Countryman - Học viện Thương hiệu và Chiến lược

[BRAND K66 - Countryman Academy]

Tên khoá học: Chiến lược thương hiệu tích hợp - Integrated Brand Strategy
Giảng viên: Nguyễn Đức Sơn, CEO & Founder của Interloka Brand Consultancy
________________

Brand K66 - học ở Hà Nội
Năm 2026 học viện Countryman sẽ chỉ tổ chức duy nhất 01 lớp ở Hà Nội và 01 lớp ở Đà Nẵng
Do diện tích lớp học thiết kế boutique bé, nên mỗi khoá chỉ nhận tối đa 34 CEO.
________________

SECTION 1
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH & MÔ HÌNH KINH DOANH
- Khoảng trắng chiến lược (white spaces) và cấu trúc mô hình kinh doanh (3-box biz model)
- Module 3-box và thẩm định tính khả thi mô hình kinh doanh
- Quản trị Chiến lược cạnh tranh và Mô hình kinh doanh
- Chiến lược đại dương Xanh & nguyên lý tiếp cận định vị thương hiệu
- Mô hình kinh doanh & định hướng tiếp cận chiến lược thương hiệu

SECTION 2
KHUNG CHIẾN LƯỢC THƯƠNG HIỆU
- Mục tiêu, cách thức xây dựng nội dung về chiến lược khác biệt thương hiệu (Brand Differentiation) và chiến lược nổi bật thương hiệu (Brand Distinctiveness).
- Cá tính thương hiệu (Brand identity) và nguyên lý tâm lý học “mặt nạ” (Persona) của Carl Jung
- Ý tưởng lớn chiến lược (Strategy Big Idea): tư duy tiếp cận và khung framework các bước triển khai.

Ví dụ thực hành trong khoá học.
Các cases thực hành cho 3 sections trên lấy từ các dự án Interloka đã triển khai cho doanh nghiệp tập đoàn (gói tư vấn truyền thống) & SME (gói BS+, tư vấn kèm huấn luyện Private Coaching)

SECTION 3
VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP VÀ THƯƠNG HIỆU
- Mục tiêu cốt lõi (purpose) và giá trị cốt lõi (core values) trong xây dựng văn hoá doanh nghiệp
- Hiểu bản chất và các nguyên tắc của quản trị văn hoá dựa vào quy luật tâm lý học
- Nguyên tắc xây dựng bộ giá trị cốt lõi văn hoá doanh nghiệp theo trường phái quản trị Neuro-culture của Edgar Schein

Tất cả các nội dung trên đúc kết thành Framework dựa vào căn cứ thực tiễn các dự án tư vấn chiến lược thương hiệu có tích hợp văn hoá doanh nghiệp Interloka đã triển khai cho các doanh nghiệp quy mô tập đoàn và SME.

Đối tượng học viên phù hợp: doanh chủ & CEO chịu trách nhiệm xây dựng, triển khai chiến lược.
Contact: 0902 065 965

Lãnh đạo và quản trị chiến lược

Sai lầm chiến thuật có thể thua một trận đánh. Còn sai lầm chiến lược sẽ thua cả một cuộc chiến. Ngay cả người trong cuộc, các lãnh đạo tài ba dày dạn chiến trận vẫn bối rối với lựa chọn bẻ lái phải hay trái, lùi hay tiến. Đường đi sẽ rất gập ghềnh, nguồn lực dễ lãng phí, đội ngũ dễ bối rối nếu người cầm lái chọn sai chiến lược.

Với các bộ phận thực thi trong một doanh nghiệp, không có bản guideline chiến lược giống như đánh trận nào biết trận đó, hoàn toàn mơ hồ mục tiêu để làm gì, con đường sẽ dẫn về đâu. Khi xây một ngôi nhà (thực thi) không có bản thiết kế (chiến lược) sẽ tốn kém và tủn mủn. Với những người quen làm việc đề cao tính logic, đây là tình trạng gây ra sự bối rối rất khó chịu do cảm giác lạc lối, mơ hồ về lựa chọn mục tiêu tầm nhìn.

Bài viết dưới đây là đúc kết của người viết về chiến lược thương hiệu trong hệ sinh thái tích hợp quản trị chiến lược nói chung. Sau bao trận lớn nhỏ, thương tích đầy mình, đúc kết được có vậy.
_______________

Ý TƯỞNG LỚN

David Ogilvy là một trong chuyên gia trong ngành tôi đọc lại nhiều nhất, ngẫm nghĩ nhiều nhất. Về tư duy nghĩ lớn làm kỹ từng tiểu tiết, đặc biệt quan điểm về tầm quan trọng của một ý tưởng lớn chiến lược. Doanh nghiệp có thể “nghiên cứu cho đến ngày tận thế”, nhưng sẽ không bao giờ có được danh tiếng và thành công trừ khi có được ý tưởng lớn đáng giá.

Là người làm chiến trải qua đủ kiểu đủ dạng toán khó, với tôi khó nhất, và cũng là hay nhất là hành trình đi tìm ý tưởng lớn cho doanh nghiệp.
→ Trong quân sự, một trận đánh lớn bên chiến thắng thường được dẫn dắt bởi một ý tưởng lớn tiếp cận cuộc chiến táo bạo của người cầm quân.
→ Với một quốc gia phát triển thịnh vượng, dù thế hệ lãnh đạo nào, cũng đều hướng đến giá trị, hướng đến lý tưởng dân tộc đó tôn thờ và theo đuổi là gì?
→ Với một doanh nghiệp, ý tưởng lớn là giá trị lõi (brand core) làm nên bản sắc riêng của tổ chức, bản sắc này làm lãnh đạo dấn thân, nhân viên được truyền cảm hứng và đến lượt nó thu hút đối tác khách hàng bên ngoài?
→ Ngay cả với một nhãn hàng, giá trị quan trọng nhất nó đại diện là gì? Điều gì khiến CEO, đội ngũ bán hàng, bạn viết nội dung tự tin nhất và tự
hào nhất khi giới thiệu với khách hàng?

Ý tưởng lớn thách thức kinh khủng. Bản thân các lãnh đạo doanh nghiệp nhiều người bao năm trời đau đáu vẫn mông lung về big idea của doanh nghiệp, của nhãn hàng mình là gì. Không tìm ra vì không thấy idea nào đủ big; không tìm ra, vì có quá nhiều lựa chọn “look big” nhưng thực tế không phải vậy.

Ý tưởng lớn là gì, không hẳn chỉ là câu chữ, không hẳn chỉ vì mục tiêu bán hàng thương mại đơn thuần. Ý tưởng lớn, sẽ gọi là big, khi nó như ngọn hải đăng, vừa có chức năng dẫn đường, nhưng cũng là niềm hy vọng, là khát khao và động lực của cả tổ chức, của chính người dẫn đầu. Tôi hiểu sâu sắc tại sao khi mình thuyết trình một big idea, tại sao người thẩm nhạy nhất, lý giải nội hàm đồng cảm nhất thường đều là một người: nhà sáng lập.

Ý tưởng lớn là kết quả eureka của cả một hành trình. Rất dài. Hành trình của trí tuệ, kinh nghiệm và cả sự bền bỉ kiên nhẫn.

"Mọi người cho rằng tôi là người rất giàu các ý tưởng lớn, nhưng trong sự nghiệp viết quảng cáo của mình, tôi chỉ có khoảng hơn 20 ý tưởng được coi là lớn. Các ý tưởng lớn luôn xuất hiện từ trong tiềm thức. Điều này đúng trong nghệ thuật, khoa học và trong cả quảng cáo. Nhưng tiềm thức của bạn cần phải nhận thức tốt, nếu không ý tưởng đó sẽ không thích hợp. Hãy nhồi thông tin vào suy nghĩ vô thức của bạn, sau đó nới lỏng các suy nghĩ logic. Bạn cũng có thể hỗ trợ cho quy trình này bằng cách tản bộ, tắm nước nóng hoặc uống nửa ly rượu vang đỏ. Nếu bất chợt đường dây kết nối trong tình trạng vô thức của bạn được mở, một ý tưởng lớn sẽ đến với bạn." (David Ogilvy)
_______________

GIẢI QUYẾT MỘT MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỤ THỂ

Chiến lược thương hiệu thuộc nhóm chiến lược chức năng (cùng với nhân sự, tài chính, phân phối, bán hàng). Do vậy nếu không thực sự bắt rễ sâu từ chiến lược cạnh tranh tổng thể của công ty, chiến lược chức năng khó mang lại hiệu quả thực sự đáng kể.

Trong cuốn sách về chiến lược Good Strategy Bad Strategy, tác giả Richard Rumelt có kết luận đáng lưu ý: khâu chẩn đoán hiện trạng là nền tảng quan trọng nhất của một Good Strategy. Sứ mệnh của chiến lược là “giải quyết một vấn đề kinh doanh”. Và chẩn đoán vấn đề kinh doanh doanh nghiệp đang gặp phải là việc làm tối quan trọng.

Nếu không chẩn đoán đúng sẽ không thể đưa ra giải pháp chuyên môn tương thích về chiến lược thương hiệu. Những người được học được làm bài bản về thương hiệu ai cũng biết những khái niệm nằm lòng như khác biệt hoá, tính cách thương hiệu hay hình mẫu thương hiệu. Nhưng mọi giải pháp chuyên môn sẽ không có ý nghĩa gì nếu dựa trên phân tích không đủ sâu và chẩn đoán sai về hiện trạng sức khoẻ thương hiệu. Kiến thức & trải nghiệm về quản trị kinh doanh là nền tảng rất quan trọng cho bất kỳ đề xuất chiến lược thương hiệu nào.
_______________

ĐÓNG GÓI THÀNH MODULE

Thế giới nghiên cứu phát triển các trường phái về Branding từ lâu rồi. Vấn đề là chúng ta có hiểu đúng & nhất là làm đúng hay chưa thôi. Cần có khả năng chắt lọc, gạn đục khơi trong để chọn ra những quy luật, những bài bản phù hợp nhất. Chuẩn Quốc tế ý là các phương pháp luận cần được chứng thực ở tầm quốc tế, được số đông các thương hiệu quốc tế chấp nhận và ứng dụng. Đừng ngạc nhiên khi đây đó có những quan điểm, những bài viết đi ngược số đông. Nhưng cái gì được số đông áp dụng thành công thì mới được gọi là chuẩn lý thuyết cho thực hành.
Những khái niệm cơ bản thông dụng giới doanh nghiệp & marketing đang dùng ngày nay như định vị, USP, neuromarketing … thực chất đã trải qua quá trình nghiên cứu, đúc kết và thử nghiệm “lâm sàng” rất lâu trước khi trở nên phổ biến. Các cuốn sách kinh điển về marketing có giá trị được viết sau chục năm có lẻ là bình thường. Vàng ròng chưa bao giờ được sản xuất kiểu fast-food.. Theo thời gian các lý thuyết về branding đã được bổ sung liên tục thay vì chỉ dừng lại về Brand Differentiation. Brand Relevance (chiến lược về sự phù hợp) & Neuromarketing (với lý thuyết về Brand Distinctiveness - sự nổi bật thương hiệu) là những phương pháp luận bổ sung tuyệt vời. Thậm chí, đối với các nhãn hàng hướng tới thị trường đại chúng, các nguyên lý về Neuromarketing ngày càng trở nên quan trọng ở giai đoạn triển khai các hoạt động mang tính thực thi như bộ nhận diện, thực thi quảng cáo và content. Cách tiếp cận toàn diện là điều không thể thiếu khi nhắc đến chiến lược thương hiệu.
_______________

KHẢ THI ĐỂ TRIỂN KHAI

Thật sai lầm khi cho rằng chiến lược được quyền tồn tại độc lập với kết quả thực thi của chiến thuật. Đây là câu nói nổi tiếng của Karl von Clausewitz - vị tướng tài của nước Phổ, tác giả của cuốn sách “ Bàn về chiến tranh”, một tác phẩm về nghệ thuật chiến tranh có giá trị trong lịch sử nhân loại.

Nếu một chiến lược thương hiệu không hiển diện và không thể hiển diện rõ nét ở khâu chiến thuật, đó là một chiến lược thất bại. Chiến lược thường được hoạch định bởi lãnh đạo cùng đội ngũ quản lý cao cấp. Nhưng thực thi chiến lược đòi hỏi sự tham gia của cả tổ chức. Và cuối cùng, chiến lược thương hiệu phải dễ hiểu, dễ áp dụng cho toàn tổ chức. Chiến lược không phải chỉ để dành cho mỗi CEO hay CMO. Ít nhất đội ngũ quản lý và những nhân sự chủ chốt cần hiểu đúng như nhau và biết cách triển khai.

Đơn giản khi viết một bài content đăng trên Facebook, khi chạy một quảng cáo trên Google, bản thân người làm (có thể vị trí junior hoặc manager) đều đang hiện thực hoá sứ mệnh chiến lược của công ty hoặc của một nhãn hàng. Nếu người triển khai hiểu rõ cái tên thương hiệu họ đang phụng sự đó là ai, đại diện cho những giá trị gì thì chắc chắn công việc tác nghiệp họ làm sẽ hiệu quả cả ngắn hạn (sales) và nhất quán về dài hạn (branding). Thậm chí một bác bảo vệ dắt xe, một bạn lễ tân hay một cô đứng bán ở cửa hàng - họ không cần phải nhớ vanh vách tầm nhìn sứ mệnh chiến lược của tổ chức. Nhưng họ bắt buộc phải hiểu những công việc cụ thể họ đang làm hàng ngày đó đóng góp như thế nào cho sự phát triển chung của tổ chức. Và phong cách giao tiếp hàng ngày của họ có phù hợp với văn hoá chung của tổ chức
hay không.

Ngành dược, ngân hàng, giáo dục, tư vấn, sức khoẻ, khách sạn, hàng tiêu dùng nhanh. Rất khác nhau về các yếu tố tác động & tâm lý hành vi của người mua. Nhà tư vấn và những key persons (cấp lãnh đạo & cấp quản lý) của khách hàng phải ngồi lại với nhau rất lâu, trao đổi rất sâu về sản phẩm, về môi trường kinh doanh, về tất cả mọi thứ doanh nghiệp đang đối mặt. Những người làm nghề tư vấn (bất cứ ngành gì, không riêng gì thương hiệu) sẽ có lợi thế về sự đồng cảm hơn nếu đã từng có thời gian đã từng làm quản lý doanh nghiệp (lãnh đạo hay làm sales càng tốt). Mục đích là để có thể đặt vị trí của mình vào vị trí của doanh nghiệp, để nói chung một ngôn ngữ với doanh nghiệp. Sự thấu hiểu thể hiện ở khả năng cảm nhận & biết chia sẻ với doanh nghiệp.

Về bản chất, người làm tư vấn chỉ có thể tìm ra giải pháp tốt khi họ đứng về một team với doanh nghiệp.
- Ý tưởng lớn làm ngọn hải đăng dẫn đường
- Hiện thực hóa mục tiêu tầm nhìn của tổ chức & lý tưởng lãnh đạo theo đuổi
- Giải quyết một vấn đề kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp
- Dựa trên một phương pháp luận chuẩn quốc tế & module hoá thành công cụ.
- Một bản guideline dễ hiểu cho giai đoạn chiến thuật triển khai

Một chiến lược tốt sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực thực có & đạt được mục tiêu tăng trưởng. Chiến lược thương hiệu cũng vậy.
_______________

Chia sẻ của HLV Nguyễn Đức Sơn - khóa Quản trị Chiến lược thương hiệu (Brand). Chiến lược thương hiệu là 1 trong 5 section quan trọng trong khóa huấn luyện, gồm:
* Chiến lược khác biệt thương hiệu (Brand Differentiation) và chiến lược nổi bật thương hiệu (Brand Distinctiveness) qua các case studies quốc tế nổi tiếng và các dự án giảng viên đã tư vấn cho các doanh nghiệp có quy mô khác nhau.
*Xây dựng hình mẫu, tính cách (brand persona) cho thương hiệu doanh nghiệp & thương hiệu cá nhân lãnh đạo.
* Vai trò quan trọng của ý tưởng lớn chiến lược với một dự án chiến lược thương hiệu (ví dụ từ các dự án Interloka đã triển khai cho doanh nghiệp tập đoàn & SME).
_______________

Ngoài ra, khoá Brand được thiết kế theo format một dự án tư vấn thương hiệu chuyên nghiệp theo chuẩn Quốc tế với khung triển khai chiến lược bao gồm những nội dung chuyên sâu về thương hiệu trong hệ sinh thái với chiến lược cạnh tranh, mô hình kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp.

Sắp tới, khóa Brand sẽ khai giảng vào 28/05/2026 (Hà Nội) và 15/7/2026 (Đà Nẵng). Thông tin chi tiết về khóa huấn luyện, anh chị tìm hiểu thêm tại đây: https://countryman.edu.vn/khoa-brand/

KHOÁ HUẤN LUYỆN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC THƯƠNG HIỆU

Dành cho Lãnh đạo & Quản lý cấp cao,

Thương hiệu không chỉ là truyền thông hay hình ảnh.
Với lãnh đạo, thương hiệu là chiến lược dài hạn gắn chặt với tăng trưởng, văn hoá và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Khoá huấn luyện “Quản trị Chiến lược Thương hiệu dành cho Lãnh đạo” của Học viện Countryman được thiết kế chuyên sâu nhằm giúp các lãnh đạo tư duy – xây dựng – quản trị
thương hiệu một cách bài bản và hệ thống.
___________________________

NỘI DUNG KHÓA HUẤN LUYỆN

SECTION 1: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH & MÔ HÌNH KINH DOANH
* Khoảng trắng chiến lược (white spaces) và cấu trúc mô hình kinh doanh (3-box biz model)
* Module 3-box và thẩm định tính khả thi mô hình kinh doanh
* Quản trị chiến lược cạnh tranh và mô hình kinh doanh
* Chiến lược đại dương xanh & nguyên lý tiếp cận định vị thương hiệu
* Mô hình kinh doanh & định hướng tiếp cận chiến lược thương hiệu

SECTION 2: KHUNG CHIẾN LƯỢC THƯƠNG HIỆU
* Mục tiêu, cách thức xây dựng nội dung về chiến lược khác biệt thương hiệu (Brand Differentiation) và chiến lược nổi bật thương hiệu (Brand Distinctiveness)
* Cá tính thương hiệu (Brand identity) và nguyên lý tâm lý học “mặt nạ” (Persona) của Carl Jung
* Ý tưởng lớn chiến lược (Strategy Big Idea): tư duy tiếp cận và khung framework các bước triển khai

Ví dụ thực hành trong khoá học.
*Các cases thực hành cho 3 sections trên lấy từ các dự án Interloka đã triển khai cho doanh nghiệp tập đoàn (gói tư vấn truyền thống) & SME (gói BS+, tư vấn kèm huấn luyện Private Coaching)

SECTION 3: VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP VÀ THƯƠNG HIỆU
* Mục tiêu cốt lõi (purpose) và giá trị cốt lõi (core values) trong xây dựng VHDN
* Hiểu bản chất và các nguyên tắc của quản trị văn hoá dựa vào quy luật tâm lý học
*Nguyên tắc xây dựng bộ giá trị cốt lõi VHDN theo trường phái quản trị Neuro-culture của Edgar Schein

Tất cả các nội dung trên đúc kết thành Framework dựa vào căn cứ thực tiễn các dự án tư vấn chiến lược thương hiệu có tích hợp VHDN Interloka đã triển khai cho các doanh nghiệp quy mô tập đoàn và SME.
___________________________

KHOÁ HUẤN LUYỆN DÀNH CHO AI?

Khoá huấn luyện phù hợp với:
* Chủ tịch, CEO doanh nghiệp
* Quản lý cấp cao đứng đầu các bộ phận về kinh doanh, marketing

Số lượng học viên 36 học viên / khoá.
Học viện Countryman sẽ phỏng vấn đầu vào để đảm bảo sự phù hợp và chất lượng của học viên tham dự.
___________________________

LỢI ÍCH HỌC VIÊN SẼ NHẬN ĐƯỢC
* Nắm bắt quy trình xây dựng thương hiệu bền vững chuẩn quốc tế.
* Kỹ năng phân tích và lựa chọn các điểm khác biệt cạnh tranh của thương hiệu.
* Kỹ năng tìm kiếm và phát triển những giá trị cốt lõi về mặt cảm xúc của thương hiệu.
* Biết cách sử dụng và phân tích dữ liệu phục vụ riêng cho việc xây dựng thương hiệu.
* Kỹ năng xây dựng tuyên ngôn định vị thương hiệu.
* Hiểu các tiêu chí, biết tự xây dựng hoặc biết đánh giá sự phù hợp của tên thương hiệu, slogan, concept sáng tạo cho chiến dịch truyền thông thương hiệu.
* Biết ứng dụng kiến thức vào các tình huống kinh doanh đặc thù.
* Hiểu rõ mối quan hệ giữa văn hoá doanh nghiệp và chiến lược thương hiệu để xây dựng thương hiệu bền vững.
___________________________

HUẤN LUYỆN VIÊN

Ông Nguyễn Đức Sơn
* Founder & CEO Interloka Brand Agency và Countryman Academy
* Cựu Chủ tịch sáng lập Học viện Thương hiệu Plato
* Nhiều năm kinh nghiệm đảm nhiệm vị trí Client Services Director tại công ty nghiên cứu thị trường của Úc và hơn 15 năm là CEO & Brand Strategy Director tại các agency tư vấn thương hiệu của Mỹ và Việt Nam.
___________________________

LỊCH KHAI GIẢNG

👉 Hà Nội: Từ 28/05 - 20/06/2026
⏱ Thời lượng: 12 buổi

👉 Đà Nẵng: 15/07 - 26/07/2026
⏱ Thời lượng: 9 buổi

Anh chị CEO và quản lý quan tâm tới khoá huấn luyện vui lòng tìm hiểu chi tiết & đăng ký tư vấn tại: https://countryman.edu.vn/khoa-brand/

📞 Hotline: 0902.065.965 (Zalo)

📧 Email: [email protected]

KHÉP LẠI CEO PRIVATE COACHING 01 – MỘT HÀNH TRÌNH “CHILL” NHƯNG RẤT “CĂNG”

10 buổi.
2 tuần liên tục.

Trong không gian học tập mở và gần gũi, các anh chị CEO vừa “chill” để suy ngẫm, vừa “căng” với những bài toán chiến lược của chính doanh nghiệp mình, nhiều câu hỏi lớn được “mở khóa”, và quan trọng hơn cả, các doanh nghiệp tham dự đã có những định hướng chiến lược rõ ràng hơn cho chặng đường phía trước.

Điều Countryman trân trọng nhất sau khoá học là việc các anh chị CEO không đi học một mình.
Mỗi người đều mang theo đồng đội cốt cán, cùng ngồi lại, cùng tranh luận, cùng thống nhất cách nhìn – để chiến lược sau cùng không nằm trên giấy, mà có người hiểu, người tin và người cùng làm.

Countryman trân trọng cảm ơn 13 doanh nghiệp đã tin tưởng tham gia và đóng góp nhiều góc nhìn thực tế, đa ngành, đa quy mô cho khóa huấn luyện:

- Thiệp 3D HMG – Thiết kế & sản xuất thiệp 3D, xuất khẩu Âu – Mỹ
- Avada Group – Sản xuất phần mềm (Product company)
- Beauteeful Corp – Global E-commerce (Print On Demand)
- Sandbox – Phần mềm quản trị doanh nghiệp (CRM, ERP)
- NNT Group – Bán buôn thực phẩm, xuất nhập khẩu nông sản
- MAC Event – Agency tổ chức sự kiện
- Loire – Thương hiệu nội y
- Học viện Minh Trí Thành – Giáo dục, tiên phong trong lĩnh vực Thấu hiểu – Đồng hành – Dẫn dắt con
- OTK – Công nghệ giáo dục
- FAIRVIET – Tư vấn chuẩn mực trách nhiệm ngành dịch vụ bảo vệ
- Sản Phụ Khoa Minh Nguyên – Y tế (Sản – Phụ khoa)
- SAPP Academy – Đào tạo Kế toán – Kiểm toán – Tài chính đầu tư
- Rượu vang Cao Minh – Nhập khẩu & phân phối rượu vang

Hẹn gặp lại anh chị ở những hành trình học tập tiếp theo.

Ghi chép & cảm nhận từ một thành viên tham dự Countryman RUBIC TALK #01

Dưới đây là những ghi chép rất sâu sắc của chị Molly Mai Le sau khi tham dự Countryman RUBIC TALK #01 – một góc nhìn thẳng thắn, thực tế về quản trị, con người và hành trình xây dựng tổ chức bền vững.
_____________________________

REINVENTING STRATEGY
Speaker: Tâm Phan Minh (24h Money)

Tự nhận mình low-key, nhưng anh là một nhà đầu tư lâu năm, thành công với nhiều thương vụ lớn, đa ngành tại Việt Nam chia sẻ về những bài học chiêm nghiệm qua hàng loạt các cuộc M&A, business matching mà anh gọi là những "cuộc tình" đúng nghĩa.

Những đối tác hay đồng nghiệp mình hợp tác, là một mối quan hệ cần rất nhiều đồng thuận. Đồng thuận được thì có "cỗ xe tứ mã", mỗi người một hướng thì thành "tứ mã phanh thây". Mà ko phải cứ không đồng thuận là chia tay được.

Anh cũng nói về nhiều điểm mù trong quá trình điều hành doanh nghiệp founders thường gặp phải nhưng thường không được nhìn nhận đúng

Những bài học và suy ngẫm:

1. FOUNDER THIẾU CHIỀU SÂU
"Giỏi thích nghi nhưng thiếu chiều sâu"

Founder Việt Nam có một điểm mạnh rất rõ ràng: linh hoạt, chịu khó học và thích nghi rất nhanh. Tuy nhiên, điểm yếu lớn là thiếu nền tảng bài bản và thiếu hiểu biết sâu sắc về ngành, thị trường và cấu trúc vận hành.

Chính vì vậy, nhiều doanh nghiệp có thể thành công rất nhanh trong giai đoạn đầu, nhưng lại “chết” ngay trước ngưỡng thành công lớn. Không phải vì họ không giỏi, mà vì họ đi một mình, mò mẫm bằng những cái giá rất đắt.

Thị trường không chờ ai. Bạn mất 3–5 năm là mất luôn ngành.

Thành công không bền vững nếu không có hệ thống

2. ĐỨNG IM KHI THẾ GIỚI THAY ĐỔI
Một sai lầm phổ biến là founder tin rằng mô hình hiện tại sẽ tiếp tục thành công mà không để ý tới môi trường đang thay đổi ở những cấp độ sâu và liên tục.

Thực tế là đối thủ không còn là đối thủ trực tiếp mà là những đối thủ gián tiếp.

Ví dụ:
Với các trang báo online, đối thù không còn là các trang báo khác mà đối thủ thực sự giờ đây lại là những thứ khác chiếm thời gian người dùng (Facebook, TikTok, YouTube…).

Môi trường thay đổi có thể “reset” toàn bộ game

Bạn không thua vì làm sai, mà thua vì thế giới thay đổi.

3. LỖI VẪN THÀNH CÔNG, KHI BIẾT TẬP TRUNG VÀO ĐIỂM MẠNH
Doanh nghiệp luôn có lỗi, vấn đề là lỗi nào quan trọng.

Không có doanh nghiệp nào hoàn hảo.
Càng làm lớn, lỗi càng nhiều, vấn đề càng phức tạp. Nhưng thành công không nằm ở việc “ít lỗi", thành công nằm ở việc “đúng điểm mạnh”.

Ví dụ:
Một người có 1 môn xuất sắc vẫn có thể thành công, dù các môn khác kém. Một người giỏi đều nhưng không có điểm vượt trội lại rất khó bứt phá.

Sai lầm của nhiều founder là nhìn vào lỗi của người khác lầm tưởng mình giỏi hơn nhưng không nhìn thấy điểm mạnh thực sự giúp họ thắng.

4. TRẦN NĂNG LỰC CỦA FOUNDER LÀ GIỚI HẠN CỦA DOANH NGHIỆP
Trần năng lực của công ty = trần năng lực của founder

Doanh nghiệp không thể vượt qua level của founder.

Nếu founder không nâng tầm, công ty sẽ chạm trần, tăng trưởng sẽ dừng lại.

Vì vậy, nâng cấp founder là điều bắt buộc, không phải lựa chọn.

5. HIỂU THẤT BẠI QUAN TRỌNG HƠN HỌC THÀNH CÔNG
Đừng học từ success story, hãy hiểu failure pattern.

Con người thích nghe câu chuyện thành công.

Nhưng thành công hiếm và khó lặp lại thất bại lặp lại với xác suất cực cao.

Thực tế 80–90% doanh nghiệp sẽ thất bại theo các pattern giống nhau. Thành công thường bị “tua nhanh” khi kể lại.

Nếu bạn không hiểu thất bại bạn sẽ trả học phí bằng tiền, thời gian và cả sự nghiệp.

6. BẪY TĂNG TRƯỞNG NHANH
Tăng trưởng nhanh là con dao hai lưỡi.

Một công ty, mở 5 lên 30 cửa hàng thấy thành công. Nhưng 30 lên 100 cửa hàng, có thể sụp đổ hoàn toàn.

Lý do, mô hình không scale được. Hệ thống chưa đủ mạnh. Founder hiểu sai về “động lực tăng trưởng”.

Tăng trưởng không kiểm soát = tự hủy.

7. BỐI CẢNH MỚI: THỜI KỲ ĐÀO THẢI
Thị trường không còn là “rừng thuận lợi”.

Giai đoạn tới 1000 doanh nghiệp sẽ chỉ còn 5. Những người sống sót sẽ ăn toàn bộ thị trường.

Như hình ảnh sau cháy rừng, cây còn lại sẽ phát triển mạnh hơn vì không còn cạnh tranh.

Vì vậy, không phải ai cũng thắng. Mục tiêu đầu tiên là sống sót.

8. THIẾU CHIẾN LƯỢC SINH TỒN
"Sống sót trước, tối ưu sau"

Một mô hình tốt phải trả lời được 3 câu hỏi:

- Nếu thị trường xấu đi, mình có chết không?
- Nếu doanh thu giảm 20%, chuyện gì xảy ra?
- Nếu đối thủ vào, mình còn lợi thế gì?

Nếu không trả lời được, bạn chưa hiểu business của mình.

9. SAI LẦM VỀ NHÂN SƯ
Tài sản hay gánh nặng phụ thuộc vào cách dùng

Nhân sự không đơn giản là “tài sản”.

Thực tế chỉ có 2 loại, (1) tài sản tạo giá trị và (3) tài sản cần thanh lý.

3 Sai lầm lớn trong sử dụng nhân sự:
- Thuê người giỏi nhưng không phù hợp
- Trả lương cao để “mua người”
- Phá vỡ cấu trúc nội bộ
Hậu quả là nội bộ mất cân bằng, nhân sự cũ mất động lực, người mới không gắn bó.

Người giỏi không phải là người đắt tiền.
Người giỏi là người phù hợp và tạo giá trị thực.

10. BOM HẸN GIỜ ESOP
ESOP và chia cổ phần là con dao hai lưỡi.

Cổ phần không phải “kẹo” để phát.

Nếu dùng sai, không giữ được người, tạo xung đột nội bộ, khó thay thế nhân sự, gây hậu quả lâu dài.

ESOP cần:
- Luật chơi rõ ràng
- Điều kiện chặt chẽ
- Gắn với tương lai công ty

Nếu không, bạn đang tự tạo “quả bom hẹn giờ”.

11. KHÔNG CÓ CÔNG THỨC ĐÚNG CHO TẤT CẢ
Không có công thức chung cho mọi doanh nghiệp.

Sai lầm lớn nhất của founder là đặt câu hỏi “công thức đúng là gì”.

Thực tế, không có công thức chung. Mỗi doanh nghiệp là một hệ riêng.

Giống như việc không thể chữa bệnh bằng cách hỏi “uống thuốc gì”.

Muốn giải bài toán phải hiểu sâu ngành, con người, giai đoạn, bối cảnh.

12. FOUNDER THIẾU NGƯỜI ĐỒNG HÀNH
Founder không thể nhìn thấy điểm mù của chính mình.

Cần có cố vấn hoặc người đồng hành nhìn 360 độ, người có kinh nghiệm thực chiến, người giúp tránh sai lầm.

Không phải để làm thay mà để giúp bạn đi đúng đường.

13. TƯ DUY CHỌN NGƯỜI ĐÚNG
"Chọn người, không chọn ý tưởng"

Nhà đầu tư không chọn business đẹp, số liệu đẹp mà chọn con người và khả năng đi đường dài.

Câu hỏi quan trọng là:
"Nếu rơi xuống đáy, mình còn muốn đi cùng người này không?”

Hãy nhìn vào con người ở cả tố chất và nhân cách. Cách người đó sống, 5 năm sau còn ai chơi với họ không.

14. KHÔNG GIỮ ĐƯỢC NIỀM TIN, TỔ CHỨC SẼ TAN RÃ
"Niềm tin là yếu tố sống còn của tổ chức"

Trong giai đoạn khó khăn, chiến lược không đủ, tiền không đủ. Thứ giữ tổ chức lại là niềm tin rằng mình đang đi đúng.

Nếu không có niềm tin tổ chức sẽ tự tan rã trước khi thất bại thực sự xảy ra.

15. CẦN BA TẦNG CỐT LÕI
Ba tầng cốt lõi của một doanh nghiệp bền vững:
1. Hiểu đúng cuộc chơi
2. Làm đúng điều trọng yếu
3. Đi cùng đúng người

Và trên hết, nguy hiểm nhất không phải là lúc doanh nghiệp thất bại. Nguy hiểm nhất là lúc doanh nghiệp đang thành công… và tin rằng mình mãi đúng.

Sẽ có một series về chủ đề tái tạo, đổi mới trong doanh nghiệp này tại Brand Walkers. Đây mới là buổi đầu tiên ❤

Rubik Talk #01
Host bởi Nguyên Bảo Khánh Linh PTGD Mescells
Chủ tịch Brand Walkers Vu Trung Hiep
Thuyền trưởng Sơn Đức Nguyễn Countryman

Trân trọng cảm ơn những leaders đã dày công làm nên chương trình vừa chill vừa chất, sâu sắc, ý nghĩa.


__________________________

Nguồn: Chia sẻ nguyên văn từ chị Molly Mai Le – thành viên tham dự Countryman RUBIC TALK #01.
Countryman Academy trân trọng cảm ơn chị đã cho phép Học viện đăng lại để lan toả những chia sẻ giá trị và góc nhìn thực tế đến cộng đồng.

Dành cho CEO giai đoạn next nhiều biến động

Trong bối cảnh thị trường bước vào một chu kỳ sàng lọc căng thẳng, câu chuyện về chiến lược không còn dừng lại ở tối ưu vận hành. Vấn đề cốt lõi hơn nằm đổi mới tư duy chiến lược đi cùng năng lực thích ứng, linh hoạt hành động của lãnh đạo đứng đầu.

Các trụ cột quan trọng của “reinventing strategy” như sau.

1. Sự giao thoa của tư duy tổng hợp và năng lực cá nhân hoá chiến lược cho từng cơ địa doanh nghiệp.

Một đặc điểm dễ nhận thấy ở nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp giai đoạn đầu là khả năng thích nghi nhanh, linh hoạt trong vận hành. Tuy nhiên, điểm yếu khá phổ biến của các nhà sáng lập là dựa quá nhiều vào chủ nghĩa kinh nghiệm, không được trang bị kiến thức quản trị nền tảng. Tài năng cá nhân không đủ bù đắp sự yếu kém về tư duy hệ thống; sự linh hoạt nhanh nhạy về triển khai không đủ bù đắp khi hệ thống có quá nhiều lỗ hổng quản trị: tài chính, marketing, nhân sự.

Nhiều nhà sáng lập mải miết tìm kiếm “công thức đúng” cố định và cố gắng sao chép các mô hình thành công, thay vì xây dựng một logic riêng phù hợp với bối cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Trong thực tế, không tồn tại một mô hình chiến lược mang tính phổ quát đúng cho tất cả (one fits all). Mỗi doanh nghiệp là một cơ địa riêng biệt, với sự khác biệt về con người, nguồn lực, giai đoạn phát triển và điều kiện thị trường. Do đó, năng lực quan trọng của CEO không phải là khả năng áp dụng framework, mà là khả năng tổng hợp thông tin đa chiều và cá nhân hoá chiến lược cho chính doanh nghiệp của mình. Cái khó, cũng là cái hay của quản trị chiến lược nằm ở chỗ này. Giờ đây, AI có thể phân tích, tổng hợp khá ổn nếu bạn đưa đề bài chi tiết. Nhưng ra quyết định chiến lược để "fits only you", thậm chí phải "fit you perfectly" thì không ai có thể thay thế được chính cá nhân nhà sáng lập.

2. Tư duy của CEO là giới hạn trần phát triển
của doanh nghiệp

Trong giai đoạn đầu, nhiều doanh nghiệp có thể đạt được tăng trưởng nhanh nhờ sự linh hoạt và quyết đoán đến từ phẩm chất cá nhân. Tuy nhiên, khi quy mô mở rộng, mức độ phức tạp gia tăng, những hạn chế về tư duy và kỹ năng quản trị bắt đầu bộc lộ rõ.
Hiện tượng “chạm trần” trong tăng trưởng thường không xuất phát từ thị trường hay sản phẩm, mà từ chính người điều hành. Khi đó, các giải pháp như thay đổi mô hình, tái cấu trúc tổ chức hay tuyển dụng nhân sự cấp cao thường chỉ mang tính bề mặt nếu bản thân CEO không có sự nâng cấp tương ứng. Nhiều doanh nghiệp, đến khúc cua có tính chiến lược đã trật đường ray. Thành Rome không xây một đêm. Để vượt qua những khúc cua quan trọng, cá nhân CEO và tổ chức cần tích luỹ trước đó rất lâu về nguồn lực cũng như đủ giờ bay để ra những quyết định có tính xoay trục (pivot strategic decision).
Chiến lược vì vậy không thể tách rời khỏi quá trình phát triển cá nhân của lãnh đạo. Việc “reinvent” doanh nghiệp trước hết là quá trình nâng cấp năng lực nhận thức, khả năng ra quyết định và tầm nhìn của CEO.

3. Điều hướng qua các điểm gãy của tăng trưởng
Doanh nghiệp không chỉ vận hành trong một trạng thái ổn định tuyến tính. Trên thực tế, mỗi giai đoạn phát triển đều tồn tại những “điểm gãy” – nơi các giả định cũ không còn đúng, và mô hình hiện tại không còn phù hợp. Kể cả một mô hình kinh doanh đang ổn, CEO cần phải tiên liệu được chu kỳ nhìn có vẻ ổn này còn được bao lâu. Trong một thế giới quá nhiều biến động, càng yêu cầu cao về năng lực tiên liệu đi cùng các phương án ứng phó back-up đi kèm.

Một trong những sai lầm phổ biến là đánh giá sai bản chất cạnh tranh. Trong nhiều ngành, đối thủ không còn là những doanh nghiệp cùng lĩnh vực, mà là các nền tảng hoặc mô hình khác chiếm cùng một nguồn lực – thường là thời gian và sự chú ý của người dùng. Bên cạnh đó, tăng trưởng nhanh, nếu không đi kèm với năng lực quản trị tương ứng, có thể trở thành rủi ro. Việc mở rộng quy mô khi hệ thống chưa đủ vững thường dẫn đến mất kiểm soát, gia tăng chi phí và suy giảm hiệu quả vận hành. Năng lực của lãnh đạo nằm ở việc xác định đúng thời điểm và mức độ điều chỉnh, thay vì chỉ tập trung vào mục tiêu tăng trưởng tuyệt đối.

4. Học từ thất bại như một cách kiểm nghiệm, hệ thống hoá lại các nguyên lý quản trị.
Các câu chuyện thành công thường mang tính truyền cảm hứng, không giống nhau. Ngược lại, các thất bại trong kinh doanh thường lặp lại những lỗi giống nhau.

Phần lớn doanh nghiệp thất bại không phải vì những sai lầm mang tính đột biến, mà do lặp lại những lỗi cơ bản:
- Mở rộng quá nhanh khi chưa đủ năng lực
- Không có mục tiêu chiến lược
- Hiểu sai hoặc quá mơ hồ về nhu cầu thị trường
- Sử dụng sai nguồn lực con người
- Thiết kế hệ thống không phù hợp với quy mô

Trong một buổi chia sẻ về chủ đề reinventing strategy sáng hôm qua, anh Phan Minh Tâm, chủ tịch STI, nhấn mạnh nhiều lần rằng việc học hỏi các “failure decisions” mang lại giá trị thực tiễn cao hơn so với việc phân tích các trường hợp thành công. Anh Tâm cho rằng, chiến lược bền vững cần được xây dựng trên khả năng trả lời những câu hỏi mang tính phòng vệ:

- Tư duy hệ thống rất quan trọng: nhưng năng lực cá nhân hoá đo nỉ đóng dày về chiến lược cho từng doanh nghiệp mới là thách thức và đồng thời định nghĩa phẩm chất của một chiến lược gia giỏi.
- Trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt, ưu tiên hàng đầu không phải là tối ưu hóa, mà là đảm bảo khả năng tồn tại.
- CEO chỉ chứng tỏ năng lực thực sự đưa tổ chức vượt qua những khúc qua có tính chiến lược hoặc thoát khỏi đà suy thoái.
- Để đi được cùng nhau đến đích mục tiêu đề ra, quan trọng nhất là sự đồng cảm về văn hoá, cùng khát vọng và sự tin cậy dành cho nhau. People first là triết lý đầu tư mang lại thành công cho STI như 30Shine, Giúp việc, Momo, 24hmoney, M Village và gần 20 doanh nghiệp khác.

Anh Tâm cũng cho rằng không phải mọi nguồn lực con người đều tạo ra giá trị như nhau. Việc tuyển dụng và sử dụng nhân sự không phù hợp có thể gây ra những hệ quả nghiêm trọng về cấu trúc tổ chức, động lực nội bộ và hiệu quả vận hành. Thiết kế cấu trúc tổ chức thiếu cân bằng. Bên cạnh đó, các công cụ như ESOP nếu không được thiết kế chặt chẽ có thể dẫn đến xung đột lợi ích và rủi ro dài hạn.
Ở một tầng sâu hơn, yếu tố quyết định sự bền vững của tổ chức là niềm tin. Trong những giai đoạn khó khăn, khi nguồn lực hạn chế và chiến lược cần điều chỉnh, niềm tin vào định hướng và vào người lãnh đạo là yếu tố giữ cho tổ chức không bị phân rã.
Niềm tin không được tạo ra từ tuyên bố, mà từ sự nhất quán giữa định hướng, hành động và giá trị cốt lõi.

Việc tái tạo chiến lược không phải là một hoạt động mang tính thời điểm, mà là một quá trình đổi mới liên tục. Trong đó, yếu tố trung tâm không phải là mô hình kinh doanh hay công cụ quản trị, mà là năng lực của người lãnh đạo và chất lượng của hệ thống tổ chức. Do đó, “reinventing strategy” cần được hiểu trước hết là quá trình tái định nghĩa năng lực lãnh đạo, từ đó dẫn đến sự điều chỉnh toàn diện về cách doanh nghiệp vận hành và phát triển trong một môi trường luôn biến động.

Nguồn: HLV Nguyễn Đức Sơn