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El talento oculto (y el dominio real) - SERIE RRHH · PARTE I — EDICIÓN BANCOS

El talento no se descubre en la evaluación anual de desempeño. Se descubre cuando alguien tiene un problema real y el espacio para resolverlo a su manera.

Durante años, Recursos Humanos navegó entre dos aguas: ser un área estratégica o un área de soporte administrativo. En muchos bancos, ganó la segunda.

Este momento abre la oportunidad de cambiarlo. No con presentaciones sobre tendencias ni adoptando la palabra de moda, sino ganando un lugar a partir de preguntas que nadie más está haciendo. Y hay algo propio de equipos chicos y de alto desempeño: acá la diferencia entre un buen año y uno extraordinario es la gente. La guerra por el talento no es una metáfora; es la operación.

Por décadas ordenamos la gestión de personas alrededor de las competencias. Sirvió. Pero tiene un límite: describen lo que alguien hace, no lo que sabe a fondo. Hoy hablamos de algo más preciso: el dominio real. El que separa a quien ejecuta de quien transforma.

Y hay un desperdicio enorme en casi toda organización: el talento oculto. Capacidades que nunca se vieron. No porque no existan, sino porque no hubo condiciones para que aparecieran.

El talento no se descubre en la evaluación anual de desempeño. Se descubre cuando alguien tiene un problema real y el espacio para resolverlo a su manera.

Diseñar esas condiciones es de lo más valioso que Recursos Humanos puede hacer hoy. Y es justo lo que la tecnología no puede hacer sola.

Laura Puñales
Responsable de Desarrollo y Transformación de Empresas
Directora · CESA Management Solutions
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Interdisciplina: capacidad, no formato de junta - SERIE RRHH · PARTE I — EDICIÓN BANCOS
La interdisciplina no es un formato de junta: es una capacidad de la organización. Se construye con diseño, no con buenas intenciones.

Pocas palabras se gastaron tanto como “innovación”. Sirve para justificar un cambio de logo, para lanzar una app interna que nadie adopta, o para ponerle nombre nuevo a un proceso viejo.

La innovación de verdad tiene dos condiciones que rara vez se piensan juntas.

La primera es interdisciplina real. No es que tecnología arme una solución y se la entregue a operaciones. Es que tecnología, operaciones, el área usuaria y quien conoce el proceso por dentro se sienten juntos, desde el arranque, a construir algo que ninguno habría imaginado solo. Eso pide algo que no se aprende en un curso: pensar con otros que piensan distinto, escuchar miradas que incomodan, soltar certezas propias.

La segunda es cocreación. Tampoco es un taller participativo. Es el proceso por el cual personas con miradas distintas construyen juntas algo mejor de lo que cualquiera habría propuesto por su cuenta.

Y para que eso pase hacen falta condiciones que Recursos Humanos puede y debe construir: seguridad para hablar sin miedo, roles claros, líderes que habiliten en lugar de controlar, y espacios donde el error sea parte del proceso y no una amenaza.

La interdisciplina no es un formato de junta. Es una capacidad de la organización. Y como toda capacidad, se construye con diseño, no con buenas intenciones.

Laura Puñales
Responsable de Desarrollo y Transformación de Empresas
Directora · CESA Management Solutions
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Rediseñar antes de automatizar - SERIE RRHH · PARTE I — EDICIÓN BANCOS

La IA no corrige lo que está mal armado: lo amplifica. Automatizar seis instancias no da agilidad. Da seis instancias más rápido.


La inteligencia artificial ya no es el futuro de la banca: es el presente. Y muchos bancos están decidiendo su implementación con una prisa que se saltea una pregunta clave.

¿Qué está tomando la IA exactamente? ¿Un proceso eficiente, o uno que nunca rediseñamos?

Porque la automatización amplifica lo que existe; no lo corrige. Un proceso lleno de pasos de más, de autorizaciones repetidas, de criterios que cambian según quién los aplique, automatizado no se vuelve ágil. Se vuelve un error que ahora ocurre más rápido y a mayor escala.

Automatizar la aprobación de una línea corporativa que hoy pasa por seis instancias no da agilidad: da seis instancias más rápido.

Antes de automatizar, hay que rediseñar. Y eso solo se hace con las personas que conocen el proceso por dentro: mapear cómo funcionan las cosas de verdad, encontrar los puntos ciegos, ubicar dónde se acumulan los errores, y diseñar los pases entre áreas antes de que la IA los deje congelados tal como están.

Recursos Humanos no tiene que volverse un área de tecnología. Sí tiene que ser el área que hace las preguntas correctas antes de que se automatice lo que no se pensó bien.

Laura Puñales
Responsable de Desarrollo y Transformación de Empresas
Directora · CESA Management Solutions
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El problema no es la gente, es el diseño - SERIE RRHH · PARTE I — EDICIÓN BANCOS

El problema no es la gente. Es el diseño. Los cuellos de botella no están donde duele: están en los pases de un área a otra.







Cuando algo se atora en un banco, la reacción es casi siempre la misma: buscar al responsable entre las personas. Cambiar gente, capacitar gente, evaluar gente.



Y muchas veces el problema no está ahí.



Operaciones optimiza lo suyo. Riesgo, lo suyo. Las mesas, lo suyo. Cobertura, lo suyo. Cada área hace bien su parte. Pero cuando el sistema se tensiona —un cierre de trimestre, una operación que se complica, un cliente institucional que exige respuesta— nadie está diseñado para resolver con otros lo que solo se resuelve con otros.



Los cuellos de botella no están donde duele. Están en los pases de un área a otra. Los errores más caros no ocurren dentro de un proceso aislado: ocurren en los puntos ciegos que comparten varias áreas.



Por eso la pregunta no es “¿tenemos a la gente correcta?”. La banca tiene gente extraordinaria. La pregunta es otra: ¿tenemos el diseño correcto para que esa gente dé lo mejor que tiene?



El problema rara vez es la gente. Es el diseño.







Laura Puñales



Responsable de Desarrollo y Transformación de Empresas



Directora · CESA Management Solutions



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Solos no llegamos – Liderazgo y Transformación de Empresas – Cap. 8 de 8

Cierre de la serie. La pregunta que la sostuvo desde el principio fue: ¿qué hace que las soluciones aparezcan? Siete capítulos buscándola, y todos señalaron el mismo lugar. No la técnica. No el talento individual. La relación.
Creemos que los problemas serios se resuelven con conocimiento. A veces sí. Pero mirá los problemas que de verdad traban a un equipo y vas a descubrir algo que cuesta aceptar: casi ninguno es, en el fondo, técnico. Son problemas de relación disfrazados de problemas técnicos.
El proyecto no avanza porque dos áreas no se hablan. La información no falta: alguien la tiene y no la comparte, por un conflicto que nunca se cerró. La decisión no espera más datos: espera que dos personas que no se entienden se pongan de acuerdo.
De ahí el corazón del cierre: no hay tema técnico que, con una buena relación, no se pueda resolver. Al revés casi nunca funciona: el mejor conocimiento, en un vínculo roto, se queda atascado del lado de adentro de la desconfianza.
Por eso la mayor competencia de un líder no es saber. Es construir las relaciones donde el saber se vuelve solución. No ser el que más sabe: ser el que arma el entorno donde el que sabe puede dar lo mejor.
Y en la Era de la IA esto se vuelve nítido. Cuando la técnica es abundante y accesible, lo que escasea y decide es ponerla a trabajar junto. Ninguna IA resuelve lo que un vínculo roto mantiene trabado: la transformación real no empieza por la tecnología, sino por las relaciones que van a decidir qué hacemos con ella.
La próxima vez que un problema «técnico» no se resuelva, no preguntes primero qué falta saber. Preguntá qué relación está fallando. Ahí suele estar la traba, y también la salida.
Solos no llegamos. Pero juntos, y bien relacionados, no hay casi nada que no se pueda resolver.
(8/8 — Fin de la serie «Solos no llegamos»)

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Laura Puñales
Responsable de Desarrollo y Transformación de Empresas
Directora · CESA Management Solutions
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¿Qué valoramos de los vínculos? Liderazgo y Transformación de Empresas – Cap. 7 de 8

Una pregunta que conviene hacerse de vez en cuando: las personas con las que me relaciono, ¿las valoro por lo que son, o por lo que me dan?
El mundo nos entrenó para mirar a la gente en términos de utilidad. Hasta el lenguaje lo delata: «capital relacional», «networking», «cultivar contactos», como si las personas fueran una cartera de inversiones.
No está mal que una relación además sirva. El problema es el orden. Si valoro a alguien por lo que me da, lo que valoro no es la persona: es lo que me da. El día que deje de dármelo, el vínculo se desvanece. Eso no es una relación. Es una transacción que duró un tiempo.
Las relaciones verdaderas y duraderas se reconocen en que sobreviven a la utilidad: siguen ahí cuando la persona ya no te sirve para nada. Hay una prueba más afilada: ¿cómo tratás a quien no puede hacer nada por vos? Al que te atiende, al proveedor chico, al pasante. Ahí, donde no hay nada que ganar, se ve qué valorás de verdad. Lo demás es estrategia.
Para un líder es información que el equipo lee todo el tiempo. A quien se siente valorado solo como recurso, le devuelven un recurso: cumple lo justo y se va apenas aparece algo mejor. A quien se siente valorado como persona, se queda y da más de lo que se le pide.
Y define quién retiene talento. En la Era de la IA, a medida que la tecnología automatiza lo repetitivo, lo que queda —lo verdaderamente valioso— es lo humano. La tecnología la tiene todo el mundo; lo que diferencia a una empresa es cómo trata a su gente y quién elige quedarse.
Diez vínculos auténticos valen y duran más que mil contactos administrados. Los mil se sostienen mientras seas útil; los diez, porque sos vos.
(7/8 — Serie «Solos no llegamos»)

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Laura Puñales
Responsable de Desarrollo y Transformación de Empresas
Directora · CESA Management Solutions
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¿Sabemos cerrar? Liderazgo y Transformación de Empresa – Cap. 6 de 8

Hay una pregunta que separa a la gente con la que da gusto trabajar del resto: cuando empezás algo con esa persona —una conversación, un acuerdo, un tema—, ¿se cierra? ¿O queda flotando, esperando que el tiempo lo resuelva solo?
Cerrar es de las habilidades de relacionamiento más subestimadas que existen. No suena glamorosa, no está al lado del carisma en los libros. Pero la diferencia entre quien cierra y quien deja todo abierto es enorme.
Pensá lo que dejamos abierto sin darnos cuenta: la charla que terminó en «seguimos hablando» y nunca siguió. El acuerdo en «algo haremos», sin quién ni cuándo. El pedido del que nunca llegó respuesta, ni sí ni no. Parece inofensivo, hasta amable. Pero lo que no se cierra no desaparece: queda consumiendo energía, como esas pestañas del navegador que dejamos abiertas «por las dudas». Cada tema sin cerrar es una pestaña abierta en la cabeza de la gente.
Para un líder, lo abierto genera incertidumbre, y la incertidumbre paraliza. Quien entregó algo y no recibió devolución queda en suspenso y la próxima trabaja con la mano más floja. La gente confía más en quien cierra con un «no» que en quien la deja flotando con un eterno «quizás».
Y a escala de empresa se vuelve estructural: las organizaciones que avanzan no son las que más iniciativas abren —esas sobran—, sino las que saben cerrar. Una transformación no se sostiene sobre decenas de frentes colgados; se sostiene sobre pocas cosas llevadas hasta el final.
En la Era de la IA esto es más urgente, no menos. La tecnología nos deja abrir más cosas, más rápido. La IA puede recordarte que un tema sigue abierto; lo que no puede es tomar por vos la decisión de cerrarlo.
Elegí un tema que tengas abierto y cerralo hoy, aunque sea con un «no». Vas a sentir cómo baja el ruido.
(6/8 — Serie «Solos no llegamos»)

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Laura Puñales
Responsable de Desarrollo y Transformación de Empresas
Directora · CESA Management Solutions
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¿Huimos del conflicto? Líderazgo y Transformación de Empresas – Cap. 5 de 8

Hay una forma de no decir lo que pensamos que se disfraza muy bien. No la llamamos cobardía: la llamamos prudencia, diplomacia, «no hacer olas». Y con esos nombres respetables guardamos lo que pensamos —todo, nos contamos— para cuidar la relación.
Pero mirá de cerca qué relación necesita, para sobrevivir, que nunca digas lo que pensás. No es una relación verdadera. Es una convivencia cordial sostenida sobre cosas no dichas. Eso parece paz, pero es ausencia. Falsa paz.
En la superficie todo fluye. Debajo se acumula lo que no se dijo: el desacuerdo que tragué, el problema que vi y callé. Esa pila no desaparece: fermenta. Un día estalla por una pavada, o el vínculo simplemente se va vaciando hasta quedar la pura cáscara de la cordialidad.
No decir lo que pienso no protege la relación. La debilita. La cuido como a un florero: intacto en su estante, sin servir para nada. Y una relación verdadera es lo contrario de un florero: algo que se usa, que aguanta peso. Los vínculos que duran no son los que nunca tuvieron una conversación dura: son los que la tuvieron y salieron enteros.
Para un líder el costo es de resultados. El desacuerdo que no se dice en la reunión se va al pasillo. El bajo desempeño que no se nombra se cronifica. Y si el de arriba esquiva las conversaciones difíciles, se construyen culturas de silencio educado: todos saben, nadie dice.
Y ninguna empresa se transforma callando. En la Era de la IA el costo de la falsa paz se dispara: el desacuerdo que se traga hoy es el error que se descubre dentro de seis meses, cuando ya no hay margen. Antes que cualquier tecnología, transformarse necesita gente que se anime a decir lo que ve.
La próxima vez que vayas a guardarte algo «para no hacer olas», preguntate qué estás cuidando: ¿la relación, o tu comodidad de no tener la conversación?
(5/8 — Serie «Solos no llegamos»)

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Laura Puñales
Desarrollo y Transformación
Directora · CESA MS
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Honestidad intellectual – Líderes a Innovación – Cap. 4 de 8

Hay una pregunta que se decide en silencio en cualquier discusión, y que dice más de un líder que su currículum: cuando aparece un argumento mejor que el tuyo, ¿qué hacés con él?
La respuesta honesta, para casi todos, es: lo combatimos. No porque sea malo, sino porque es bueno. Si tiene razón, yo no la tenía, y eso se siente como una derrota. Así que le busco el agujero, subo el tono, apelo a la jerarquía. Gano la discusión y pierdo la verdad.
La raíz del problema es identificarnos con nuestras ideas. Tratamos “mi propuesta” como una parte de nosotros, y atacarla se siente como atacarme. Pero una idea no es parte tuya: es una herramienta que podés soltar cuando aparece una mejor. Por eso cambiar de opinión no es debilidad, es fortaleza. “Tenés razón, cambio mi posición” es de las frases más poderosas que puede decir un líder, y el único que la dice es el que ganó algo: salió con una idea mejor de la que entró.
Y su hermana difícil: “no sé”. En el siglo XXI la información sobra; lo que escasea es el líder capaz de decirlo. Lo escondemos e inventamos certezas, y el equipo decide sobre una seguridad que no existía. “No sé, averigüémoslo” no debilita tu autoridad: enseña que acá no hay que fingir. Y un equipo que no finge aprende a la velocidad real.
Un equipo que discute en serio, sin miedo y sin egos, encuentra soluciones que uno que se cuida las espaldas no va a encontrar nunca. Ahí nace la innovación real. La próxima vez que sientas la puntada de combatir un buen argumento solo porque es bueno: es tu ego pidiéndote tener razón por encima de acertar. Elegí al revés.
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Laura Puñales
Responsable de Desarrollo y Transformación de Empresas
Directora CESA MS
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El preconcepto – Líderes e Innnovación – Cap. 3 de 8

No hace falta que nos cuenten cómo es alguien para prejuzgarlo. Nos alcanza con un solo momento. Así funciona el preconcepto: toma un dato y lo convierte en una persona entera. Alguien llegó tarde una vez y queda archivado como “el desorganizado”. La parte se vuelve el todo, y la etiqueta se queda a vivir.
Lo que lo vuelve tan resistente es que, una vez instalado, deja de buscar la verdad y busca confirmación. Veo cada vez que esa persona llega tarde, pero no las diez que llegó temprano, porque no encaja. No miento: dejé de mirar a la persona y empecé a mirar mi etiqueta sobre ella.
Y acá hay una ironía incómoda: vivimos exigiendo decisiones basadas en datos, y con nuestra propia gente hacemos lo contrario. La evaluamos con un solo dato, el primero, y no la volvemos a medir. Para un líder el costo es concreto: le doy el proyecto al que me “parece” capaz, no al que lo es. Dejo afuera al que etiqueté de “negativo”, que quizás era el único viendo el riesgo real.
La buena noticia: el preconcepto se desarma, pero a propósito. Ponerle nombre a la etiqueta (mientras es invisible, manda). Invertir la búsqueda: buscá lo que la contradice, casi siempre aparece. Y preguntar en lugar de suponer: una conversación honesta desarma en cinco minutos una etiqueta que cargaste meses.
Una etiqueta congela a la persona en un momento; una relación que dura necesita lo contrario: la libertad de cambiar. Elegí a alguien que tengas catalogado y preguntate: ¿de cuántos datos salió esa idea, o de uno solo que se quedó pegado?
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Laura Puñales
Responsable de Desarrollo y Transformación de Empresas
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