CFM Investment JSC - Stock code: CFM

CHUỖI GIÁ TRỊ, HỆ SINH THÁI VÀ CÁC QUY LUẬT MỚI VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Mô hình Hệ sinh thái đã thay đổi việc xây dựng chiến lược như thế nào?

Đối với mô hình Chuỗi giá trị, 5 nhân tố cạnh tranh thường cố định và rõ ràng. Ví dụ, nếu bạn sở hữu một công ty sản xuất xi măng hoặc một hãng hàng không, việc hiểu và nắm rõ khách hàng, cũng như đối thủ cạnh tranh của bạn sẽ không có gì quá khó khăn. Bên cạnh đó, ranh giới giữa các nhà cung cấp, người dùng và các đối thủ cũng được vạch ra rõ ràng. Tuy nhiên với mô hình Hệ sinh thái, ranh giới giữa họ khá mỏng manh và vai trò của họ có thể thay đổi nhanh chóng. Chúng ta sẽ nói về vấn đề này ngay sau đây.

Những thế lực & động lực trong hệ sinh thái

Các thành viên của mô hình Hệ sinh thái như người dùng, nhà sản xuất và nhà cung cấp là những người tạo ra giá trị cho công ty. Tuy nhiên, họ cũng có thể dễ dàng bỏ đi nếu nhận thấy nhu cầu của mình được đáp ứng tốt hơn ở nơi khác. Hoặc tệ hơn, họ sẽ tự tạo một nền tảng mới và đối đầu trực tiếp với nền tảng trước đây mình từng tham gia. Trường hợp của công ty Zynga là một ví dụ. Trước đây họ từng là nhà sản xuất game trên Facebook, sau này họ đã tự tạo một nền tảng game online riêng. Tương tự, với Amazon và Samsung, họ là những nhà cung cấp các thiết bị cho hệ sinh thái Android và họ cũng đang cố gắng tạo nên những phiên bản hệ điều hành của riêng mình để lôi kéo khách hàng sử dụng các sản phẩm của họ.

Các công ty hoạt động theo mô hình Hệ sinh thái luôn cần khuyến khích các hoạt động làm tăng giá trị và theo dõi những hoạt động có thể làm sụt giảm giá trị chung của Hệ sinh thái.

Với mô hình Hệ sinh thái, việc thay đổi vai trò của những bên tham gia có thể mang tính “gia tăng” hoặc “sụt giảm”. Ví dụ, người dùng và nhà sản xuất hoán đổi vị trí sẽ giúp tạo nên giá trị cho hệ sinh thái. Hôm nay người dùng có thể sử dụng dịch vụ Uber và trở thành tài xế Uber vào hôm sau; khách du lịch có thể sử dụng dịch vụ của Airbnb và trở thành chủ nhà trong hệ thống của Airbnb sau đó. Ngược lại, các nhà cung cấp có khả năng đem lại sự sụt giảm, đặc biệt khi họ quyết định cạnh tranh trực tiếp với người chủ hệ sinh thái. Điều này có thể nhìn thấy ở Netflix, họ là một nhà cung cấp nội dung trong hệ sinh thái của các công ty viễn thông. Tuy nhiên, nhờ dễ dàng kiểm soát sự tương tác của người dùng với những nội dung của mình, khi người dùng dần chuyển sang xem các nội dung của Netflix nhiều hơn, các nội dung khác trong hệ sinh thái sẽ phải nhường sân ít nhiều cho họ, khiến giá trị thu về của các nhà cung cấp khác trong nền tảng bị sụt giảm, trong lúc Netflix vẫn tiếp tục xây dựng một hệ sinh thái của riêng mình.

Từ những lập luận trên, các công ty hoạt động theo mô hình Hệ sinh thái luôn cần khuyến khích các hoạt động làm tăng giá trị và theo dõi những hoạt động có thể làm sụt giảm giá trị chung của Hệ sinh thái. Điều này chính là một thách thức trong việc quản lý mà chúng ta sẽ phân tích sâu hơn.

Các động lực được tạo ra bởi các hệ sinh thái

Những công ty theo đuổi mô hình Chuỗi giá trị thường gặp khó khăn khi bước chân vào những thị trường mới. Tuy nhiên điều này thường không xảy ra với những công ty hoạt động theo mô hình Hệ sinh thái, thậm chí việc nhảy sang một lĩnh vực kinh doanh mới là việc khá dễ dàng với họ. Đơn cử như Google đã vươn mình từ một công cụ tìm kiếm sang các lĩnh vực như bản đồ, hệ điều hành điện thoại, hệ thống thiết bị nhà ở thông minh, xe hơi không người lái, công nghệ nhận diện giọng nói. Grab đã chuyển từ một app đặt xe sang đặt tất cả mọi thứ, dựa trên các đối tác tài xế và lượng người dùng lớn.

Chính vì khả năng chuyển đổi linh hoạt nên đối thủ cạnh tranh chính yếu của họ cũng sẽ thay đổi. Ví dụ như thương hiệu đồng hồ Swatch có thể đã biết rất rõ cách để cạnh tranh với thương hiệu Timex, nhưng hiện tại, khi Apple cũng tham gia vào thị trường đồng hồ cao cấp thì Swatch lại có thêm một đối thủ mới. Tương tự, thương hiệu Siemens hiện đang cạnh tranh với thương hiệu Honeywell trong ngành hàng thiết bị cảm biến nhiệt (báo cháy), nhưng hiện tại lại phải đối mặt với một đối thủ mới đáng gờm: Google’s Nest.

Các đối thủ cạnh tranh thường thuộc 3 loại sau đây.

Trường hợp đầu tiên, họ có thể sở hữu một hệ sinh thái với “hiệu ứng mạng lưới” khổng lồ, sử dụng các mối quan hệ của mình với hệ thống khách hàng để gia nhập vào thị trường của bạn. Thông thường, mỗi sản phẩm đều có những đặc tính riêng và các mô hình hệ sinh thái có điểm đặc trưng là các cộng đồng và các công ty đối tác. Họ có thể tận dụng những cộng đồng thuộc hệ sinh thái của mình để tiến vào một thị trường mới. Ví dụ, từ các mối quan hệ, các giá trị mà Google mang lại cho người dùng cũng như sự hứng thú với các lĩnh vực có liên quan đến Internet và công nghệ, Siemens có thể dự đoán được việc Google sẽ gia nhập vào thị trường đồ gia dụng thông minh (không chỉ riêng sản phẩm bộ cảm ứng nhiệt).

Trường hợp thứ hai là một công ty có thể nhắm đến khách hàng của đối thủ bằng cách đưa ra những dịch vụ, đề nghị hoàn toàn mới và tận dụng lợi thế “hiệu ứng mạng lưới” của mình để tăng sức cạnh tranh. Trường hợp của Airbnb và Uber khi nhảy vào thị trường khách sạn và taxi là một ví dụ điển hình.

Trường hợp cuối cùng là khi các hệ sinh thái cùng lưu trữ các dữ liệu tương tự với công ty của bạn đột nhiên tham gia vào thị trường của bạn. Khi một tập dữ liệu được nhiều công ty kiểm soát các phần khác nhau của nó thì sự cạnh tranh giữa các công ty nhìn có vẻ không-liên-quan-đến-nhau có thể sẽ xảy ra. Điều này đang diễn ra trong ngành chăm sóc sức khỏe, nơi các nhà cung cấp, sản xuất truyền thống của các sản phẩm đeo tay như Fitbit và các hiệu thuốc bán lẻ như Walgreens đều đang tự xây dựng các nền tảng riêng dựa trên dữ liệu về sức khỏe chung của thị trường. Họ đều có khả năng sẽ cạnh tranh để giành quyền kiểm soát nhiều loại dữ liệu hơn cũng như các mối quan hệ đi kèm.

Số lượt tương tác và các “hiệu ứng mạng lưới” liên quan vẫn là nguồn lực tuyệt đối cho lợi thế cạnh tranh của mô hình này.

Trọng tâm

Các giám đốc của mô hình Chuỗi giá trị thường tập trung vào việc tăng doanh số. Đối với họ, số lượng hàng hóa và dịch vụ được tiêu thụ (cũng như doanh thu và lợi nhuận từ hàng hóa) là các con số cần tập trung. Đối với mô hình Hệ sinh thái, trọng tâm được chuyển sang sự tương tác – trao đổi các giá trị giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng thuộc hệ sinh thái đó. Đơn vị trao đổi, ví dụ như một view của video hoặc một like của một bài viết có thể quá nhỏ đến mức số tiền thu từ 1 lượt like, lượt view là không đáng kể. Tuy nhiên, số lượt tương tác và các “hiệu ứng mạng lưới” liên quan vẫn là nguồn lực tuyệt đối cho lợi thế cạnh tranh của mô hình này.

Đối với các mô hình Hệ sinh thái, chiến lược trọng yếu là xây dựng, thiết kế giải pháp, sản phẩm đủ mạnh để thu hút những người tham gia, tạo nên được những hoạt động tương tác chính và khuyến khích các “hiệu ứng mạng lưới” mạnh mẽ. Thông thường, các giám đốc thường gặp vấn đề ở khâu này khi quá tập trung vào các hoạt động tương tác không phù hợp. Có lẽ việc chúng ta nhấn mạnh tầm quan trọng của hiệu ứng mạng, số lượng các hoạt động tương tác đã gây ra phản ứng ngược. Thực chất việc đảm bảo giá trị của các tương tác giữa các thành viên nên được chú trọng hơn số lượng tương tác.

Hầu hết các mô hình Hệ sinh thái thành công đều chỉ tập trung vào một hoạt động tương tác chính. Hoạt động này giúp tạo ra giá trị cao cho công ty, dù vào những ngày đầu, giá trị hình thức này mang lại không cao. Tiếp đó, họ có thể nhảy sang các thị trường liên quan hoặc tiếp cận các hoạt động tương tác liên quan, nhằm tăng cả về mặt giá trị và doanh số. Facebook là một ví dụ, họ ra đời với chỉ một mối quan tâm duy nhất (kết nối các sinh viên tại Harvard) và sau đó mở rộng nền tảng thành kết nối sinh viên các trường và hiện tại là kết nối mọi người từ khắp nơi trên thế giới. LinkedIn bắt đầu từ một trang web kết nối cho nhân sự chuyên nghiệp và sau này tham gia vào các thị trường khác như tuyển dụng, xuất bản và nhiều loại hình dịch vụ khác.

Tiếp cận và quản trị

Trong thế giới của mô hình Chuỗi giá trị, chiến lược của họ xoay quanh việc loại bỏ các rào cản. Tuy nhiên đối với mô hình Hệ sinh thái, mặc dù việc bảo vệ doanh nghiệp khỏi các mối đe dọa là quan trọng nhưng trọng tâm của chiến lược chuyển từ loại bỏ rào cản sang vấn đề sản xuất và tiêu thụ với mục đích tối đa hóa giá trị tạo ra. Do vậy, các nhà lãnh đạo sử dụng mô hình Hệ sinh thái cần phải đưa ra những lựa chọn thông minh trong việc tiếp cận (quyết định thành viên tham gia) và quản trị (quản lí hành vi, tương tác giữa người tiêu dùng, nhà sản xuất, nhà cung cấp và thậm chí là đối thủ trong nền tảng của mình).

Tận dụng hiệu ứng lan tỏa (Spillovers)

Những hiệu ứng lan tỏa tích cực giúp các Hệ sinh thái tăng lượng tương tác của họ nhanh chóng. Ví dụ như việc người tiêu dùng mua một cuốn sách, họ có thể gợi ý cho người thân, bạn bè về sản phẩm đó. Việc này giúp tạo ra giá trị cho các thành viên khác trong hệ sinh thái nhờ vào số lượng người mua sách tăng lên. Nhờ đó chúng ta thấy được rằng hiệu ứng mạng lưới sẽ phát huy tốt đa tác dụng khi tập trung vào các tương tác cùng loại (ví dụ như bán sách) hơn là dàn trải ở các hoạt động tương tác không liên quan đến nhau (ví dụ, bán hàng tạp hoá).

Hãy cùng xét đến trường hợp của các dịch vụ chia sẻ phương tiện di chuyển. Tự bản thân một chuyến xe của Uber đã mang lại giá trị cao cho cả người đi và người lái – đây là hoạt động tương tác chủ lực của Hệ sinh thái này. Việc số lượng người tham gia hệ sinh thái tăng cũng sẽ làm tăng giá trị mà Uber đem lại cho cả hai phía của thị trường; nó giúp người dùng dễ dàng tìm xe tăng thu nhập của tài xế. Từ đó có thể thấy hiệu ứng lan tỏa giúp tăng giá trị Uber tạo ra cho các bên tham gia: dữ liệu từ những tương tác của tài xế và hành khách, đánh giá từ hành khách và tài xế giúp tăng giá trị của hệ sinh thái cho những người dùng khác. Tương tự, dữ liệu về việc tài xế đáp ứng được nhu cầu của người dùng cũng giúp hình thành được mức giá tối ưu.

Mô hình Hệ sinh thái là tập hợp gồm các quy tắc và cấu trúc. Những người chủ của mô hình này cần xác định độ mở của hai yếu tố trên. Một cấu trúc mở cho phép người dùng truy cập những tài nguyên của hệ sinh thái như các công cụ phát triển ứng dụng và tạo nên các nguồn lực mới có khả năng tạo thêm giá trị. Hình thức quản lý mở cho phép người dùng tự quyết định quy tắc thương mại và chia sẻ lợi ích trong hệ sinh thái. Dù người đặt ra quy tắc là ai thì một hệ thống chia sẻ lợi ích công bằng vẫn là yếu tố then chốt. Nếu người quản lý mở rộng cấu trúc nhưng không mở rộng chia sẻ lợi ích thì những người tham gia tiềm năng (các nhà phát triển ứng dụng) dù có khả năng tham gia nhưng họ không hề có động lực để tiếp tục.

Ngược lại nếu người quản lý mở rộng các quy tắc và tăng lợi ích nhưng giữ cấu trúc hệ sinh thái đóng thì những người tham gia tiềm năng dù có động lực để duy trì nhưng khả năng tham gia của họ lại bị giảm.

Do đó việc điều chỉnh độ mở của hai yếu tố trên thường không cố định. Các hệ sinh thái thường mở đầu với một cấu trúc gần như đóng hoàn toàn và quản lí chặt. Sau đó, họ dần mở rộng đồng thời giới thiệu những loại tương tác mới cũng như các nguồn giá trị mới. Tuy nhiên mỗi hệ sinh thái cần phải kích thích sự tương tác giữa nhà sản xuất và người dùng, chia sẻ những ý tưởng và nguồn lực của họ với nhau. Sự quản lý hiệu quả sẽ tạo động lực cho những đơn vị bên ngoài đem các sản phẩm sở hữu trí tuệ có giá trị vào nền tảng, tương tự như cách Zynga đã đem trò chơi FarmVille vào Facebook. Điều này sẽ không xảy ra khi các đối tác tiềm năng vẫn còn rụt rè với việc khai thác.

Mô hình Hệ sinh thái là tập hợp gồm các quy tắc và cấu trúc. Những người chủ của mô hình này cần xác định độ mở của hai yếu tố trên.

Một vài hệ sinh thái còn khuyến khích các nhà sản xuất tạo nên những dịch vụ giá trị cao bằng cách đưa ra chính sách “tự do cải tiến”. Họ để các nhà sản xuất phát minh ra những sản phẩm cho hệ sinh thái mà không cần xin phép với điều kiện bên cung cấp sẽ chia sẻ một phần giá trị mà sản phẩm đó tạo ra. Rovio là một ví dụ cho trường hợp này. Họ không cần sự cho phép để tạo nên trò chơi Angry Birds trên nền tảng hệ điều hành của Apple và Apple cũng không có ý định lấy cắp IP của họ. Kết quả cho thấy Angry Bird đã tạo nên một cú hit mang lại giá trị khổng lồ cho tất cả các bên tham gia. Tuy nhiên, nền tảng Android của Google còn tạo điều kiện thuận lợi hơn rất nhiều cho những cải tiến so với Apple. Lúc này sự cải tiến không chỉ đến từ phía các nhà cung cấp mà còn từ nhiều phía khác. Quyết định đó là một trong những lí do giúp việc vốn hóa thị trường của Google vượt qua Apple vào đầu năm 2016 (tương tự như điều Microsoft đã làm vào năm 1980).

Tuy nhiên, sự truy cập không giới hạn có thể phá hủy giá trị của hệ sinh thái do các tác nhân “gây nhiễu” – những nội dung sai lệch hoặc dư thừa, chất lượng kém – cản trở sự tương tác giữa các bên tham gia. Một trong những công ty gặp phải vấn đề này là Chatroulette, một trang web trò chuyện trực tuyến, kết hợp những người dùng ngẫu nhiên cho các cuộc trò chuyện qua we**am, nhắn tin. Họ đã có sự phát triển vượt bậc cho đến khi những tác nhân “gây nhiễu” xuất hiện dẫn đến sự suy yếu của hệ sinh thái này. Nguyên do xuất phát từ việc nền tảng này không có các quy tắc kiểm soát việc truy cập dẫn đến sự xuất hiện của những cá nhân, nội dung tiêu cực, khiến người dùng dần quay lưng với họ. Chatroulette đã “vá” lỗ hổng này bằng cách thắt chặt quyền truy cập của người dùng.

Hầu hết các hệ sinh thái thành công đều quản lý tốt độ mở của các quy tắc và quyền truy cập nhằm tối đa hóa hiệu quả tích cực của hiệu ứng mạng lưới. Đối với Airbnb và Uber, đó là chính sách đánh giá chất lượng dịch vụ và sự đảm bảo về tính an toàn của người dùng và tài xế, Twitter và Facebook cung cấp những công cụ ngăn chặn việc tọc mạch profile người dùng và ứng dụng App Store của Apple, Google Play Store đều có bộ lọc loại bỏ những ứng dụng kém chất lượng.

Các chỉ số

Những nhà lãnh đạo của các công ty theo mô hình Chuỗi giá trị thường tập trung vào một nhóm nhỏ các chỉ số đo lường sức khỏe doanh nghiệp. Ví dụ, các mô hình Chuỗi giá trị thường tối ưu hóa quy trình bằng cách chỉ tập trung vào một chỉ số tiêu chuẩn: hệ số vòng quay hàng tồn kho. Họ theo dõi lượng hàng hóa và dịch vụ tiêu thụ, đẩy mạnh việc tiêu thụ nhằm tăng hệ số này. Từ đó, tỷ lệ lợi nhuận sẽ khả quan hơn.Nhưng khi các công ty chuyển từ mô hình Chuỗi giá trị sang mô hình Hệ sinh thái, những yếu tố cần theo dõi sẽ thay đổi. Việc giám sát và tăng cường các tương tác cốt lõi trở thành nhiệm vụ trọng yếu. Dưới đây là một số chỉ số cần được theo dõi khi chuyển sang mô hình Hệ sinh thái:

Những kĩ năng giúp người quản lí kiểm soát chặt chẽ những nguồn lực nội bộ không thể áp dụng cho việc nuôi dưỡng một hệ sinh thái mở được.

Khả năng tương tác thất bại: giả dụ hành khách mở ứng dụng Grab và nhận được thông báo “hiện không có xe cho chuyến đi của bạn”, đó là khi hệ sinh thái thất bại trong việc kết nối giữa người sử dụng và bên cung cấp dịch vụ. Những thất bại dạng này sẽ trực tiếp làm suy giảm “hiệu ứng mạng lưới”. Hành khách nếu gặp phải thông báo này quá nhiều lần sẽ thôi sử dụng Grab. Điều này làm tăng lượng thời gian không hoạt động của các tài xế và dẫn đến khả năng họ rời bỏ Grab khiến cho lượng xe sẵn sàng phục vụ đã ít nay càng khan hiếm. Do đó có thể thấy vòng phản hồi có thể phát triển hoặc làm suy yếu một hệ sinh thái.

Tính gắn kết: một nền tảng khỏe mạnh theo dõi được sự tham gia của các thành viên có khả năng làm tăng hiệu ứng mạng lưới trong hệ sinh thái của mình. Các hoạt động giúp tăng hiệu ứng mạng lưới như chia sẻ nội dung, thông tin, tái sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Ví dụ như trường hợp của Facebook, họ theo dõi tỉ lệ người dùng hàng ngày đến hàng tháng để đo độ hiệu quả của những nỗ lực tăng tính kết nối của mạng xã hội này.

Chất lượng gắn kết: việc bên cung cấp không đáp ứng được nhu cầu của người dùng sẽ khiến hiệu ứng mạng lưới bị suy yếu. Do vậy, Google luôn theo sát hành vi click và đọc tin, tài liệu của người dùng để xác định xem các kết quả tìm kiếm có đáp ứng được yêu cầu của họ hay không.

Những hiệu ứng mạng lưới tiêu cực: một hệ sinh thái không được quản lý tốt thường gặp phải những vấn đề, nhận xét tiêu cực và làm giảm giá trị của nền tảng, trường hợp của Chatroulette là một ví dụ. Do vậy các nhà quản lí cần theo dõi và phát hiện kịp thời những hiệu ứng mạng lưới tiêu cực và sử dụng các công cụ quản lí để ngăn chặn chúng kịp thời, ví dụ như giữ nguyên các đặc quyền hoặc loại bỏ những yếu tố gây rối.

Điều cuối cùng, các công ty đi theo mô hình Hệ sinh thái cần hiểu rõ giá trị tài chính của các cộng đồng và “hiệu ứng mạng lưới” họ đang sở hữu. Có thể xét đến việc thị trường chứng khoán tư nhân vào năm 2016 đã đặt giá trị của Uber, một công ty được thành lập vào năm 2009, cao hơn GM, một tập đoàn được thành lập vào năm 1908. Rõ ràng, những nhà đầu tư vào Uber đã nhìn đến những yếu tố khác ngoài các yếu tố tài chính và chỉ số truyền thống khi tính giá trị và tiềm năng của công ty này. Đây là minh chứng rõ ràng cho việc luật chơi đã dần thay đổi.

Chính bởi vì mô hình Hệ sinh thái cần những cách tiếp cận mới về mặt chiến lược nên loại hình kinh doanh này cũng cần những kiểu lãnh đạo mới. Những kĩ năng giúp người quản lí kiểm soát chặt chẽ những nguồn lực nội bộ không thể áp dụng cho việc nuôi dưỡng một hệ sinh thái mở được.

Trong khi mô hình Hệ sinh thái thuần túy được thiết lập hướng về các yếu tố ngoài công ty, vậy nên các công ty theo mô hình Chuỗi giá trị truyền thống muốn thay đổi, phải phát triển những yếu tố cạnh tranh chủ chốt, một mindset mới để thiết kế, quản lí và mở rộng hệ sinh thái mới trên nền mô hình kinh doanh hiện tại của họ. Việc không thể tạo ra những bước nhảy vọt, đổi mới là lý do cho việc một số lãnh đạo của các công ty truyền thống với những con số ấn tượng gặp phải thất bại khi chuyển sang mô hình Hệ sinh thái. Ông trùm truyền thông toàn cầu Rupert Murdoch đã mua lại trang mạng xã hội Myspace và quản lí nó như cách ông đã từng vận hành một tờ báo – theo quy trình từ trên xuống, mô hình vận hành còn tính quan liêu và tập trung vào việc vận hành nội bộ hơn là nâng cấp hệ sinh thái, tạo ra các giá trị cho những thành viên tham gia. Chỉ một thời gian sau, Myspace biến mất.

Thất bại trong việc chuyển đổi sang một cách tiếp cận mới là dấu hiệu cho thấy tình hình bấp bênh của các công ty truyền thống – từ các khách sạn đến các trung tâm cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe đến dịch vụ taxi. Giải pháp cho các công ty theo mô hình Chuỗi giá trị đã khá rõ ràng: họ chỉ có hai lựa chọn, chấp nhận xu hướng mới và tiếp cận cách triển khai chiến lược theo xu hướng này, hoặc biến mất.

* Nguồn: Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. ParkerSangeet & Paul Choudary / HBR

GÓC NHÌN MỚI VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG BỐI CẢNH THỊ TRƯỜNG CÒN NHIỀU BIẾN SỐ

Xu hướng công nghệ thay đổi nhanh chóng, tình hình chính trị thế giới biến động không ngừng…, có thể nói, chẳng ai biết trước điều gì sẽ xảy đến trong vài năm tới, đặc biệt là khi những cuộc khủng hoảng bất ngờ như đại dịch COVID-19 khiến những “thực tại bình thường” trở nên xáo trộn chỉ sau một đêm.

Đối mặt với một tương lai ngày càng khó đoán, đâu là điểm tựa giúp cấp quản lý hoạch định chiến lược “vực dậy” doanh nghiệp giữa thời hỗn loạn? Liệu cách tư duy chiến lược marketing dài hạn 5 năm, 10 năm có còn phù hợp trong bối cảnh hiện thời hay doanh nghiệp chỉ nên tập trung vào những kế hoạch ngắn hạn để vượt qua giai đoạn trước mắt?

Khó nghĩ xa khi tương lai còn nhiều ẩn số

Theo lối tiếp cận truyền thống, doanh nghiệp thường có xu hướng lập chiến lược marketing dài hạn theo chu kỳ 3-5 năm với mục tiêu, ngân sách và hoạt động rõ ràng. Phương pháp này không chỉ giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát về những trọng tâm cần ưu tiên thời gian, nguồn lực mà còn phát triển những lộ trình phù hợp để doanh nghiệp tránh sa đà vào các cuộc “giao tranh” không thật sự cần thiết – chẳng hạn như cạnh tranh về giá.

Đặc biệt với những chiến lược định vị thương hiệu, re-branding, đôi lúc không phải “nói đổi là đổi”. Khoác lên mình một lớp áo mới không làm thay đổi giá trị con người, tương tự thay đổi thương hiệu phải bắt nguồn từ triết lý bên trong. Thường thì quá trình này gắn liền với định nghĩa lại lý do tồn tại của doanh nghiệp, giúp đỡ ai, theo cách nào, dưới vai trò ra sao... Nói cách khác, thương hiệu cần tìm ra một điểm neo ổn định để khởi đầu cho một “đế chế” trong ít nhất 5-10 năm.

Thế nhưng xây dựng chiến lược dài hạn chỉ thật sự khả thi khi thị trường ổn định và dễ đoán. Trong bối cảnh đại dịch COVID-19 vẫn là “thanh gươm treo lơ lửng trên đầu bằng sợi dây mảnh”, bất kỳ lúc nào cũng có thể rớt xuống, không có gì đảm bảo thực tại ngày mai sẽ giống hệt hôm nay.

Thay vì cố gắng xác định điều gì “sắp xảy ra”, hãy nghĩ về tất cả những viễn cảnh “có thể xảy ra” và lên kế hoạch cho từng trường hợp.

Hãy nghĩ về đợt bùng dịch tại Đà Nẵng chẳng hạn, xáo trộn diễn ra ở khắp nơi khiến không ít chiến dịch phải tiếp tục trì hoãn ngay cả khi đã chuẩn bị sẵn sàng. Dù lúc này tình hình đã lắng xuống nhưng 3 tháng, 6 tháng, 1 năm nữa, sự thay đổi trong hành vi và suy nghĩ thị trường sẽ ra sao vẫn là một câu hỏi chưa thể trả lời.

Trước một tương lai còn nhiều biến số, xây dựng chiến lược “đường dài” là cả một thách thức bởi đa phần chúng ta không biết xuất phát từ đâu. Chưa kể trước áp lực tồn tại, chúng ta cũng khó lòng nhìn xa khi quý cuối cùng của năm cũng là lúc doanh nghiệp buộc phải có những động thái nhất định.

Vậy nếu không thể đợi đến khi thị trường miễn nhiễm trước “tiếng ho khan”, doanh nghiệp nên hoạch định chiến lược ra sao để tìm ra lối thoát?

Thay đổi tư duy: Đừng dự đoán điều sắp xảy ra

Không ai có thể nhìn xuyên qua lớp sương mù dày đặc, bạn cũng không thể tiên đoán chính xác về tương lai. Bởi vậy điều doanh nghiệp có thể cân nhắc lúc này là thay đổi tư duy từ dự đoán sang chủ động chuẩn bị cho những điều có thể xảy ra: Thay vì cố gắng xác định điều gì “sắp xảy ra”, hãy nghĩ về tất cả những viễn cảnh “có thể xảy ra” và lên kế hoạch cho từng trường hợp.

Một trong những công cụ phù hợp để hoạch định chiến lược trong kỷ nguyên còn nhiều ẩn số mà Wisdom Agency muốn đề cập đến, đó là mô hình Axes of Uncertainty của Future Today Institute. Mô hình này giúp doanh nghiệp không chỉ tìm ra cơ hội mới mà còn nhận diện được những thách thức tiềm tàng để phát triển chiến lược thích ứng. Điều này đồng thời cũng giúp doanh nghiệp thoát khỏi “cơn hoảng loạn” và sớm có kế hoạch dự phòng cho những tác động bất ngờ của nhiều biến số tương lai – không chỉ giới hạn ở đại dịch mà còn công nghệ, chính trị, môi trường…

Mô hình Axes of Uncertainty – Xây dựng viễn cảnh từ nhiều biến số
Dù rất khó để dự đoán chính xác tương lai nhưng doanh nghiệp có thể xây dựng một vài kịch bản dựa trên những xu hướng chủ đạo. Axes of Uncertainty là mô hình cho phép doanh nghiệp phác hoạ viễn cảnh tương lai trong ma trận 2x2 – 2 xu thế chính ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ doanh nghiệp và 2 khả năng có thể xảy ra cho từng xu thế.

Để ứng dụng mô hình trên, doanh nghiệp có thể bắt đầu với 5 bước sau:

Bắt đầu từ những biến số ngoại cảnh mà doanh nghiệp không thể kiểm soát. Liệt kê những xu thế kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ có thể xảy ra trong tương lai theo 2 khả năng đối lập, ví dụ: “Đại dịch COVID-19 tiếp tục kéo dài 2-3 năm cho đến khi vắc xin thử nghiệm thành công” và “Đại dịch COVID-19 sẽ được kiểm soát trong năm 2021”.

Liệt kê những biến số nội tại mà doanh nghiệp có thể tác động trực tiếp vào kết quả. Chẳng hạn những yếu tố liên quan đến R&D, nhân sự, tài nguyên...

Chọn 2 biến số có ảnh hưởng trực tiếp tới doanh nghiệp để xây dựng ma trận. Lưu ý, nên là 2 biến số từ 2 nhóm khác nhau – chẳng hạn như kinh tế – xã hội/ ngoại cảnh – nội tại...

Xây dựng viễn cảnh tương lai dựa trên ma trận đã xây.

Gán mác cơ hội/ thách thức cho từng viễn cảnh. Tiếp đó thảo luận, xác định liệu những viễn cảnh đề cập sẽ xảy đến trong tương lai gần hay xa.

Với từng viễn cảnh xác định được trong ngắn, trung và dài hạn, doanh nghiệp có thể lên kế hoạch ứng phó tương ứng về chiến thuật, chiến lược, thậm chí tầm nhìn. Vậy làm thế nào để phát triển những kế hoạch hiệu quả dựa trên mô hình Axes of Uncertainty?

Xây dựng chiến lược từ góc nhìn tương lai

Nhiệm vụ của người làm chiến lược là “kết nối các mắt xích” (connect the dots). Tuy nhiên, đôi lúc ta “không thể xâu chuỗi mọi điểm nối nếu nhìn về phía trước. Ta chỉ có thể kết nối ‘các chấm tròn’ khi nhìn ngược lại về phía sau” – Steve Jobs.

Khi chưa thể đoán trước điều gì sẽ xảy đến trong nay mai, sẽ rất khó để hoạch định chiến lược theo tư duy “tuyến tính”. Ngược lại, khi đã xác định những khả năng có thể xảy ra trong tương lai với mô hình Axes of Uncertainty, doanh nghiệp có thể hoạch định chiến lược theo cách “đi ngược về từ tương lai”.

Điểm xa nhất doanh nghiệp có thể bắt đầu đó là thay đổi tầm nhìn doanh nghiệp (vision).

Điểm xa nhất doanh nghiệp có thể bắt đầu đó là thay đổi tầm nhìn doanh nghiệp (vision) – sân chơi doanh nghiệp hướng tới trong 5-10 năm tới thay vì hiện tại. Một chiến lược tốt có thể giúp doanh nghiệp chiến thắng ở hiện tại nhưng tầm nhìn dài giúp doanh nghiệp chiến thắng ở chiến trường tương lai. Khi đã xác định được sân chơi của thương hiệu ở đâu, câu hỏi tiếp theo doanh nghiệp cần trả lời là: làm thế nào.

Thay đổi tầm nhìn thường dẫn đến những điều chỉnh về hệ giá trị cũng như những định vị thương hiệu tương ứng. Và sự thay đổi này không diễn ra chỉ sau một đêm mà cần có chiến lược cụ thể cho từng giai đoạn trong 2-5 năm, bởi lẽ:

Thay đổi hoàn toàn trong một lần duy nhất sẽ khiến khách hàng thân quen trở nên lạ lẫm. Khi chưa chiếm được sự ưu ái của đối tượng mới, có khả năng doanh nghiệp đã đánh mất khách hàng thân quen.

Đi trước thời đại khi thị trường chưa “trưởng thành” chưa hẳn lúc nào cũng là lợi thế. Ngược lại, đồng điệu với xu thế thị trường sẽ mang đến tính cộng hưởng cao hơn.

Bên cạnh đó những doanh nghiệp lớn với nhiều sản phẩm, thương hiệu con đôi lúc cũng cần tái cấu trúc thương hiệu, ngành hàng trước khi đi xa hơn với những chiến lược thích ứng. Lúc này nếu thiếu đi những CMO kỳ cựu doanh nghiệp sẽ cần đến sự tư vấn của những strategic marketing agency để hoạch định lối đi riêng.

Nếu tầm nhìn, chiến lược là định hướng ở tương lai thì chiến thuật là cách để doanh nghiệp sống sót ở hiện tại. Lúc này chiến thuật có thể được coi là điểm trung hoà giữa những điều đã biết ở hiện tại – chẳng hạn dữ liệu, xu hướng – và những giả định hướng tới ở tương lai. Góc nhìn của chiến thuật thường giới hạn trong 12-24 tháng tiếp theo và xoáy sâu vào những xu thế chắc chắn. Một vài xu thế sẽ đòi hỏi doanh nghiệp phát triển ngay về khả năng nội tại như chuyển đổi số để chuẩn bị cho “cuộc đại di cư lên nền tảng trực tuyến”.

Với những dự đoán chưa thực sự rõ nét – ví dụ sự điều chỉnh trong hành vi tiêu dùng sau đại dịch, thay vì chờ kết quả ngã ngũ, doanh nghiệp nên chủ động đánh giá độ ảnh hưởng của các xáo trộn tới định hướng hiện tại để ứng biến phù hợp trong cả ngắn hạn, trung hạn. Bởi vậy, lúc này cả chiến thuật và chiến lược đề ra nên có độ linh động nhất định để có thể tuỳ biến theo sự chuyển mình của thời đại khi các xu thế dần dần định hình.

* Nguồn: Wisdom Agency


Tìm hiểu huy động vốn: nguyenquoctrung.com/cfm

GIẢI MÃ CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA LOTTERIA

Gia nhập thị trường Fast food Việt Nam, McDonald’s cần phải đặc biệt chú trọng đến Lotteria, không chỉ vì Lotteria là phiên bản châu Á của McDonald’s (sản phẩm chủ lực đều là những loại bánh kẹp (burger) tương tự nhau) mà còn bởi sự thấu hiểu thị trường của họ, thể hiện qua chiến lược marketing và branding cực kỳ đúng đắn.

Nhìn vào những gì mà McDonald’s đang làm, có thể thấy được tham vọng bá chủ, muốn giành lấy ngôi vương tại thị trường Việt Nam, cũng như bất kì nơi nào mà “đại gia” này đi qua. Mặc dù vậy, để có được thành công trên đất nước hình chữ S quả thật không phải điều dễ dàng, nhất là khi trước mắt McDonald’s còn quá nhiều đối thủ sừng sỏ, thấu hiểu từng “ngóc ngách” của thị trường, đặc biệt trong số đó, phải kể đến Lotteria, người “anh cả” của fast foods Hàn Quốc.

1. Tránh đối đầu trực tiếp – kinh nghiệm của người đến sau

Lotteria có mặt tại Việt Nam từ rất sớm, họ đến trước rất nhiều đối thủ, nhưng nếu so với KFC, họ vẫn chỉ là người đến sau. Khi Lotteria vừa chân ướt chân ráo đến Việt Nam, đối thủ của họ, KFC đã có mặt trước đó 4 năm, nắm trong tay gần như toàn bộ thị trường thức ăn nhanh, bởi KFC là thương hiệu uy tín, nổi tiếng khắp thế giới và cũng là thương hiệu fast food nước ngoài đầu tiên có mặt tại Việt Nam. Xét về quy mô và mức độ nổi tiếng lúc bấy giờ, KFC vượt trội hẳn so với Lotteria. Nếu đối đầu trực tiếp, sẽ rất khó để Lotteria giành lấy thị phần từ tay đối thủ. Trước tình hình đó, Lotteria đã chọn mình một hướng đi rất thông minh, đó là bán sản phẩm chủ lực khác biệt hoàn toàn với đối thủ.

Qua thời gian, chiến lược marketing này đã thể hiện được ưu điểm của nó. Nếu KFC định vị trong tâm trí khách hàng với món gà rán đặc trưng, thì Lotteria chọn cho mình món Hambuger để làm đặc sản thu hút khách hàng. Mặc dù cùng là thức ăn nhanh, nhưng đây là hai sản phẩm thay thế nhau, nên nó cũng phần nào làm giảm mức độ khốc liệt cuộc chiến hơn là sản phẩm giống hoàn toàn. Bên cạnh đó, sự khác biệt về bản chất sản phẩm, mùi vị, hình thức dẫn đến đối tượng khách hàng của hai sản phẩm cũng khác nhau, do đó mỗi bên chỉ cần cố gắng làm tốt phần việc của mình, không cần quá quan tâm đến sản phẩm của đối thủ. Chiến lược này đã giúp Lotteria có cơ hội chen chân vào thị trường fast food Việt Nam, tạo dấu ấn riêng và không vấp phải sự cản trở của đối thủ.

2. Đa dạng hóa sản phẩm – phủ toàn bộ thị trường

Các combo (gói sản phẩm như đồ ăn và nước uống chung nhau) sản phẩm của chuỗi thức ăn nhanh đến từ đất nước kim chi này cũng khá đa dạng để đáp ứng nhu cầu khác nhau trên thị trường. Chỉ riêng sản phẩm Drink đã có đến 9 loại sản phẩm với sự khác biệt về mùi vị và mẫu mã. Nếu KFC trung thành với các sản phẩm làm từ thịt gà thì Lotteria lại chế biến món ăn từ nhiều nguyên liệu khác nhau như thịt bò, thịt lợn, mực, tôm,..v..v. Bên cạnh đó, họ cũng thường xuyên cập nhật trong list menu những món ăn nhanh đang “hot” trong cộng đồng, như phô mai que, mực rán,.. Thông qua việc làm này, Lotteria cố gắng thu hút khách hàng các phân khúc khác nhau, từ cao cấp cho tới bình dân. Điều này cho phép Lotteria cạnh tranh trực tiếp với KFC nhưng không làm suy giảm thương hiệu của mình trên thị trường trong bối cảnh thị trường Việt Nam luôn luôn nhạy cảm về giá.

3. Hệ thống phân phối rộng khắp

Nhằm phục vụ cho chiến lược phủ kín thị trường, Lotteria đã gây dựng một mạng lưới phân phối rộng khắp trong cả nước. Chỉ tính riêng thành phố Hồ Chí Minh, Lotteria có 77 cửa hàng trải khắp các quận huyện. Đây là một lợi thế không nhỏ bởi người Việt Nam có tâm lý ngại đi xa để ăn hàng, thích sự tiện lợi. Mặc dù các đối thủ như KFC, McDonalds, Pizza Hut, BurgerKing,… có số lượng cửa hàng lớn trên toàn thến giới, nhưng xét riêng tại thị trường Việt Nam, số lượng cửa hàng của họ vẫn còn rất khiêm tốn nếu so với Lotteria. Qua đó có thể thấy, Lotteria đang quyết tâm đến mức nào tại thị trường Việt Nam.

4. Branding – Kết hợp bản sắc văn hóa Hàn Quốc và Việt Nam
Không cần nói, ai cũng biết văn hóa Hàn Quốc đang bành trướng thế nào trên toàn thế giới. Ở Việt Nam, làn song Halyu ( văn hóa Hàn Quốc) thậm chí còn mạnh mẽ và đang dần lấn át cả American Dream. Giới trẻ Việt Nam cuồng nhạc Hàn, mê phim Hàn, xem gameshow Hàn, và ăn món ăn Hàn. Tận dụng đặc điểm đó, Lotteria đã branding thương hiệu mang đậm chất Hàn Quốc. Việc xây dựng thương hiệu Lotteria gắn liền với các lĩnh vực khác của tập đoàn Lotte như giải trí, du lịch, phim ảnh góp phần làm tăng giá trị thương hiệu chuổi cửa hàng Lotteria. Tập đoàn Lotte cũng đã mời những nhân vật có tầm ảnh hưởng trong làng giải trí làm đại sứ quảng bá thương hiệu, trong số đó có cả nhóm nhạc nổi tiếng nhất nhì Kpop Big Bang. Bên cạnh đó, có rất nhiều bộ phim nổi tiếng của Hàn Quốc thực hiện cảnh quay ở Lotte khiến thương hiệu Lotte càng quen thuộc và được yêu thích tại Việt Nam.

Dù xuất phát điểm của hãng là ở Hàn Quốc, nhưng tất cả các cửa hàng Lotteria đều có treo cờ Việt Nam ngay tại cửa ra vào - một nét tinh tế trân trọng quốc gia bản địa mà ít thương hiệu nước ngoài nào có được. Các chương trình khuyến mãi của Lotteria cũng được triển khai song song với các ngày lễ hội lớn của Việt Nam.

Qua những phân tích trên, có thể thấy nhờ sự hiểu biết cặn kẽ về tâm lý cũng như nhu cầu tiêu dùng Việt Nam, Lotteria đã đề ra được những chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối hợp lý. Kết hợp các yếu tố văn hóa để quảng bá thương hiệu. Trong thời gian tới, Lotteria sẽ tập trung vào việc mở rộng thị trường và thị phần như trong quá khứ đã làm. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với chuỗi fastfood này như FKC, Mc Donald’s chắc chắn sẽ còn đau đầu với chiếc lược bành trướng của Lotteria tại Việt Nam.

* Nguồn: Marketer Vietnam