớn tiếp theo được hoàn thành đúng chuẩn ngay từ lần đầu, không phát sinh trả hàng.

𝐆𝐢𝐚𝐨 𝐯𝐢ệ𝐜 𝐫𝐨̃ 𝐫𝐚̀𝐧𝐠 𝐤𝐡𝐨̂𝐧𝐠 𝐩𝐡𝐚̉𝐢 𝐥𝐚̀ 𝐧𝐨́𝐢 đ𝐢𝐞̂̀𝐮 𝐦𝐢̀𝐧𝐡 𝐧𝐠𝐡𝐢̃ 𝐧𝐠ư𝐨̛̀𝐢 𝐤𝐡𝐚́𝐜 đ𝐚̃ 𝐛𝐢𝐞̂́𝐭, 𝐦𝐚̀ 𝐥𝐚̀ 𝐛𝐚̉𝐨 đ𝐚̉𝐦 𝐡𝐨̣ 𝐡𝐢𝐞̂̉𝐮 đ𝐮́𝐧𝐠 𝐧𝐡𝐮̛̃𝐧𝐠 𝐠𝐢̀ 𝐜𝐚̂̀𝐧 𝐥𝐚̀𝐦.

Bạn có đang giao việc dựa trên sự rõ ràng, hay dựa trên giả định rằng người khác sẽ tự hiểu?

𝐇𝐨̉𝐢 𝐭𝐡𝐚𝐲 𝐯𝐢̀ 𝐫𝐚 𝐥ệ𝐧𝐡: 𝐧𝐠𝐡ệ 𝐭𝐡𝐮𝐚̣̂𝐭 đ𝐚̣̆𝐭 𝐜𝐚̂𝐮 𝐡𝐨̉𝐢 𝐜𝐨𝐚𝐜𝐡𝐢𝐧𝐠

Khi nhân viên mang một vấn đề đến, phản xạ tự nhiên của nhiều lãnh đạo là đưa ngay giải pháp. Điều này có thể xử lý công việc nhanh hơn trước mắt, nhưng lâu dài lại khiến đội ngũ phụ thuộc và ít chủ động hơn.

Mỗi lần đưa sẵn đáp án, người quản lý vô tình truyền đi thông điệp: “Không cần tự suy nghĩ, cứ mang vấn đề đến, sếp sẽ giải quyết.”

Đ𝐚̣̆𝐭 𝐜𝐚̂𝐮 𝐡𝐨̉𝐢 𝐜𝐨𝐚𝐜𝐡𝐢𝐧𝐠 𝐥𝐚̀ 𝐜𝐚́𝐜𝐡 𝐡𝐨̂̃ 𝐭𝐫𝐨̛̣ 𝐧𝐡𝐚̂𝐧 𝐯𝐢𝐞̂𝐧 𝐦𝐚̀ 𝐤𝐡𝐨̂𝐧𝐠 𝐥𝐚̀𝐦 𝐭𝐡𝐚𝐲 𝐩𝐡𝐚̂̀𝐧 𝐭ư 𝐝𝐮𝐲 𝐜𝐮̉𝐚 𝐡𝐨̣.

𝐁𝐨̂́𝐧 𝐝𝐚̣𝐧𝐠 𝐜𝐚̂𝐮 𝐡𝐨̉𝐢 𝐡𝐮̛̃𝐮 𝐢́𝐜𝐡 đ𝐞̂̉ 𝐥𝐮𝐲ệ𝐧:

𝐂𝐚̂𝐮 𝐡𝐨̉𝐢 𝐦𝐨̛̉ 𝐤𝐡𝐮𝐧𝐠 𝐯𝐚̂́𝐧 đ𝐞̂̀: "𝐓𝐡𝐞𝐨 𝐞𝐦, 𝐯𝐚̂́𝐧 đ𝐞̂̀ 𝐜𝐨̂́𝐭 𝐥𝐨̃𝐢 𝐨̛̉ đ𝐚̂𝐲 𝐥𝐚̀ 𝐠𝐢̀?": giúp nhân viên tự định nghĩa lại vấn đề, đôi khi họ nhận ra vấn đề thật khác với điều họ nghĩ ban đầu.

𝐂𝐚̂𝐮 𝐡𝐨̉𝐢 𝐦𝐨̛̉ 𝐫𝐨̣̂𝐧𝐠 𝐩𝐡ư𝐨̛𝐧𝐠 𝐚́𝐧: "𝐄𝐦 đ𝐚̃ 𝐧𝐠𝐡𝐢̃ đ𝐞̂́𝐧 𝐧𝐡𝐮̛̃𝐧𝐠 𝐜𝐚́𝐜𝐡 𝐧𝐚̀𝐨 𝐫𝐨̂̀𝐢?": trước khi bạn góp ý, hãy để họ trình bày hết những gì đã cân nhắc.

𝐂𝐚̂𝐮 𝐡𝐨̉𝐢 𝐤𝐢𝐞̂̉𝐦 𝐭𝐫𝐚 𝐡ệ 𝐪𝐮𝐚̉: "𝐍𝐞̂́𝐮 𝐜𝐡𝐨̣𝐧 𝐜𝐚́𝐜𝐡 đ𝐨́, đ𝐢𝐞̂̀𝐮 𝐠𝐢̀ 𝐜𝐨́ 𝐭𝐡𝐞̂̉ 𝐱𝐚̉𝐲 𝐫𝐚 𝐭𝐢𝐞̂́𝐩 𝐭𝐡𝐞𝐨?": giúp nhân viên tự đánh giá rủi ro thay vì bạn chỉ ra hộ.

𝐂𝐚̂𝐮 𝐡𝐨̉𝐢 𝐜𝐡𝐨̂́𝐭 𝐡𝐚̀𝐧𝐡 đ𝐨̣̂𝐧𝐠: "𝐕𝐚̣̂𝐲 𝐛ư𝐨̛́𝐜 đ𝐚̂̀𝐮 𝐭𝐢𝐞̂𝐧 𝐞𝐦 𝐬𝐞̃ 𝐥𝐚̀𝐦 𝐥𝐚̀ 𝐠𝐢̀?": chuyển buổi trò chuyện từ than phiền hoặc bàn luận sang cam kết cụ thể.

𝟑 𝐛ư𝐨̛́𝐜 đ𝐞̂̉ 𝐥𝐮𝐲ệ𝐧 𝐭𝐡𝐨́𝐢 𝐪𝐮𝐞𝐧 𝐡𝐨̉𝐢 𝐭𝐡𝐚𝐲 𝐯𝐢̀ 𝐫𝐚 𝐥ệ𝐧𝐡:

1. Đặt ít nhất một câu hỏi trước khi đưa ra ý kiến.

2. Chấp nhận phương án khác với cách của mình, miễn là hợp lý và người thực hiện sẵn sàng chịu trách nhiệm.

3. Chỉ đưa đáp án trực tiếp khi tình huống cấp bách hoặc có mức độ rủi ro cao.

𝐋𝐚̃𝐧𝐡 đ𝐚̣𝐨 𝐠𝐢𝐨̉𝐢 𝐤𝐡𝐨̂𝐧𝐠 𝐜𝐡𝐢̉ 𝐠𝐢𝐚̉𝐢 𝐪𝐮𝐲𝐞̂́𝐭 𝐯𝐚̂́𝐧 đ𝐞̂̀, 𝐦𝐚̀ 𝐜𝐨̀𝐧 𝐩𝐡𝐚́𝐭 𝐭𝐫𝐢𝐞̂̉𝐧 𝐧𝐚̆𝐧𝐠 𝐥𝐮̛̣𝐜 𝐭𝐮̛̣ 𝐠𝐢𝐚̉𝐢 𝐪𝐮𝐲𝐞̂́𝐭 𝐯𝐚̂́𝐧 đ𝐞̂̀ 𝐜𝐡𝐨 đ𝐨̣̂𝐢 𝐧𝐠𝐮̃.

Đây là kỹ năng cốt lõi trong năng lực “Khuyến khích sự xuất sắc” của chương trình Crestcom L.E.A.D.R., giúp người quản lý chuyển từ vai trò đưa đáp án sang phát triển khả năng tự chủ của nhân viên.

𝐋𝐚̂̀𝐧 𝐠𝐚̂̀𝐧 𝐧𝐡𝐚̂́𝐭 𝐧𝐡𝐚̂𝐧 𝐯𝐢𝐞̂𝐧 𝐦𝐚𝐧𝐠 𝐯𝐚̂́𝐧 đ𝐞̂̀ đ𝐞̂́𝐧, 𝐛𝐚̣𝐧 𝐡𝐨̉𝐢 𝐭𝐫ư𝐨̛́𝐜 𝐡𝐚𝐲 𝐭𝐫𝐚̉ 𝐥𝐨̛̀𝐢 𝐧𝐠𝐚𝐲?

𝐍𝐠ư𝐨̛̀𝐢 𝐬𝐚́𝐧𝐠 𝐥𝐚̣̂𝐩 𝐜𝐡𝐮𝐨̂̃𝐢 𝐬𝐢𝐞̂𝐮 𝐭𝐡𝐢̣ 𝐦𝐢𝐧𝐢 𝐯𝐚̀ 𝐛𝐚 𝐠𝐢𝐚̂𝐲 𝐢𝐦 𝐥𝐚̣̆𝐧𝐠 𝐭𝐫ư𝐨̛́𝐜 𝐦𝐨̂̃𝐢 𝐪𝐮𝐲𝐞̂́𝐭 đ𝐢̣𝐧𝐡 𝐤𝐡𝐨́

Một người sáng lập chuỗi siêu thị mini nổi tiếng với khả năng trả lời gần như ngay lập tức mọi câu hỏi. Nhân viên nể sự quyết đoán của anh, nhưng không ít quyết định nhanh sau đó phải điều chỉnh.

Khi được hỏi có nên đóng một cửa hàng đang thua lỗ, anh không trả lời ngay. Sau ba giây im lặng, anh hỏi:

“Chúng ta đã thử những gì nhưng chưa hiệu quả?”

Khoảng dừng ngắn ấy đã thay đổi cuộc trò chuyện. Người quản lý cửa hàng không còn chỉ chờ quyết định từ cấp trên, mà bắt đầu phân tích những giải pháp đã thực hiện. Nhờ đó, cả hai tìm ra một hướng đi mới.

Từ lần ấy, anh chủ động dừng lại vài giây trước những câu hỏi quan trọng. Không phải vì thiếu tự tin, mà vì hiểu rằng 𝐪𝐮𝐲𝐞̂́𝐭 đ𝐨𝐚́𝐧 𝐤𝐡𝐨̂𝐧𝐠 𝐜𝐨́ 𝐧𝐠𝐡𝐢̃𝐚 𝐥𝐚̀ 𝐭𝐫𝐚̉ 𝐥𝐨̛̀𝐢 𝐧𝐡𝐚𝐧𝐡 𝐧𝐡𝐚̂́𝐭, 𝐦𝐚̀ 𝐥𝐚̀ đư𝐚 𝐫𝐚 𝐪𝐮𝐲𝐞̂́𝐭 đ𝐢̣𝐧𝐡 đ𝐮́𝐧𝐠 𝐥𝐮́𝐜 𝐧𝐡𝐚̂́𝐭.

Đây là một biểu hiện nhỏ của năng lực “Làm gương phát triển bản thân”: biết điều chỉnh phản xạ và chậm lại khi cần thiết.

𝐋𝐚̂̀𝐧 𝐠𝐚̂̀𝐧 𝐧𝐡𝐚̂́𝐭 đ𝐨̂́𝐢 𝐝𝐢ệ𝐧 𝐦𝐨̣̂𝐭 𝐜𝐚̂𝐮 𝐡𝐨̉𝐢 𝐤𝐡𝐨́, 𝐛𝐚̣𝐧 𝐭𝐫𝐚̉ 𝐥𝐨̛̀𝐢 𝐧𝐠𝐚𝐲 𝐡𝐚𝐲 𝐜𝐡𝐨 𝐦𝐢̀𝐧𝐡 𝐯𝐚̀𝐢 𝐠𝐢𝐚̂𝐲 đ𝐞̂̉ 𝐭𝐡𝐮̛̣𝐜 𝐬𝐮̛̣ 𝐬𝐮𝐲 𝐧𝐠𝐡𝐢̃?

𝐓𝐫ư𝐨̛̉𝐧𝐠 𝐩𝐡𝐨̀𝐧𝐠 𝐤𝐢𝐧𝐡 𝐝𝐨𝐚𝐧𝐡 𝐝ư𝐨̛̣𝐜 𝐩𝐡𝐚̂̉𝐦 𝐯𝐚̀ 𝐞𝐦𝐚𝐢𝐥 𝐝𝐚̀𝐢 𝟑 𝐭𝐫𝐚𝐧𝐠 𝐤𝐡𝐨̂𝐧𝐠 𝐚𝐢 đ𝐨̣𝐜 𝐡𝐞̂́𝐭

Một trưởng phòng kinh doanh dược phẩm có 𝐭𝐡𝐨́𝐢 𝐪𝐮𝐞𝐧 𝐠𝐮̛̉𝐢 𝐞𝐦𝐚𝐢𝐥 𝐫𝐚̂́𝐭 𝐜𝐡𝐢 𝐭𝐢𝐞̂́𝐭 𝐦𝐨̂̃𝐢 𝐤𝐡𝐢 𝐭𝐫𝐢𝐞̂̉𝐧 𝐤𝐡𝐚𝐢 chương trình bán hàng mới. Chị trình bày đầy đủ bối cảnh thị trường, số liệu tham khảo và lý do thay đổi, 𝐧𝐡ư𝐧𝐠 𝐲𝐞̂𝐮 𝐜𝐚̂̀𝐮 𝐪𝐮𝐚𝐧 𝐭𝐫𝐨̣𝐧𝐠 𝐧𝐡𝐚̂́𝐭 𝐥𝐚̣𝐢 𝐧𝐚̆̀𝐦 𝐨̛̉ 𝐜𝐮𝐨̂́𝐢 𝐞𝐦𝐚𝐢𝐥, đôi khi dài tới ba trang.

Phần lớn trình dược viên chỉ đọc lướt rồi tự suy đoán công việc cần thực hiện. Kết quả là dữ liệu báo cáo giữa các khu vực thiếu đồng nhất vì mỗi người hiểu yêu cầu theo một cách khác nhau.

Ban đầu, chị cho rằng đội ngũ thiếu cẩn thận. Cho đến khi một nhân viên lâu năm chia sẻ: “Email dài quá, chúng em thường chỉ đọc đoạn đầu và đoạn cuối.”

Chị nhận ra 𝐯𝐚̂́𝐧 đ𝐞̂̀ 𝐤𝐡𝐨̂𝐧𝐠 𝐧𝐚̆̀𝐦 𝐨̛̉ 𝐧𝐠ư𝐨̛̀𝐢 đ𝐨̣𝐜, 𝐦𝐚̀ 𝐨̛̉ 𝐜𝐚́𝐜𝐡 𝐬𝐚̆́𝐩 𝐱𝐞̂́𝐩 𝐭𝐡𝐨̂𝐧𝐠 𝐭𝐢𝐧.

Từ đó, 𝐦𝐨̂̃𝐢 𝐞𝐦𝐚𝐢𝐥 đ𝐞̂̀𝐮 𝐛𝐚̆́𝐭 đ𝐚̂̀𝐮 𝐛𝐚̆̀𝐧𝐠 𝐲𝐞̂𝐮 𝐜𝐚̂̀𝐮 𝐜𝐮̣ 𝐭𝐡𝐞̂̉, sau đó mới bổ sung lý do và bối cảnh cho những ai cần tìm hiểu thêm.

Ngay trong đợt triển khai tiếp theo, số liệu từ các khu vực đồng nhất hơn và những câu hỏi như “Chương trình này cần làm gì?” cũng giảm rõ rệt.

𝐆𝐢𝐚𝐨 𝐭𝐢𝐞̂́𝐩 𝐡𝐢ệ𝐮 𝐪𝐮𝐚̉ 𝐤𝐡𝐨̂𝐧𝐠 𝐧𝐚̆̀𝐦 𝐨̛̉ 𝐯𝐢ệ𝐜 𝐜𝐮𝐧𝐠 𝐜𝐚̂́𝐩 𝐭𝐡𝐚̣̂𝐭 𝐧𝐡𝐢𝐞̂̀𝐮 𝐭𝐡𝐨̂𝐧𝐠 𝐭𝐢𝐧, 𝐦𝐚̀ 𝐨̛̉ 𝐯𝐢ệ𝐜 đ𝐚̣̆𝐭 𝐭𝐡𝐨̂𝐧𝐠 𝐭𝐢𝐧 𝐪𝐮𝐚𝐧 𝐭𝐫𝐨̣𝐧𝐠 đ𝐮́𝐧𝐠 𝐯𝐢̣ 𝐭𝐫𝐢́.

Bạn thường đặt yêu cầu chính ở đầu hay cuối email?