Школа Менеджмента

😏 Говорят, по карьерной лестнице быстрее поднимаются не самые компетентные, а самые уверенные.
А мы считаем, что нужно и то, и другое.
В программе вы прокачаете:
🔹 Навыки управления и принятия решений
🔹 Уверенность в переговорах и публичных выступлениях
🔹 Умение создавать команду, которая работает на результат
📅 Старт: 24 сентября
🌐 Регистрируйтесь: tma-ru.createcompetence.com

🎯 Хотите управлять командой так, чтобы вас слушали и шли за вами?
Мы знаем, что руководителю нужны не только задачи и KPI, но и умение вдохновлять людей, развивать их и при этом оставаться эффективным.
В Программе лидерства для менеджеров мы собрали:
✔ Приёмы из лучших курсов управления в мире
✔ Практики, основанные на реальных кейсах компаний
✔ Инструменты, которые можно применять уже завтра
📅 Старт: 24 сентября
🌐 Регистрируйтесь: tma-ru.createcompetence.com

Когда обратная связь превращается в конфликт: уроки лидерства, развития команды и ответственности

В начале моей карьеры я столкнулся с ситуацией, которая многому меня научила в области управленческих и лидерских практик — и показала, что происходит, когда эти практики отсутствуют.

История

Новоиспечённый глобальный руководитель команды был только что представлен нам. Его первой инициативой в новой роли стало взаимодействие с нами — региональными руководителями команд — для сбора идей по улучшению глобальных операций.

Проект был запущен полностью в удалённом формате, в виде презентации, в которую члены команды могли добавлять свои предложения.

Я взял на себя инициативу — добавил свои предложения и призвал других сделать то же самое. Одна из коллег внесла свой вклад, скопировав моё предложение слово в слово в свой слайд, не изменив ни одного слова.

Как ответственный член команды, я счёл своей обязанностью дать ей личную обратную связь: что её добавление не привнесло новой ценности. Она не ответила, и проект пошёл дальше. В итоге несколько человек также внесли свои идеи. Глобальный руководитель без объяснений свернул инициативу.

Через четыре месяца, на общем собрании глобальной команды, этот же руководитель неожиданно и публично обвинил меня в том, что я якобы заставил ту коллегу уйти из команды. Обвинение звучало так: «Из-за тебя она ушла».

На самом деле она сменила отрасль и перешла на более высокооплачиваемую должность в своём регионе. Когда я спросил руководителя, знает ли он детали моего взаимодействия с ней, он ответил: «Мне всё равно».

Я пояснил, что пытался продвинуть проект, который он сам инициировал, но так и не довёл до конца, и что предоставление обратной связи — это обязанность каждого члена команды, стремящейся стать высокоэффективной. Я упомянул модель Брюса Такмана — и то, что переход от стадии «формирования» к «эффективной работе» часто включает стадию конфликта (storming), когда всплывают разногласия. Его ответ был: «Я не допускаю никаких конфликтов в команде». На этом разговор закончился.

Спустя десять лет, когда я спросил его, считает ли он до сих пор, что был прав, он даже не вспомнил об этом случае.

Дефицит лидерства

То, что произошло, было не просто недопониманием между двумя членами команды. Это был вопрос лидерства и корпоративной культуры.

Отказываясь признавать, что здоровый конфликт может быть частью роста команды, руководитель упустил возможность:

Разобрать ситуацию конструктивно.

Показать пример правильной работы с обратной связью.

Укрепить доверие и сотрудничество.

Вместо этого публичное обвинение подорвало чувство ответственности, безопасность и сплочённость команды.

Чему учит модель Брюса Такмана

Модель пяти стадий развития команды Брюса Такмана — Формирование, Конфликт, Нормирование, Эффективная работа и Завершение — это карта того, как команды развиваются.

Формирование: Члены команды вежливы, роли неясны.

Конфликт (storming): Возникают разногласия; трения и споры — это нормально.

Нормирование: Согласование норм, улучшение взаимодействия.

Эффективная работа: Высокое доверие, высокая продуктивность.

Завершение: Завершение работы, расформирование команды.

Стадия конфликта — не угроза, которую нужно избегать, а этап, который необходимо грамотно пройти. Здоровая обратная связь — один из инструментов, помогающих двигаться вперёд.

Культура командной ответственности

Культура ответственности означает, что каждый член команды:

Чувствует ответственность за успех команды.

Даёт и принимает конструктивную обратную связь.

Понимает, что обратная связь относится к работе, а не к личности.

Поддерживает других в улучшении их вклада.

А для руководителей это означает создание психологически безопасной среды, где можно открыто поднимать вопросы, обсуждать идеи и конструктивно спорить.

Что делать члену команды

Давать обратную связь лично и уважительно

Сосредотачиваться на ценности для команды, а не на личных оценках.

Предлагать пути улучшения, а не только указывать на недостатки.

Документировать важные взаимодействия

Вести записи значимых разговоров, чтобы избежать недоразумений в будущем.

Добиваться ясности в командных нормах

Задавать вопросы: Как мы даём обратную связь? Каков согласованный процесс?

Сохранять профессионализм под давлением

При несправедливых обвинениях оставаться спокойным, излагать факты и избегать эскалации.

Что делать руководителю

Установить чёткие нормы обратной связи

Определить, как и когда она даётся.

Поощрять прямое и конструктивное общение между членами команды.

Принимать стадию конфликта

Рассматривать различия как возможность для роста.

Проводить обсуждения, превращающие напряжение в обучение.

Разбираться, прежде чем судить

Собирать все точки зрения перед вынесением обвинений.

Отделять факты от предположений.

Демонстрировать личную ответственность

Отвечать за инициативы, которые запускаете.

Защищать команду от публичных обвинений, решая вопросы наедине.

Создавать психологическую безопасность

Давать понять, что уважительное несогласие приветствуется.

Поощрять открытость и честность.

Заключение

Команды не становятся высокоэффективными, избегая конфликтов — они становятся такими, пройдя их конструктивно. Руководители, которые блокируют любое трение, рискуют навсегда оставить команду на стадии «формирования».

Для членов команды и для руководителей обратная связь, доверие и ответственность — это мост к высокой результативности. Избегание этих разговоров не защищает команду — оно её ослабляет.

#Лидерство #Менеджмент #РазвитиеКоманды #КоманднаяОтветственность

📢 Как изменилась роль лидера в эпоху гибридной работы, ИИ и глобальных команд?

Ещё недавно лидерство означало: быть самым компетентным, принимать решения и следить за их исполнением.

Но сегодня, в 2025 году, всё иначе. 🌍
Гибридные форматы работы, искусственный интеллект и глобальные команды полностью меняют требования к менеджерам.

✅ 1. Лидерство в гибридной среде
Офис больше не центр вселенной. Руководителям нужно:

Балансировать гибкость и ответственность.

Строить новые каналы коммуникации и доверия.

Сознательно поддерживать культуру и вовлечённость команды.

✅ 2. Лидерство с ИИ
ИИ стал частью повседневной работы. От лидера ждут:

Умения принимать решения, опираясь на данные и человеческий опыт.

Поддержки сотрудников в освоении новых инструментов.

Этической позиции при использовании технологий.

Лидер XXI века — это проводник между людьми и технологиями. 🤖

✅ 3. Лидерство для глобальных команд
Границ больше нет. Команды распределены по разным странам и часовым поясам.
Задачи лидера:

Развивать культурный интеллект.

Вести инклюзивно, чтобы каждый голос был услышан.

Гибко строить процессы и расписания.

✨ Вывод
Сегодня лидерство — это не контроль, а связь, адаптивность и видение будущего.

Именно эти компетенции мы развиваем в Программе «Менеджерское лидерство».

👉 Готовы вывести лидерские навыки на новый уровень? https://leadership-ru.createcompetence.com/

#МенеджерскоеЛидерство #Лидерство2025 #КорпоративноеОбучение #РазвитиеЛидеров

Программа лидерства для менеджеров | Академия Тренинг Менеджмента Комплексная программа развития лидерских качеств для менеджеров с фокусом на коммуникацию, командную эффективность, коучинг и эмоциональный интеллект.