Tư vấn chứng nhận CE Marking và FDA

Lợi ích chứng nhận CE Marking

– Dấu “CE Marking” trên sản phẩm bảo đảm sự lưu thông tự do và là “Giấy thông hành” giúp sản phẩm của bạn dễ dàng tiếp cận toàn bộ thị trường EU và thị trường EFTA (European Free Trade Association)
– Khẳng định độ an toàn, chất lượng sản phẩm với người tiêu dùng
– Dấu CE được coi như “Biểu tượng của chất lượng sản phẩm” giúp nâng cao thương hiệu, chất lượng, tính cạnh tranh của sản phẩm– Mở rộng tầm hiểu biết về Thiết kế phát triển sản phẩm, nền tảng của công nghệ tiên tiến
– Mở rộng thị trường xuất khẩu trên toàn thế giới

ĐỐI TƯỢNG ÁP DỤNG CE Marking
Quốc gia yêu cầu bắt buộc dấu CE

– Liên minh châu Âu (EU) – Hiệp hội Thương mại Tự do (EFTA) 28 quốc gia thành viên của EU cộng với các nước EFTA Iceland , Nauy, và Liechtenstein cộng với Thụy Sỹ và Thổ Nhĩ Kỳ
– Những đơn vị sản xuất những sản phẩm sau đây phải có dấu CE khi xuất khẩu sang các nước Châu Âu:

chứng nhận CE MAKING CE không yêu cầu với những mặt hàng như :
– Hóa chất
– Dệt may
– Thực phẩm

Công dụng của dấu CE

– Dấu CE được sử dụng cho sản phẩm phù hợp theo tiêu chuẩn châu Âu. Bắt đầu từ 1 tháng 6 năm 2013, theo quy định về vật liệu xây dựng (CPR), dấu CE là bắt buộc cho sản phẩm gỗ, như vậy dấu CE đóng vai trò như giấy thông hành của sản phẩm đến thị trường châu Âu.
– Dấu CE giúp cho người tiêu dùng yên tâm khi sử dụng các sản phẩm.
– Dấu CE được coi như “Biểu tượng của chất lượng sản phẩm” giúp nâng cao thương hiệu, chất lượng, tính cạnh tranh của sản phẩm, tăng năng lực xuất khẩu

Tư vấn xin cấp chứng nhận FDA
Khi bạn muốn vận chuyển hàng quốc tế, hàng hóa của bạn cần chuyển đi là thực phẩm, bạn nghe đến phí làm FDA. Chắc hẳn là bạn và những người khác vẫn còn mơ hồ về chứng nhận FDA là gì, dưới đây là một số thông tin về giấy chứng nhận FDA này.

FDA là tên gọi của Cục quản lý Thực phẩm và Dược phẩm Hoa Kỳ (Food and Drug Administration). Đây là cơ quan quản lý thực phẩm và dược phẩm của Hoa Kỳ, thuộc Bộ Y tế và Dịch vụ Nhân sinh Hoa Kỳ. FDA được lập năm 1906, trụ sở chính tại White Oak, Maryland.

Cơ quan FDA có 223 văn phòng thực địa (field offices) và 13 phòng thí nghiệm trên khắp các các tiểu bang. Trong năm 2008, FDA bắt đầu mở văn phòng ở nước ngoài, bao gồm cả Trung Quốc, Ấn Độ, Costa Rica, Chile, Bỉ, và Vương quốc Anh.
Họ ban hành các quy định và giám sát vệ sinh an toàn thực phẩm và dược phẩm tại Quốc gia của mình. Những sản phẩm được FDA quy định về chất lượng có thể kể đến gồm:

- Thực phẩm

- Thuốc lá

- Thực phẩm chức năng

- Sản phẩm bổ sung chế độ ăn uống

- Dược phẩm theo toa hoặc không theo toa

- Vắc-xin

- Truyền máu

- Thiết bị y tế

- Thiết bị phát bức xạ điện từ

- Các sản phẩm liên quan đến Thú y

Chứng nhận CE Marking được xem như “hộ chiếu thương mại” của các quốc gia khu vực Châu Âu. Với nhu cầu hội nhập toàn cầu như hiện nay, xuất nhập khẩu hàng hóa đã quá đỗi quen thuộc. Một sản phẩm được dán dấu CE lên trên, sẽ được lưu thông tự do trên thị trường Châu Âu.

Danh sách đầy đủ của các loại sản phẩm dưới đây:

thiết bị y tế cấy ghép hoạt động
thiết bị đốt nhiên liệu khí
lắp đặt cáp treo được thiết kế để chở người
thiết kế sinh thái các sản phẩm liên quan đến năng lượng
tương thích điện từ
thiết bị và hệ thống bảo vệ dự định sử dụng trong môi trường có khả năng gây nổ
chất nổ dùng trong dân dụng
nồi hơi nước nóng
tủ lạnh gia đình và tủ đông
thiết bị y tế chẩn đoán in vitro
thang máy
điện áp thấp
máy móc
dụng cụ đo lường
các thiết bị y tế
tiếng ồn trong môi trường
dụng cụ cân không tự động
thiết bị bảo vệ cá nhân
thiết bị áp suất
pháo hoa
thiết bị đầu cuối đài phát thanh và viễn thông
nghề giải trí
an toàn của đồ chơi
bình áp lực đơn giản

Giúp bạn nâng cao giá trị thương hiệu, đẩy mạnh tính cạnh tranh của sản phẩm. Việc kinh doanh của bạn sẽ phát triển với lợi nhuận cao hơn.
Nói đến chất lượng đạt chuẩn Châu Âu thì khách hàng nào cũng mong muốn sở hữu. Sản phẩm chất lượng tốt sẽ giành được lòng tin và sự yêu mến của khách hàng. Đây là chiến lược kinh doanh hàng đầu của mọi thương hiệu.
Dấu CE đảm bảo sản phẩm của bạn có thể vào Liên minh châu Âu và cho phép di chuyển tự do trên gần 30 quốc gia tạo nên Khu vực kinh tế châu Âu, cho phép bạn tiếp cận trực tiếp với hơn 500 triệu người tiêu dùng.

CẮT GIẢM 3M VÀ KIẾN TẠO 3P TRONG DOANH NGHIỆP
1. Cắt giảm 3M
3M ở đây bao gồm
– Mura : Cắt những thứ chi phí tăng lên, hiệu quả giảm xuống
– Muli : Cắt cái vô lý, không đúng luật
– Muda : Cắt cái không bình thường, không kiểm soát được.

Muda là thuật ngữ truyền thống của Nhật Bản chỉ hoạt động lãng phí và không tăng thêm giá trị hoặc không hiệu quả. Nó cũng là một khái niệm quan trọng trong hệ thống sản xuất Toyota và là một trong ba loại chất thải (Muda, Mura, Mur).

Tuy nhiên, hiểu theo nghĩa đơn giản nhất, 3M ở đây ám chỉ đến các chi phí không cần thiết (chi phí hao tổn) hoặc các chi phí không nằm trong kế hoạch. Cắt giảm 3M gắn liền với hoạt động cải thiện chi phí để nâng cao năng lực cạnh tranh về chi phí và tăng lợi nhuận.

Nhưng vấn đề ở đây là cần phải cẩn trọng và thực hiện việc cắt giảm 3M một cách khôn ngoan mà không gây thiếu hụt. Giả sử, một bộ phận lớn trong giá trị của một công ty là đội ngũ nhân viên lâu năm có nhiều kinh nghiệm làm việc, họ có thể giúp những nhân viên mới vào nghề xử trí những tình huống bất ngờ. Thế nhưng, nếu bạn sa thải họ và thay thế bằng những người làm việc bán thời gian và thiếu kinh nghiệm có thể giúp giảm chi phí trong một thời gian nhưng lại làm xói mòn giá trị cơ bản của công ty mình trong mắt khách hàng.

Cắt giảm chi phí nhân công (cải thiện năng suất, nâng cao năng lực và hiệu suất lao động), giảm chi phí nguyên vật liệu mua về. Nhất là nên giảm lượng hàng tồn kho, chi phí sai hỏng không kiểm soát được. Muốn vậy, cần trực quan hóa các hoạt động kinh doanh, dự trù chi tiêu một cách sâu sát để quản lý áp dụng vào hiện trường. Thậm chí, đôi khi, cách cắt giảm tốt nhất chính là “sa thải” những khách hàng đắt giá và có cách cư xử không tốt. Best Buy – một nhà bán lẻ có tiếng tăm đã cắt giảm khách hàng của mình khi họ thường xuyên mua đi mua lại và trả lại những món hàng đã tạo ra chi phí khổng lồ đối với hoạt động quản lý và kiểm kê. Do vậy Best Buy theo dõi và hạn chế những loại hành vi này.

2. Kiến tạo 3P
Song song với việc cắt giảm những chi phí không cần thiết thì việc thiết lập và kiến tạo nên các giá trị khác trong hoạt động kinh doanh là rất cần thiết. Đó là kiến tạo 3P bao gồm:

a. Program (Chương trình hành động)
Một doanh nghiệp cần lên phương án hành động cho các ý tưởng kinh doanh của mình và thống nhất mọi khâu trong toàn bộ các thành viên của công ty. Phải làm sao để tất cả mọi người đều tham gia. Phải sẵn sàng hành động luôn và ngay để mọi kế hoạch đều được thâm nhập đến từng người một trong đội ngũ, nhóm làm việc. Đưa mọi người cùng tham gia theo đuổi mục tiêu hoạt động để đạt hiệu quả.

b. Policy (Chính sách)
Policy ở đây là các hướng dẫn hỗ trợ các quyết định, phát huy lợi thế của mỗi thành viên trong doanh nghiệp từ đó hướng đến tác dụng lớn trong hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Có những chính sách phù hợp, khuyến khích được nhân viên trong công việc thì sẽ kéo theo hiệu quả của cam kết làm việc, gắn bó lâu dài, trung thành và sẵn sàng sống chết cùng nhau.

c. Process (Quy trình)
Một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả khi có quy trình làm việc hiện đại, hợp lý. Điều đó thể hiện ở quy trình vận hành, đào tạo hay tuyển dụng…

Đã nói đến quy trình thì mọi thứ đều phải thực hiện một cách bài bản và khoa học. Trong khâu tuyển dụng và đào tạo phải được thực hiện theo quy trình chuẩn.

Ray Kroc, sáng lập McDonald, đã dựng lên cả một đế chế nhượng quyền hùng mạnh, một phần rất lớn, là nhờ vào khả năng tạo dựng một qui trình thực hành kinh doanh đồng bộ. Tất cả các bước vận hành hàng ngày của một cửa hàng McDonald đều được viết rõ ràng và đầy đủ trong bản qui trình vận hành.

Một bản qui trình vận hành tốt là tiền đề quan trọng cho thành công của tổ chức kinh doanh. Viết qui trình vận hành chính là một công việc chuẩn bị quan trọng cho quá trình chuẩn bị khởi nghiệp kinh doanh. Sản phẩm, dịch vụ sẽ cung cấp cho thị trường được định nghĩa chính xác. Các công việc cần thực hiện để đảm bảo cung cấp đúng và đủ đầu ra của doanh nghiệp được mô tả đầy đủ. Từ đó, có thể xác định được các nhu cầu về nguồn lực cần chuẩn bị và huy động để triển khai hoạt động kinh doanh.

Tương tự quy trình vận hành, quy trình đào tạo, tuyển dụng… cũng cần phải tuân thủ theo những quy tắc, chuẩn mực, và chỉ dẫn của người làm công việc chuyên môn. Từ đó, hiệu quả làm việc của doanh nghiệp được nâng cao mà không vướng mắc đến những chi phí không cần thiết khác.

TCI - Tư vấn doanh nghiệp xây dựng hệ thống các quy trình quản lý, quy trình vận hành luôn đồng hành cùng doanh nghiệp.
Liên hệ: Hotline: 0936522896

PHẦN 4: Quy trình tư vấn, kết quả đầu ra và bảng lương mẫu tặng Doanh nghiệp

Quá trình ứng dụng 3P tại các doanh nghiệp diễn ra thuận lợi khi lãnh đạo doanh nghiệp quyết đoán và mạnh dạn trong đổi mới tiền lương.
Bước 1: Doanh nghiệp chuẩn hóa các chức danh công việc. Các bước cần làm là chuẩn hóa lại sơ đồ tổ chức, rà soát chức năng nhiệm vụ từng phòng ban, đơn vị và tiến hành phân tích công việc để định danh công việc. Kết quả của bước này là danh sách chức danh cho từng phòng ban, đơn vị và cho toàn công ty.
Bước 2: Doanh nghiệp triển khai xây dựng và ban hành bản mô tả công việc. Kết quả của bước 2 là bản mô tả công việc cho từng vị trí chức danh ở trên và là cơ sở pháp lý để tiến hành công việc xác định giá trị công việc.
Bước 3: Doanh nghiệp tiến hành xây dựng khung, bậc, hệ số lương trên cơ sở đánh giá giá trị công việc và đánh giá năng lực cá nhân. Kết quả của bước này là điểm giá trị công việc và điểm năng lực cá nhân. Hệ thống khung, bậc lương cho toàn công ty.
Bước 4: Doanh nghiệp xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công việc để gắn trả lương với thành tích KPI. Hai cấp độ trả lương theo thành tích được xác lập là trả lương theo thành tích phòng ban, đơn vị – KPI phòng, khối và trả lương theo thành tích cá nhân - KPI cá nhân. Kết quả của bước này là bộ chỉ tiêu KPI cá nhân cho từng vị trí chức danh.
Bước 5: Doanh nghiệp tiến hành bổ nhiệm lại lương, vận hành trả lương theo 3P và tiến hành các biện pháp điều chỉnh khi cần thiết. Trong giai đoạn này, nếu doanh nghiệp không quản trị sự thay đổi tốt, thất bại trong ứng dụng trả lương theo 3P sẽ rất lớn vì sẽ có nhiều ý kiến trái chiều từ phía các cá nhân bị điều chỉnh thu nhập. Ngoài ra, nếu lãnh đạo doanh nghiệp không quyết tâm, công tâm thì doanh nghiệp sẽ bị bế tắc tại khâu đánh giá lại năng lực và bổ nhiệm lại lương cho người lao động. Xây dựng thì rất dễ nhưng làm thế nào để người lao động tâm phục, khẩu phục và thỏa mãn là cả một nghệ thuật mà thông thường doanh nghiệp tự xây dựng áp đặt sẽ không dễ. Các cụ thường có câu “bụt chùa nhà không thiêng” là ở chỗ đó. Điều này giải thích vì sao doanh nghiệp cần đơn vị tư vấn độc lập. Không chỉ ở lý do đó, TCI còn có những cách giúp người lao động trong doanh nghiệp hào hứng hơn với hệ thống lương mới.

Các hoạt động tư vấn chi tiết của TCI như sau:

NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG & THỐNG NHẤT KẾ HOẠCH TƯ VẤN

II
XÂY DỰNG MA TRẬN VCM

III
XÂY DỰNG MTCV

IV
XÂY DỰNG BỘ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ CÔNG VIỆC JDI

V
XÂY DỰNG BỘ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG XUẤT LÀM VIỆC KPI

VI
XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁ NHÂN (PC)

VII
XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC (JE)

VIII
XÂY DỰNG KHUNG BẬC, QUY CHẾ VÀ BẢNG TÍNH LƯƠNG 3Ps

IX
TỔNG KẾT DỰ ÁN

Phương pháp trả lương theo 3P cần sự quyết tâm thay đổi cũng như chỉ đạo sát sao của lãnh đạo doanh nghiệp. Giai đoạn đầu áp dụng KPI, TCI khuyên doanh nghiệp nên chạy thử từ 3 đến 6 tháng để dần dần hình thành ý thức cho người lao động. Sau đó mới có thể áp KPI vào để trả lương theo 3P.

Uu đãi đặc biệt
TCI có các gói tư vấn cho mọi loại hình doanh nghiệp từ nhỏ đến lớn. Doanh nghiệp tham khảo ở phần 5 và ƯU ĐÃI ĐẶC BIỆT cho 5 doanh nghiệp đầu tiên.
Kết luận: Trả lương theo 3P rất phổ biến tại các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Trả lương theo 3P thể hiện sự minh bạch và hiệu quả của hệ thống quản lý. Người lao động được khuyến khích nỗ lực nhiều hơn để đảm nhận được các công việc quan trọng hơn và hoàn thành công việc với kết quả cao hơn để được trả lương tốt hơn. Ứng dụng trả lương theo 3P do đó mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp, người lao động và xã hội.
"Các doanh nghiệp dần hiểu được rằng lương, thưởng chỉ đơn thuần là "mồi câu", nhưng sự chuyên nghiệp và cấu trúc hợp lý, công bằng chính là "cần câu" không những trong việc thu hút nhân tài mà còn là việc thu hút nhà đầu tư"

PHẦN 3: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC để giữ chân nhân tài

Thông thường, một nhân tài muốn ở lại và cống hiến hết lòng cho doanh nghiệp khi có được 3 điều: "Công bằng, công bằng và công bằng". Và làm sếp ai cũng muốn công bằng trong công việc đặc biệt là chính sách lương thưởng, chế độ đãi ngộ.

Thực vậy, chính sách lương thưởng là công cụ quản trị nhân lực quyền năng của doanh nghiệp, nó không chỉ ảnh hưởng đến lợi nhuận ngắn hạn mà còn tác động đến sự trường tồn và thịnh vượng của doanh nghiệp, vì chính sách lương thưởng là đụng đến bài toán nhân tài.

Thay vì định tính như lâu nay, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng trả lương theo 3P – phương pháp mà lương vị trí công việc, lương năng lực của nhân viên đều được "đo ni đóng giày" được quy ra điểm số để tính và trả lương. Một khi tất cả công việc, năng lực và kết quả công việc đều quy ra điểm tức là sự cảm tính không còn chỗ đứng trong cách tính lương thưởng, điều này dẫn đến sự rõ ràng, sự cơ động, sự công bằng trong toàn thể nhân viên.

Hơn nữa, chính sách lương thưởng 3P ngoài việc đảm bảo cho doanh nghiệp dùng quỹ lương hiệu quả và đúng chiến lược kinh doanh, còn giúp nhân viên của mình nâng cao tính chủ động cho công việc và sự nghiệp của mình. Nhân viên sẽ chủ động tìm thêm những cách hiệu quả để hoàn thành công việc, sẽ chủ động hoàn thiện bản thân, và luôn nỗ lực để vượt kế hoạch, mục tiêu đề ra.

Trả lương theo 3P được ứng dụng rộng rãi và phổ biển ở rất nhiều nước trên thế giới như Anh, Đức, Mỹ, Úc,… và du nhập vào Việt Nam theo các công ty đa quốc gia đã hơn 20 năm. Các tập đoàn, doanh nghiệp lớn của Việt Nam cũng đã áp dụng phương pháp này trong những năm gần đây.

Trả lương theo kết quả làm việc đo bằng KPI
Phương pháp này sẽ được tính dựa trên hiệu quả công việc của người lao động theo quy trình: Giao mục tiêu công việc qua chỉ số KPI -> Đánh giá hiệu quả công việc (hoàn thành hay không hoàn thành, hoàn thành được ?%) -> Thưởng khuyến khích -> Phát triển cá nhân -> Phát triển tổ chức.

Và bước cuối cùng để biết được mức lương phải trả cho một NLĐ cụ thể đó là tiến hành định giá lương theo hiệu quả công việc, tức là đánh giá thành tích/kết quả công việc mà họ đạt được

Mức lương được xác định cho một người dựa trên vị trí và năng lực được giả định là nhân viên hoàn thành công việc 100%. Vì vậy, để thúc đẩy nhân viên tập trung vào hoàn thành công việc, doanh nghiệp không trả toàn bộ lương cố định mà chia ra làm lương cố định và lương biến đổi. Phần lương biến đổi phụ thuộc vào mức độ hoàn thành công việc/mục tiêu (qua đánh giá KPI).

Ví dụ, một nhân viên nhân sự được xếp bậc lương có mức lương 10 triệu/tháng. Khoản lương sẽ chia làm hai phần: phần cố định 7 triệu (70%) và phần biến đổi 3 triệu (30%). Tùy theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ trong tháng, nhân viên này có thể được nhận đủ 3 triệu (nếu hoàn thành) hoặc ít hơn nếu mức hoàn thành thấp hơn.

Tỷ lệ lương biến đổi cao hay thấp phụ thuộc vào loại công việc (trực tiếp hay gián tiếp, sản xuất hay kinh doanh…) và ngành nghề kinh doanh. Những công việc gián tiếp, khó xác định được kết quả cuối cùng thì tỷ lệ lương biến đổi thấp (30%-40%), những công việc trực tiếp như sản xuất, bán hàng thì tỷ lệ lương biến đổi cao hơn, từ 50%-70%. Ngành có mức độ cạnh tranh cao thì tỷ lệ lương biến đổi cũng có xu hướng cao hơn.

Ngoài lương trả theo kết quả, tiền thưởng cuối năm của nhân viên cũng được phân phối dựa trên mức độ hoàn thành công việc của nhân viên đó trong năm và mức lương (được sử dụng như hệ số phân phối tiền thưởng).

Mức tiền thưởng cao hay thấp phụ thuộc vào quỹ thưởng – và quỹ thưởng lại phụ thuộc vào mức độ hoàn thành mục tiêu kinh doanh và cơ chế phân bổ quỹ thưởng của doanh nghiệp.

Các hình thức trả lương, thưởng bao gồm:

Cá nhân: tiền thưởng, hoa hồng chiết khấu, lương theo sản phẩm, tăng lương
Tổ chức: (nhóm, bộ phận): thưởng thành tích nhóm, bộ phận hay chia sẻ lợi ích đã đạt được

Toàn doanh nghiệp: thưởng cổ phiếu, quyền mua cổ phiếu hay chia sẻ lợi nhuận doanh nghiệp.

Lợi ích hệ thống KPI
Lương 3P hiệu quả nhất khi áp dụng hệ thống đánh giá bằng KPI – bởi KPI được định lượng bằng con số cụ thể không phải là cảm tính như các phương pháp đánh giá khác.

+ Nhờ có KPI và đánh giá nhân viên mà chúng ta biết và ghi nhận hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm kịp thời khen thưởng xứng đáng và công bằng.

+ Nhờ có KPI mà nó tạo cho đội ngũ nhân viên biết tự hoạch định công việc, lo lắng và cố gắng cao độ để đạt được KPI. Đây là lợi ích tuyệt vời của Phương pháp trả lương theo 3P mà Công ty sẽ áp dụng, từ đó từng bước thay đổi tư duy nhận thức của nhân viên.

Hệ thống BSC&KPI sẽ giúp Quý Doanh nghiệp:

Quản lý Chiến lược và Đo lường Hiệu quả hoạt động chuyên nghiệp.

Hỗ trợ xây dựng Thẻ điểm cân bằng (Scorecard) Cấp công ty; Cấp khối/ Đơn vị; Cấp phòng ban.

Hỗ trợ xây dựng các mục tiêu, thiết lập các KPI đo lường từ cấp tập đoàn, công ty, đơn vị đến cá nhân.

Hệ thống KPI Dashboard, báo cáo quản lý chiến lược, báo cáo tình hình thực hiện KPI

Gắn kết được hoạt động với các mục tiêu chiến lược của công ty.

Quản lý công việc của cán bộ công nhân viên

Đánh giá xếp hạng nhân viên, phòng ban theo hệ thống KPI và kết quả thực hiện các công việc để đo lường hiệu quả hoạt động.

Gắn kết giữa kết quả hoạt động với chính sách đãi ngộ nhân viên.

Phát hiện các nhân viên làm việc tốt, các nhân viên Key Person để có chính sách giữ chân người tài.

Tùy theo nhu cầu và thực tế hoạt động tại mỗi doanh nghiệp mà chúng ta áp dụng những cơ chế trả lương khác nhau. Hiện tại, phương pháp trả lương 3P đang là xu hướng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Viện đào tạo và tư vấn TCI đã tư vấn cho các doanh nghiệp như Công ty CP Thép Hòa Phát – sản xuất thép, Công ty liên doanh thép Việt Úc Vinasteel - sản xuất thép, Công ty TNHH Vân Long – sản xuất nhựa, Công ty TNHH Đức Anh – sản xuất bao bì, Công ty CP Tập đoàn đầu tư Sao Đỏ - đầu tư và xây dựng khu công nghiệp Nam Đình Vũ, … và được áp dụng hiệu quả. Để biết quy trình tư vấn, kết quả đầu ra của TCI cũng như đăng ký nhận bảng lương 3P mẫu, Quý vị vui lòng theo dõi phần 4 vào tuần sau.

Cẩm nang hướng dẫn xây dựng phương pháp trả lương 3P - PHẦN 2

PHẦN 2: Cẩm nang hướng dẫn doanh nghiệp xây dựng hệ thống trả lương theo kết quả làm việc - lương 3P: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC TẾ từng nhân sự để biết nhân sự đó có đáp ứng được vị trí đang phụ trách không?

Hai tiếp cận áp dụng trả lương tại Việt Nam
Tiếp cận 1: Trả lương cơ bản (lương cố định) cao: giúp thu hút người có năng lực, tiến hành đánh giá và giám sát mức độ hoàn thành công việc rõ ràng, khách quan, áp lực duy trì năng suất lao động cao, dẫn đến kết quả kinh doanh tốt. Như vậy việc áp dụng trả lương này rất phù hợp. Cách tiếp cận này thường thấy ở các doanh nghiệp nước ngoài. Tiền lương được coi là đầu tư chứ không phải chi phí
Tiếp cận 2: Trả lương cơ bản thấp: nếu năng suất lao động thấp thì khi trả lương cơ bản cao DN gặp rủi ro, dẫn đến DN quyết định trả lương cơ bản thấp, điều này sẽ khó thu hút người giỏi. Cách tiếp cận này thường thấy ở DN Việt Nam. Tiền lương thường được coi là chi phí.
Đa phần DN trả lương cơ bản thấp (P1 và P2 thấp)
Ưu điểm:
- Doanh nghiệp nắm được đằng chuôi, an toàn về tài chính. Kết quả kinh doanh tốt dẫn đến thu nhập tốt, kết quả kinh doanh không tốt, người lao động sẽ chịu thiệt.
- Trả lương cơ bản thấp sẽ tốt hơn nếu DN cam kết tỷ lệ phân chia kết quả cuối với nhân viên (hiếm doanh nghiệp nào thực hiện rõ ràng)
Hạn chế:
- Nhân viên thành cộng tác viên
- Nhân viên chú ý đến kết quả ngắn hạn, ít chú ý đến mục tiêu trung và dài hạn, ít chú ý đến mục tiêu phát triển bền vững
- Quan trọng là kết quả, không quan trọng quy trình làm việc và đào tạo bồi dưỡng. Về lâu dài khó thu hút người giỏi và không tạo cơ chế phát triển năng lực cho nhân viên
Một số doanh nghiệp áp dụng trả lương cơ bản cao (P1 và P2)
Ưu điểm:
- Thu hút được người có năng lực
- Động viên làm việc theo nhóm
- Động viên phát triển năng lực cá nhân
- Chú trọng các mục tiêu phát triển bền vững
Hạn chế:
- Doanh nghiệp rủi ro nếu không có cơ chế sử dụng tối đa năng lực của nhân viên
- Thường đi liền với cơ chế đào thải khi không hoàn thành nhiệm vụ
Theo TCI thì doanh nghiệp không nên chỉ áp dụng trả lương cố định cao hay thấp cho tất cả các vị trí chức danh mà nên chia tỷ lệ lương cố định và lương biến đổi theo tính chất công việc. Cụ thể xem ở phần 3.

Đánh giá năng lực thực tế cá nhân
Ta đã biết muốn trả lương phù hợp cho nhân viên thì ta phải biết được nhân viên đó có khả năng gì, đâu là điểm yếu. Từ đó không những có căn cứ để trả Lương một cách hợp lý mà còn là căn cứ để đào tạo phát triển nhân viên.
Để đánh giá được mức độ đáp ứng năng lực của một người đối với một công việc, các doanh nghiệp cần có một bộ khung năng lực trong đó xác định được các năng lực yêu cầu và các cấp độ năng lực. Khung năng lực cho phép doanh nghiệp lượng hóa được mức độ đáp ứng năng lực của một ứng viên. Và là cơ sở để xác định bậc lương cho một nhân sự.
Đánh giá năng lực cá nhân Person Capacity (PC). Cụ thể các tiêu chí đánh giá bao gồm:
•Năng lực chuyên môn: đây là các kiến thức cần có về chuyên môn nghiệp vụ ứng với từng chức danh công việc cụ thể trong doanh nghiệp. Năng lực chuyên môn được đánh giá thông qua các bài kiểm tra chuyên môn, các kỳ thi tuyển, hoặc theo các tiêu chí đánh giá của DN. Hoặc đánh giá chuyên môn theo năm kinh nghiệm của nhân sự đó.•Năng lực cốt lõi: là các khả năng tốt nhất cần có ở người phụ trách chức danh này như thái độ, kiến thức, kỹ năng. Thái độ bao gồm: sự chủ động trong công việc, sự tuân thủ các nội quy, quy định của công ty…. •Năng lực liên quan đến vị trí đang đảm nhiệm: là các khả năng tối thiểu cần có của mỗi vị trí công việc. Năng lực này được chia làm 2 loại: năng lực lãnh đạo và năng lực thừa hành

Nguyên tắc xếp bậc lương
Sau khi đã đánh giá được các tiêu chí này chúng ta tổng hợp điểm với từng nhân sự tại doanh nghiệp làm cơ sở để xếp nhân sự đó ở bậc lương nào.
Một người có được xếp vào khung lương của một nhóm công việc và xếp bậc mấy phụ thuộc vào mức độ đáp ứng năng lực yêu cầu của khung đó cũng như khả năng đáp ứng nhân lực thay thế trên thị trường.
Thông thường, một người phải đáp ứng ít nhất 70%-80% yêu cầu năng lực thì mới được xếp vào khung lương và mức độ đáp ứng năng lực cao hơn sẽ được xếp bậc lương cao hơn. Ví dụ cùng khung A, nhưng ở bậc 2 (A2) mức lương sẽ thấp hơn ở bậc 5 (A5)
Việc xếp bậc lương cho một người ngoài căn cứ dựa trên năng lực, các doanh nghiệp cũng có thể bổ sung phụ cấp theo thâm niên để khuyến khích nhân viên gắn bó, phụ cấp thu hút nếu doanh nghiệp muốn thu hút nhân lực cho công việc khan hiếm thị trường và mức lương cao nhất trong khung lương không đáp ứng yêu cầu thu hút và giữ chân. Thực chất, phần phụ cấp thu hút cho phép doanh nghiệp linh hoạt hơn trong việc quyết định về thu nhập cho nhân viên mà không đánh mất tính hệ thống của hệ thống lương 3P.
Ngoài ra đánh giá năng lực thực tế của từng nhân sự còn có tác dụng rất lớn trong việc quy hoạch cán bộ nguồn – bộ khung xương cho doanh nghiệp
+ Nhờ vào tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí đã xây dựng mà chúng ta thực hiện công tác tuyển dụng sát nhu cầu hơn. Nếu trong thực tế những ứng viên đáp ứng nhiều hơn tiêu chuẩn năng lực thì khả năng thực hiện công việc sẽ đạt hiệu quả cao hơn.
+ Nhờ vào kết quả đánh giá năng lực mà giúp doanh nghiệp nhìn thấy những nhân viên tiềm năng để kịp thời bồi dưỡng và phát triển – đây chính là đội ngũ kế cận tốt hơn là doanh nghiệp tuyển mới. Ngược lại, qua kết quả đánh giá năng lực mà chúng ta phát hiện ra những nhân viên chưa đủ năng lực thì có thể xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp.

PHẦN 1 - Cẩm nang hướng dấn doanh nghiệp xây dựng hệ thống trả lương theo hiệu quả làm việc 3P

Cùng tìm hiểu về lương 3P

Hệ thống tiền lương – tiền thưởng – phúc lợi áp dụng tại doanh nghiệp là một công cụ quan trọng mang tính chiến lược của quản trị nguồn nhân lực. Ngày nay, khi xu hướng thị trường phát triển mạnh như vũ bão và sự cạnh tranh trở nên khốc liệt đòi hỏi các doanh nghiệp luôn luôn phải linh hoạt để đưa ra những chính sách tiền lương hấp dẫn thu hút được nhiều nhân tài phục vụ cho nhu cầu của chính họ…Vậy, làm thế nào để có thể tự xây dựng được những chính sách tiền lương linh động, hấp dẫn và phù hợp với doanh nghiệp? Đây chính là những bài toán khó những câu hỏi chưa có lời giải đáp cho nhiều nhà làm công tác quản lý nhân sự.
Với nhiều năm kinh nghiệm trong công tác đào tạo và tư vấn quản lý nhân sự cho các doanh nghiệp, TCI sẽ chia sẻ với các bạn cẩm nang hướng dẫn xây dựng phương pháp trả lương 3P gồm 5 phần.
Phần 1: Một vài yếu tố cơ bản trong công tác xây dựng chính sách tiền lương dựa theo nguyên tắc trả lương 3P (Position, Person và Performance) như sau:
Lương 3P là gì?
Trả lương 3P là phương pháp đang được áp dụng tại rất nhiều công ty tại Việt Nam. Mục tiêu của 3P là hướng tới đảm bảo sự công bằng nội bộ và thị trường trong trả lương, qua đó đảm bảo khả năng thu hút, giữ chân và tạo động lực cho người lao động.
3P bao gồm POSITION – PERSON – PERFORMANCE
a) Pay for Position – Trả lương theo vị trí. (P1) Thông qua đánh giá giá trị công việc (job evaluation).
b) Pay for Person – Trả lương theo cá nhân. (P2) Thông qua đánh giá năng lực cá nhân nhân viên (Person Capacity).
c) Pay for Performance – Trả lương theo hiệu quả, kết quả hoàn thành công việc. (P3) Thông qua đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc (thường là KPI)..

P1. Phương pháp trả lương 3P theo vị trí công việc (chức vụ, bằng cấp) - Position
Thông thường phương pháp này là trả lương dựa trên bảng mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí công việc trong hệ thống doanh nghiệp. Do vậy, phải đánh giá được giá trị công việc ở từng vị trí chức danh và kết hợp với tìm hiểu về những mặt bằng trả lương chung của các doanh nghiệp cùng lĩnh vực để từ đó thiết lập nên quy chế tiền lương rõ ràng, phù hợp cho người lao động.
Đánh giá giá trị công việc Job Evaluation (JE). Cụ thể các tiêu chí đánh giá bao gồm:
•Yêu cầu trình độ học vấn cơ bản tối thiểu, các chứng chỉ bổ sung, cần trình độ ngoại ngữ hay không để hoàn thành tốt công việc cho vị trí công việc. •Tiêu chí về sự nỗ lực tinh thần và thể chất: điều này được đánh giá dựa trên năng lực, tần suất và mức độ nặng nhọc của công việc.•Tiêu chí về trình độ và kinh nghiệm: được đánh giá dựa theo kiến thức hiểu biết về chuyên môn nghiệp vụ của người lần đầu tiên đảm nhiệm công việc này và lượng kiến thức có được tích lũy từ sau quá trình thăng tiến từ các vị trí khác lên hay được đào tạo, huấn luyện.•Tiêu chí về khả năng tư duy, ra quyết định và mức độ sáng tạo: được đánh giá dựa trên khả năng phân tích, thực hiện và xử lý các công việc phát sinh trong quá trình làm việc.•Tiêu chí trong giao tiếp, đàm phán thương lượng, trình bày và thuyết phục người khác: Đánh giá dựa theo mức độ và kỹ năng giao tiếp, thương lượng tương tác với những người khác để đạt được thành công trong giao dịch.•Tiêu chí về thể lực như sức lực đối với các vị trí như lao đông chân tay, cường độ và sức ép công việc•Tiêu chí về hậu quả của sai sót trong công việc: đánh giá hậu quả mức độ sai sót đối với hệ thống DN, khách hàng và cách khắc phục. Các yếu tố này có thể được đo lường thông qua thông số thiệt hại về tài chính, công cụ dụng cụ và thiết bị. Tuy nhiên, khi xem xét về tiêu chí này chúng ta chỉ xét tới những sai sót là điển hình trong từng vị trí công việc cụ thể.•Tiêu chí về môi trường làm việc: được đo lường dựa theo mức độ rủi ro, độc hại hoặc ảnh hưởng từ bên ngoài ở từng vị trí công việc.•Tiêu chí về vị trí đó quan trọng với doanh nghiệp hay không và sự khan hiếm trên thị trườngNguyên tắc xác định dải lương
Sau khi đã xác định được các tiêu chí này chúng ta sẽ đưa ra thang bảng điểm quy định cụ thể với từng tiêu chí và thực hiện đánh giá, tổng hợp với từng vị trí chức danh công việc để xác định giá trị cho mỗi vị trí công việc làm cơ sở để xếp vị trí đó ở khung lương nào.
Mức thu nhập của một người làm việc trong một tổ chức phụ thuộc vào vị trí/công việc mà người đó đảm nhận. Thực tế, nó được phản ánh qua khung lương và bậc lương mà người đó được hưởng. Khung lương qua đánh giá JE ở trên (có các khung A,B,C…), còn bậc lương thì qua đánh giá năng lực cá nhân PC (năng lực nhân sự thực tế đang có) ở phần 2 (được gửi vào tuần sau)
Giá trị công việc cũng sẽ được điều chỉnh tăng nếu nhân sự thực hiện công việc đó ở tình trạng khan hiếm trên thị trường.
Giá trị công việc sẽ đảm bảo sự công bằng nội bộ trong doanh nghiệp. Đây là yếu tố quan trọng nhưng không phải là duy nhất quyết định đến dải lương (min, max) của khung lương đó. Để xác định được dải lương của khung lương, người thiết kế lương phải dựa trên mặt bằng lương trên thị trường để quyết định. Tùy theo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, mức lương sẽ được quyết định ngang mặt bằng thị trường (nếu doanh nghiệp cạnh tranh bằng chi phí thấp) hay cao hơn thị trường 20-25% (nếu doanh nghiệp cạnh tranh bằng chất lượng hay sáng tạo).
Khi thiết kế hệ thống lương, nếu tất cả các vị trí/công việc đều xác định theo nguyên tắc này thì sẽ có xung đột do có công việc nếu đảm bảo theo giá trị nội bộ thì lại không đáp ứng cạnh tranh với thị trường. Khi đó, chúng ta chỉ chọn ra các công việc cốt lõi – có đóng góp vào chiến lược của doanh nghiệp để xác định khung lương và đơn giá điểm tính lương. Các công việc còn lại sẽ điều chỉnh theo. Các vị trí chức danh cùng một dải điểm (chênh nhau 5 điểm) sẽ nằm trong một khung lương.
Như vậy, việc xác định khung lương vẫn phải ưu tiên các công việc cốt lõi (như quản lý, cung ứng, vận hành, kinh doanh, tài chính, nhân sự…) và đảm bảo cạnh tranh trên thị trường đối với nhóm cốt lõi đó.

(Còn tiếp): Phần 2

Liên hệ khảo sát miễn phí doanh nghiệp - ĐĂNG KÝ hoặc gọi Hotline: 0936 522 896