Lãnh đạo và Quản lý Tổ Chức

BẮT NẠT NƠI CÔNG SỞ!
Bạn là lãnh đạo, quản lý trong tổ chức và bạn có những kỹ năng lãnh đạo, khai vấn, huấn luyện nhân viên để giải quyết, vượt qua những khó khăn, trở ngại trong công việc, tạo động lực cho đội ngũ, hướng dẫn hoặc đào tạo nhân viên để có chất lượng và hiệu suất làm việc cao, xây dựng môi trường lầm việc chuyên nghiệp và thân thiện v.v. Quá tốt, chúc mừng bạn!
Thế nhưng nếu bạn bị cấp trên hoặc đồng nghiệp chèn ép, bắt nạt, doạ dẫm ở nơi làm việc, nhất là khi bạn là nhân viên hoặc quản lý cấp trung thì sao? Những kỹ năng trên có giúp ích gì được trong những hoàn cảnh, tình huống đó không? Nếu không thì bạn sẽ nên làm gì?
Bắt nạt, dọa dẫm, ức hiếp, chèn ép, cô lập người khác ở nơi làm việc (nói ngắn gọn là bắt nạt công sở) là những hành động lặp đi lặp lại có chủ ý của một cá nhân hoặc một nhóm người nhằm đe nẹt, dọa dẫm, xúc phạm, phá hoại, cô lập một hoặc một nhóm nhân viên, đồng nghiệp khác, gây ảnh hưởng xấu đến sức khỏe (tinh thần và thể chất) hoặc sự an toàn của họ.
Đây là một trong những nguyên nhân hàng đầu huỷ hoại các mối quan hệ công việc, khiến môi trường làm việc trở nên độc hại, làm tổn hại về cả sức khỏe tinh thần và thể chất của người lao động, làm suy giảm hiệu quả công việc, gây thiệt hại kinh tế cho tổ chức.
Bạn thử nhìn phản chiếu xem bạn hoặc đồng nghiệp đã từng ở một trong các tình huống, hoàn cảnh hoặc gặp một hành vi sau chưa? Nếu câu trả lời là CÓ thì bạn hoặc đồng nghiệp chính là nạn nhân của tệ nạn bắt nạt công sở, một tệ nạn khá phổ biến trong hiều môi trường làm việc!
- Gây khó dễ, phá hoại, chơi xấu bạn một cách có chủ ý
- Dùng những lời lẽ thiếu văn minh, tôn trọng bạn như chửi thề, la hét, mắng nhiếc
- Xúc phạm, bêu xấu, làm mất mặt, coi thường bạn một cách kín đáo hoặc công khai
- Ngồi lê đôi mách, dựng chuyện xấu, lan truyền tin thất thiệt về bạn
- Đe dọa, dọa dẫm bạn bằng lời nói, tin nhắn, email, cử chỉ, ánh mắt
- Cố tính giao cho bạn nhiều việc không cần thiết kiểu như “trộn thóc và gạo” và bắt bạn nhặt; hoặc giao việc có thời hạn quá gấp so với bình thường.
- Đưa ra những lời chỉ trích, phàn nàn, thậm chí cáo buộc vô căn cứ
- Che giấu thông tin hoặc hạn chế những nguồn lực bạn cần để hoàn thành công việc
- Dùng mối quan hệ, ảnh hưởng cá nhân với lãnh đạo cao hơn để ra oai, dọa nạt, chiếm đoạt những lợi ích của bạn
- Thường xuyên thay đổi yêu cầu công việc với ý đồ gây khó dễ, bực bội cho bạn
- Liên tục đối xử không công bằng với bạn qua việc khen thưởng, đề bạt, ưu đãi
- Cố tình cô lập bạn khỏi các công việc, hoạt động chung của đội nhóm hay tổ chức
Chắc chắn tôi chưa liệt kê đầy đủ về những hành vi, tình huống nhưng chỉ với ngần ấy thôi, tôi tin là rất nhiều bạn đã hoặc đang phải trải qua những hoàn cảnh, tình huống hoặc hành vi như vậy nhưng các bạn không nghĩ đó là sự bắt nạt công sở. Bạn thấy rất khó chịu, bực bội, ức chế về những hành vi kém văn minh đó của sếp hay đồng nghiệp bạn nhưng bạn không dám đối diện với nó, không gọi tên nó ra, ko biết làm thế nào, nhẫn nhục chịu đựng, để nó huỷ hoại sức khoẻ tâm thần và thể xác của bạn!
Có người sẽ cho rằng “thôi, chấp nhận thua thiệt đi, nhẫn nhục đi, tránh voi chẳng xấu mặt nào, miễn là mình vẫn có công việc, có thu nhập, vì miếng cơm manh áo”.
Nhưng tin tôi đi, một khi bạn đã gặp phải những kẻ bắt bạt như thế ở công sở, bạn càng nhẫn nhịn, cam chịu, họ sẽ càng không để bạn yên đâu, kể cả bạn có là nhân viên giỏi, có năng lực đi chăng nữa. Bạn sẽ phải chịu đựng sự “tra tấn”, “khủng bố” về tinh thần không chỉ một vài ngày, mà có hàng năm trời, cho đến lúc kẻ đó biến khỏi tổ chức hoặc bạn không chịu nổi nữa và chấp nhập ra đi, rời khỏi tổ chức.
Và cũng có thể, nhiều bạn có những hành vi như vậy đối với nhân viên, đồng nghiệp của mình nhưng không nghĩ đó là những hành vi rất không tử tế, kém văn minh, thiếu chuyên nghiệp, coi đó là việc bình thường, thậm chí còn khoái trá, vui mừng khi thấy nhân viên, đồng nghiệp sợ hãi, cam chịu. Họ thấy mình tự tin và có quyền lực thật lớn trong đội nhóm, tổ chức khi làm như vậy nên họ càng ra sức phát huy những hành vi xấu xa đó!
Vậy cần làm gì đây? Xin có vài gợi ý ngắn gọn.
Đầu tiên là bạn phải xác định được: bạn đang bị bắt nạt hay không? Nếu bạn liên tục gặp phải những hành vi, tình huống kể trên hoặc tương tư như thế. Bạn phải xác định ngay: mình đang bị bắt nạt!
Chỉ khi bạn xác định được như vậy, bạn mới có thể dám đối mặt với vấn đề và đưa ra được những hành động cần thiết tiếp theo để giải quyết vẫn đề.
Thứ hai, bạn phải quyết định: lên tiếng hay cam chịu? Đây là quyết định có đi kèm với rủi ro. Bạn phải tự cân nhắc kỹ lưỡng lợi hại giữa rủi ro của việc lên tiếng và bị phản kháng và rủi ro của việc bạn không làm gì cả.
Nhất là trong môi trường công chức hay doanh nghiệp nhà nước, nhiều người nghĩ rằng không hay ho gì nếu mình lên tiếng, khả năng không khéo lại bị “đì (trù dập), bị cô lập v.v. Quyết định thế nào là ở bạn nhưng hãy nhớ, đối với kẻ bắt nạt công sở, im lặng sẽ không giải quyết được vấn đề gì cả!
Nếu bạn chấp nhận, cam chịu bị bắt nạt thì bạn nên DỪNG đọc nội dung tiếp theo! Nếu là tôi, tôi sẽ lên tiếng, nếu cần thì chiến đấu với kẻ bắt nạt. Ít nhất là tôi sẽ làm việc đó chứ không im lặng, không bỏ qua cơ hội để thay đổi tình hình. Tôi sẽ không chấp nhận để sức khỏe tâm thần và thể chất của mình, cuộc sống của gia đình mình, công việc của mình, hiệu quả của đội nhóm và tổ chức của mình bị hủy hoại bởi một kẻ bắt nạt vô lối!
Thứ ba, hãy tìm sự hỗ trợ, giúp đỡ từ đồng nghiệp hoặc những người khác trong tổ chức. Thường những kẻ bắt nạt có xu hướng làm như vậy với nhiều người để tạo dựng thêm ảnh hưởng, quyền lực. Nếu bạn tìm được thêm những đồng minh có chung “cảnh ngộ” thì các bạn sẽ có cơ hội tốt hơn khi cùng cung cấp thông tin, bằng chứng tập thể về những hành vi của kẻ bắt nạt kia, buộc lãnh đạo tỏ chức phải chú ý và giải quyết thỏa đáng. Tuy nhiên, bạn cũng cần thận trọng trong việc lựa chọn “đồng minh”, kẻo lại chọn đúng thành phần “gián điệp nằm vùng” thì hỏng!
Thứ tư, lưu lại mọi chứng cứ có thể. Đây là một vũ khí rất hiệu quả giúp bạn đối phó với kẻ bắt nạt. Hãy lưu lại mọi tin nhắn, email, giấy tờ v.v (nếu có ghi thời gian, ngày, tháng, năm thì càng tốt) liên quan đến những sự việc mà bạn cho rằng đó là những hành vì bắt nạt. Lưu ý là lưu giữ chứng cứ, nghĩa là thông tin trao đổi qua lại giữa bạn và kẻ bắt nạt chứ không phải cảm xúc của bạn viết ra về việc đó. Hãy lưu giữ đầy đủ và sẵn sàng.
Thứ năm, hãy hành động, hãy lên tiếng. Đầu tiên, bạn có thể làm việc với Phòng Nhân sự (HR). Đó là đầu mối để giải quyết những xung đột, mâu thuẫn giữa nhân viên. Hãy sử dụng mọi vũ khí bạn có để chiến đấu, “làm lớn” chuyện, buộc họ phải quan tâm giải quyết. Tuy nhiên, sẽ có những Phòng Nhân sự không giải quyết những khiếu nại của bạn. Hoặc là họ không quan tâm đến vấn đề của bạn, họ coi đó là việc giữa các cá nhân; hoặc là họ không đủ khả năng đề giải quyết vì họ thiếu kiến thức giải quit tranh chấp, xung đột; hoặc cũng có thể họ lại là “đồng minh” của kẻ bắt nạt kia.
Trong trường hợp Phòng Nhân sự không giúp được gì, hãy gặp và báo cáo trực tiếp với lãnh đạo của tổ chức. Hãy trình bày và đưa chứng cứ ngắn gọn, rõ ràng và chính xác.
Hãy hy vọng nhưng không ảo tưởng về kết quả! Vì sao tôi nói vậy? Vì có những lãnh đạo tổ chức, ông chủ doanh nghiệp vẫn thờ ơ với tệ nạn này, họ coi đó là chuyện tầm phào, coi việc nhân viên bị sai khiến, ức hiếp là chuyện bình thường, không phải bận tâm giải quyết. Có chăng, họ chỉ gọi kẻ bắt nạt lên rồi nhẹ nhàng nhắc nhở vài câu cho qua chuyện. Và kẻ bắt nạt thường là những người thao túng tâm lý rất giỏi, họ biết ý lãnh đạo như thế rồi thì họ sẽ lại tiếp tục!
Vậy thì bạn nên làm gì trong trường hợp đã đùng đến giải pháp cuối cùng này? Tùy mỗi người mà có suy nghĩ và cách giải quyết khác nhau. Với tôi thì tôi sẽ từ chức hoặc xin nghỉ việc! Tôi sẽ không hy sinh sức khỏe, thời gian quý báu và hạnh phúc trong tâm trí của mình để tiếp tục gắn bó với một tổ chức mà lãnh đạo ở đó chứa chấp những kẻ bắt nạt, dung thứ cho những hành vi xấu như vậy. Những người lãnh đạo như thế sẽ không phải là những người để nhân viên có thể nhìn vào để làm gương và học hỏi những điều tử tế, hữu ích. Một tổ chức như thế sẽ không đem lại tương lai tốt đẹp gì cho nhân viên của mình! Rời đi không phải là một lựa chọn tồi. Thậm chí, nó có thể là điều rất may mắn!

and
cũng giống như Sức khỏe: cần tích lũy và thực hành thường xuyên mới trở nên giàu có và cho đi nhiều hơn.

“Door-in-the-face” (DITF) và “Foot-in-the-Door” (FITD): Hai chiến thuật thương lượng và đàm phán rất thú vị và hiệu quả trong cả cuộc sống và công việc.

Trong chuyến công tác ngắn ngày về Hà nội vừa rồi, phần lớn thời gian là để đàm phán Hợp đồng Liên doanh với đối tác nước ngoài. Và rồi nào là BATNA, RV, ZOPA, “Put your foot in their shoes”, “juzitsu” v.v lại được đem ra áp dụng, trong đó 2 kỹ thuật “Door-in-the-face” (DITF) và “Foot-in-the-Door” (FITD) đã giúp ích nhiều cho việc “chung kết” được hầu hết các vấn đề trọng yếu.

Vậy “Door-in-the-face” (DITF) và “Foot-in-the-Door” (FITD) là gì?

* “Door-in-the-Face” (DITF), dịch nôm na là “Sập cửa vào mặt”, là việc đưa yêu cầu “cao trước, thấp sau” nhằm thể hiện sự nhượng bộ có chủ đích để đối tác theo đó dễ chấp thuận đề xuất được đưa ra hơn. Cụ thể là, yêu cầu, đề nghị ban đầu gửi tới đối phương là rất cao, kiểu như “trên trời”. Bản thân mình thấy bất hợp lý và biết chắc là họ sẽ từ chối thẳng thừng, “đóng sầm cửa” trước mặt mình. Nhưng sau đó, mình mới đưa ra đề nghị tiếp theo thấp hơn, bớt “gắt” hơn, dễ chịu hơn kèm theo cách nói đưa đẩy kiểu như “tôi nể ông lắm, chúng tôi thiện chí hợp tác lắm với các ông nên mới nhượng bộ điều kiện này đấy”, “chưa bao giờ chúng tôi giảm điều kiện như đàm phán với các ông lần này đâu” v.v. Miêng thì nói thế nhưng đều là kế sách trong bụng cả rồi😊. Kết quả là đối tác sẽ dễ “xuống nước”, cảm thấy nếu không ghi nhận thiện chí của bên kia thì có khi hỏng việc, thậm chí cảm thấy được món hời đến nơi rồi😊 nên có xu hướng chấp thuận đề xuất được đưa ra sau.

* “Foot-in-the-Door” (FITD), dịch nôm na là “Thò chân chặn cửa” lại hoàn toàn khác. Đây là chiến thuật “lấn từng bước”. Như cách nói của các cụ nhà mình thì có thể gọi là chiến thuật “được đằng chân, lân đằng đầu”. Bản chất nó đúng là như thế đấy. Khả năng là mấy ông Tây này học lỏm của các cụ nhà mình cũng nên😊. Theo chiến thuật này thì đầu tiên, mình cứ đưa ra một số đề xuất dễ, thấp để đối phương dễ chấp thuận, tạo không khí hợp tác vui vẻ, thoải mái. Hoặc ngược lại, mình lựa chọn một số vấn đề nhỏ, kém quan trọng và đồng ý với họ. Sau đó, mình nâng dần yêu cầu, điều kiện lên và đề nghị họ đồng ý. Chiến thuật này ngăn chặn việc đối phương “sập cửa vào mặt” mình luôn và tạo cơ hội cho việc trao đổi, thúc đẩy đàm phán trên cơ sở những gì hai bên đã đạt được, tận dụng được đà thuận lợi trước đó.

Thật ra, chúng ta thường sử dụng hai chiến thuật, kỹ thuật thương lượng, đàm phán này trong đời sống hàng ngày mà không nhận ra thôi. Riêng đội ngũ bán hàng (sales) áp dụng nhiều lắm. Một ví dụ cụ thể là đội sale mỹ phẩm hay dịch vụ spa, fitness là chúa tế của kỹ thuật này😊. VÍ dụ:
- “Chị ơi, chị dùng phấn này khiến da trông tự nhiên quá ạ. Nếu chị dùng thêm son loại này nữa thì nổi phải biết”. “Foot-in-the-Door” (FITD).
- “Chai dầu rửa mặt chị vừa mua tốt lắm chị ạ. Ah mà bên em đang giảm giá 50% nếu mua 2 chai trở lên đấy, chị nên mua, đằng nào cũng dùng dần”. “Foot-in-the-Door” (FITD).
- “Anh mua thẻ gym 1 năm này giá quá tốt. Mà bên em đang có chương trình tri ân khách hàng, tặng thêm 10 buổi matxa, giãn cơ sau tập với giá giảm còn một nửa thôi”. “Foot-in-the-Door” (FITD).
- “Anh ạ, giá thẻ tập 10 năm là 75 triệu ạ” --> “Cao quá hả anh, thế để em xin sếp em giảm giá xem có được ko nhé” --> “Sếp em nói vì anh là khách VIP nên sếp em dành ưu đãi đặc biệt còn 50 triệu đấy ạ”. “Door-in-the-face” (DITF).

Toàn bậc thầy đàm phán, thương lượng, chuyên gia tâm lý cả!

Hai kỹ thuật này đều dựa trên tâm lý học tiêu dùng. Tùy vào từng trường hợp, hoàn cảnh cụ thể mà áp dụng. Tuy nhiên, nếu khéo sử dụng, chúng ta có thể kết hợp uyển chuyển cả hai chiến thuật này trong cùng một vấn đề cần đàm phán nhằm đạt được kết quả mong muốn. Đối với những thỏa thuận lớn và quan trọng thì thường người ta hay áp dụng “Door-in-the-face” (DITF) trước. Thực tế này khá phổ biển nhưng cũng vì thế mà đối tác có thể dễ đoán được ý định của bên kia và còn “nì nèo” chán mới đồng ý. Còn “Foot-in-the-Door” (FITD) thì khó nhận ra hơn, tinh tế hơn nên, tạo thiện cảm từ đầu hơn nên phải rất để ý mới hiểu được ý đồ của đối phương.

Picture credit: phongzahrun.wordpress.com/

and
cũng giống như Sức khỏe: cần tích lũy và thực hành thường xuyên mới trở nên giàu có và cho đi nhiều hơn.

Kiên trì và Bảo thủ: Ranh giới mong manh.

Đối với lãnh đạo tổ chức, chủ doanh nghiệp hay trưởng nhóm, việc ra quyết định có nên tiếp tục thực hiện mục tiêu lớn, chiến lược quan trọng hay đơn giản chỉ là một kế hoạch nào đó sau nhiều lần thất bại là việc không dễ dàng. Nhiều người nghĩ rằng mình đang kiên trì mà không biết rằng họ đang trở nên bảo thủ, cản trở thậm chí làm hỏng việc quan trọng của tổ chức, đội nhóm.

Người kiên trì là người có suy nghĩ tích cực, lạc quan. Họ có niềm tin mạnh mẽ vào bản thân, con đường đang đi, phương pháp đang thực hiện để đạt được mục tiêu. Chính điều đó giúp họ ít khi bỏ cuộc giữa chừng. Họ liên tục cố gắng, làm lại nhiều lần. Tuy nhiên, kiên trì không có nghĩa là làm đi làm lại một việc với cùng một cách hoặc không có gì mới để mong cho việc đó thành công. Ngược lại, khi đối mặt với thách thức hay thất bại ban đầu, để đạt mục tiêu, họ sẽ cố gắng làm lại bằng nhiều cách, đi nhiều con đường khác nhau bằng cách tự nghiên cứu hay học hỏi từ những người khác. Người kiên trì là người linh hoạt, sáng tạo và biết lắng nghe người khác. Họ rất nhạy bén, giỏi thích nghi và tận dụng tốt những thay đổi bên ngoài trên hành trình đi đến mục tiêu cuối cùng.

Người bảo thủ cũng là người có niềm tin rất lớn vào việc họ đang làm. Họ định hình mục tiêu, đưa ra phương pháp thực hiện và luôn tin rằng chỉ có phương pháp đó mới giúp họ đạt mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, người bảo thủ rất ít khi lắng nghe ý kiến của người khác. Khi gặp khó khăn, thất bại, họ thường đổ lỗi cho những nguyên nhân ngoài bản thân, coi đó là do khách quan thay vì soi xét lại bản thân để thay đổi, khắc phục. Điều đó là bởi vì họ luôn nghĩ chỉ có mình là đúng. Họ cũng không nhạy bén, kém thích nghi với những thay đổi bên ngoài nên vì thế họ cũng kém sáng tạo, linh hoạt.
Chính vì vậy, khi gặp khó khăn, thách thức, thất bại, người bảo thủ có xu hướng khăng khăng một hoặc phương pháp thực hiện. Họ hiếm khi nghĩ rằng luôn có phương pháp tối ưu hơn cách họ đang làm và họ nghĩ rằng mình đang kiên trì. Thậm chí, đến khi cùng đường, họ phải bỏ cuộc mà vẫn không chịu thừa nhận sai lầm, không chịu thay đổi cách nghĩ, cách làm.

Do đó, trong lĩnh vực trí tuệ cảm xúc (EQ), khả năng kiên định, kiên trì là một trong những yếu tố rất quan trọng của những nhà lãnh đạo, quản lý giỏi. Sự khác biệt giữa những nhà lãnh đạo và quản lý giỏi khi phải ra một quyết định Dừng hay Đi tiếp? Đi tiếp thì đi thế nào? Một điểm rất quan trọng của người kiên trì là họ biết lúc nào phải dừng lại, không “cố đấm ăn xôi”, lúc nào có nguy cơ “cố quá thành quá cố”. Trong khi một lãnh đạo, quản lý bảo thủ có thể khiến công việc vào tình thế nguy hiểm, gây thiệt hại cho tổ chức, đội nhóm khi họ thiếu sáng suốt nhưng lại nhất quyết làm đến cùng bất chấp mọi thiệt hại có thể gây ra.

and
cũng giống như Sức khỏe: cần tích lũy và thực hành thường xuyên mới trở nên giàu có và cho đi được nhiều hơn.

NHỎ VÀ NÊN BỎ: Quản lý tiểu tiết, vụn vặt - Micromanagement (tiếp theo và hết)

Để giảm thiểu những tác động tiêu cực của quản lý tiểu tiết, người lãnh đạo, quản lý nên làm gì?

1. Hiểu những người đồng đội của mình.

Là lãnh đạo, bạn nhất định phải hiểu đội ngũ của mình. Hiểu con người họ, điểm mạnh, điểm yếu của họ, nếu có thể thì cả hoàn cảnh gia đình họ. Công việc vốn đã rất mệt mỏi, nhiều lúc chán chường rồi. Nếu người lãnh đạo lại liên tục đòi hỏi, yêu cầu quá nhiều ở nhân viên, việc ấy sẽ không có lợi về tổng thể. Ngược lại, là sếp, bạn cần tạo động lực, truyền lửa cho nhân viên bằng sự quan tâm, linh hoạt và chia sẻ trách nhiệm, công việc với họ.

2. Tin tưởng đội ngũ của mình.

Là lãnh đạo, bạn cần có lòng tin ở đội ngũ của mình. Hãy lựa chọn những người phù hợp cho công việc và tin tưởng họ. Khi bạn đã dùng họ thì hãy để họ làm công việc họ được giao mà không có sự can thiệp chi tiết của bạn.

Bí quyết thành công của mọi doanh nghiệp, tổ chức chính là làm việc nhóm hiệu quả. Và một trong những cách tốt nhất để quản lý con người là tạo ra những kênh trao đổi thông tin thông suốt trong các đội nhóm. Việc sếp tin tưởng, tạo điều kiện cho việc trao đổi thường xuyên và hiệu quả giữa các thành viên của đội nhóm thay vì can thiệp sẽ giúp ích cho tổ chức rất nhiều.

3. Hãy quản lý hiệu quả công việc chứ đừng quản lý nhân viên.

Là con người, ai cũng có những nhu cầu cá nhân phải giải quyết hàng ngày, ngoài công việc. Không ai có thể tập trung 100% chỉ cho công việc. Do đó, hãy quản lý bằng sự thấu cảm đó. Hãy đưa đề bài, yêu cầu và thời hạn phải hoàn thành công việc cho nhân viên và để họ chủ động thực hiện, kèm theo đề nghị hỗ trợ họ nếu họ thực sự cần. Bạn sẽ thấy ngạc nhiên là họ sẽ làm tốt hơn nhiều so việc khi bị bạn “săm soi” đấy. Đây là cách tôi lãnh đạo, quản lý tổ chức của mình hơn 15 năm qua và tôi thực sự thấy rất hiệu quả, nhân viên cũng rất thích “bị” quản lý như vậy.

4. Hãy thường xuyên trao quyền.

Lãnh đạo, quản lý không biết trao quyền, phân quyền cho nhân viên thì vừa khổ sếp, vừa khổ nhân viên, công việc lại không chạy tốt. Nhiều người quản lý tiểu tiết là vì sợ nhỡ nhân viên làm hỏng việc, họ phải gánh trách nhiệm. Là sếp, bạn nên biết phân giao công việc, nhiệm vụ cho mỗi nhân viên và để họ làm. Đừng đứng đằng sau lưng họ, ngó vào bàn làm việc của họ để xem họ đang làm gì!

5. Tập trung quản lý tại chỗ.

Bạn chỉ cần sử dụng những công cụ báo cáo, chia sẻ thông tin được chia sẻ trong nội bộ công ty, tổ chức để nắm tình hình mà không cần yêu cầu nhân viên liên tục phải báo cáo, cập nhật trực tiếp cho bạn. Việc bạn cần làm là đưa ra chế độ báo cáo định kỳ hàng tuần, tháng hay quý, khẩn cấp hay quan trọng v.v.

6. Giảm bớt việc kiểm soát.

Từ bỏ hẳn việc kiểm soát thì khó và không nên nhưng cần giảm bớt triệt để. Không ai biết hết và làm hết mọi việc được. Hãy để mọi người cùng làm. Điều bạn cần làm là xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp để tăng cường sự phối hợp công việc và thúc đẩy những mối quan hệ công việc chuyên nghiệp, lành mạnh trong tổ chức. Hãy để đội nhóm cùng làm việc với bạn, chứ không phải cho bạn!

Ngoài ra, để tránh tình trạng quản lý quá lỏng lẻo hoặc quá vụn vặn, các nhà quản lý và lãnh đạo cần phân biệt được là sự khác nhau giữa cách quản lý tiểu tiết, vụn vặt và cách quản lý chi tiết vì quản lý chi tiết sẽ hạn chế được cả hai tình trạng trên.

Khác với quản lý tiểu tiết, người có năng lực quản lý chi tiết là người:

· Hiểu rõ đội nhóm, nhân viên của mình đang làm gì, đúng hướng hay không mà không phải thường xuyên yêu cầu được báo cáo, yêu cầu nhân viên “check-in” thường xuyên, hoặc can thiếp chi tiết vào việc họ đang làm.
· Nắm được thông tin tổng thể, bức tranh toàn cảnh của công việc cũng như tiến độ công việc của các đội nhóm trong một dự án, công việc cụ thể.
· Thực sự tin tưởng đội ngũ, nhân viên của mình và coi trọng những nỗ lực của họ. Tin vào năng lực và cách làm của họ, để họ chịu trách nhiệm với việc họ đang làm.
· Luôn khuyến khích tinh thần hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau trong đội nhóm, tổ chức.

Để tránh quản lý tiết tiết và thực hiện quản lý chi tiết, các nhà quản lý nên:

1. Làm rõ yêu cầu, mục tiêu, kết quả, chất lượng v.v. cần đạt được, thời gian hoàn thành.
2. Trao quyền tự chủ cho nhân viên triển khai công việc (lập kế hoạch công việc, nhân sự tham gia, lộ trình, nguồn lực v.v)
3. Cùng nhân viên rà soát kế hoach triển khai, vừa chia sẻ ý kiến của mình, vừa tiếp thu ý kiến của nhân viên thay vì áp đặt.
4. Đảm bảo rằng họ có đủ các nguồn lực họ cần để hoàn thành công việc.
5. Đề nghị giúp đỡ một cách chân thành, cởi mở vì mục đích chung thay vì thể hiện quyền lực của bản thân khi cấp dưới, nhân viên tự họ không giải quyết được vấn đề.
6. Rà soát tiến độ công việc định kỳ chứ không thất thường.
7. Không nhảy vào làm thay mỗi khi có vấn đề gì đó xảy ra. Hãy để họ làm việc với nhau và cố gắng tự tìm ra giải pháp.

Picture credit: Vanderbloemen.

and
cũng giống như Sức khỏe: cần tích lũy và thực hành thường xuyên mới trở nên giàu có và cho đi nhiều hơn.

NHỎ VÀ NÊN BỎ: Quản lý tiểu tiết, vụn vặt - Micromanagement

Thường ngày, bị người khác “săm soi” là việc khiến ai cũng khó chịu. Ấy vậy mà lại rất nhiều người thích “săm soi” người khác, từ việc nhỏ đến việc to. Ở nơi làm việc, “săm soi” đồng nghiệp dường như lại còn là “sở thích” hàng ngày của nhiều người và việc “săm soi” của sếp đối với nhân viên thuộc cấp của mình cũng không kém phần long trọng. Trong lĩnh vực quản trị và lãnh đạo tổ chức, đây được gọi là kiểu quản lý tiểu tiết, vụn vặt, rất có hại cho sự phát triển của mỗi cá nhân và của tổ chức nói chung.

Vậy thế nào là Quản lý tiểu tiết, vụn vặt?

Quản lý tiểu tiết, vụn vặt là hành động kiểm soát liên tục mọi hoạt động, việc làm của người khác khi họ được giao một công việc, nhiệm vụ cụ thể nào đó. Cách quản lý này can thiệp sâu vào công việc của nhân viên, liên tục đưa ra những hướng dẫn, yêu cầu công việc mới hoặc yêu cầu cập nhật quá thường xuyên về tình trạng công việc.

Điển hình của những người quản lý có phong cách quản lý này là:

- Không có hoặc kém phân quyền cho cấp dưới.
- Thường xuyên giám sát, kiểm tra hành vi, hành động của nhân viên để xem họ đang làm gì.
- Thường xuyên yêu cầu được cập nhật thông tin về mọi chuyện to nhỏ.
- Yêu cầu được báo cáo quá chi tiết một cách thường xuyên.
- Tập trung vào các tiểu tiết hơn là bức tranh toàn cảnh.
- Luôn yêu cầu mình được nhận được email kiểu gửi kèm để biết mọi việc (cc’d).
- Luôn cảm thấy khó chịu khi mình không được tham gia ý kiến trọng mọi vấn đề lớn bé, quan trọng lẫn không quan trọng.
- Luôn cho rằng nhân viên của mình không có động lực làm việc tốt.
- Luôn cảm thấy không yên tâm về chất lượng công việc của nhân viên và cho rằng để mình làm thì tốt hơn.
- Hay nhảy vào làm việc của nhân viên dù họ đã được phân công cụ thể trước.
- Thường xuyên hướng dẫn cụ thể, chi tiết nhân viên cách làm mọi việc thế nào. Kiểu “cầm tay chỉ việc”.
- Không bao giờ cho phép nhân viên thay mặt mình làm việc gì (họp hành, xử lý công việc).
- Thường xuyên nhắn tin trao đổi, yêu cầu những việc không gấp gáp, quan trọng với nhân viên sau giờ làm việc.
- “Cân, đo, đong, đếm” chi li mọi thứ, mọi việc trong đội nhóm, tổ chức.

Cách quản lý này thực sự không hay ho gì cho cả nhân viên và tổ chức. Bề ngoài thì có vẻ như nó thể hiện sự quan tâm của người lãnh đạo, quản lý tới công việc nhưng thực ra nó cho thấy họ không tin tưởng người khác hoặc năng lực của nhân viên. Đồng thời, nó cũng thể hiện năng lực quản lý, lãnh đạo của cấp trên là yếu kém. Cách quản lý này có thể gây ra một số hệ lụy sau:

1. Làm giảm hiệu quả công việc

Tiến độ công việc của nhân viên chậm lại để dành thời gian báo cáo, cập nhật thông tin chi tiết cho sếp. Nhân viên cũng sẽ phụ thuộc vào sếp để có hướng dẫn cách làm. Điều này cũng khiến những kỹ năng công việc tốt của nhân viên bị “cùn” đi vì họ không được chủ động trong cách nghĩ và cách làm. Nhiều nhân viên có thể trở nên “mặc kệ”, sếp bảo gì thì làm nấy, không thì thôi. Nhân viên như thế thì sếp cũng chết dở mà tổ chức cũng phải chịu trận.

2. Hủy hoại lòng tin

Nhân viên nào mà không muốn được lãnh đạo tin tưởng và coi trọng! Nhưng khi lãnh đạo quản lý tiểu tiết, nhân viên sẽ cảm thấy ngột ngạt và có cảm giác rằng sếp không tin họ hoặc khả năng của họ. Họ thậm chí sẽ cảm thấy bất lực, không kích hoạt hiệu quả những nguồn lực, kiến thức, sáng kiến có trong họ. Dần dần, thiếu sự tin tưởng từ phía lãnh đạo sẽ khiến nhân viên cảm thấy chán nản, thất vọng và thiếu gắn bó, trung thành.

3. Khiến nhân viên mất tự tin

Khó có nhân viên nào mà tự tin được khi sếp suốt ngày hướng dẫn phải làm thế nào. Vài lần chủ động đề xuất ý kiến hay sáng tạo cách làm xong rồi bị sếp “choảng” cho thì “chột” đến già. Kém tự tin dần sẽ ảnh hưởng xấu đến văn hóa, đạo đức và hiệu quả trong tổ chức.

4. Đạo đức nghề nghiệp bị xói mòn

Khi bị quản lý tiểu tiết, nhân viên sẽ cảm thấy mất tự chủ và tự tin trong công việc, rồi dần dần không muốn phát huy sở trường nữa. Họ sẽ tự giới hạn bản thân theo yêu cầu của cấp trên. Những kinh nghiệm, kiến thức, chuyên môn, kỹ năng của họ dần dần bị mai một. Cuối cùng, họ sẽ chẳng buồn cố gắng, nỗ lực để thực hiện công việc một cách tốt nhất nữa.

5. Nhân viên nghỉ việc nhiều hơn

Quản lý tiểu tiết sẽ giết chết mối quan hệ quản lý-nhân viên. Khi cấp trên liên tục giám sát, kiểm tra đi kiểm tra lại mọi việc cấp dưới làm hoặc tự làm lại theo ý mình, cấp dưới sẽ cảm thấy rất ức chế, thấy không được tin tưởng và trọng dụng. Sớm muộn họ cũng tìm minh chủ khác mà thôi. Và công ty/tổ chức lại phải tốn kém thời gian, công sức, tiền bạc để tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới  thiệt hại cho tổ chức. Trong quản trị nhân sự, đây là việc nhân viên rời bỏ sếp chứ không phải rời bỏ công việc!

6. Hiệu quả làm việc nhóm suy giảm

Quản lý tiểu tiết của lãnh đạo khiến hiệu qua các thành viên trong đội nhóm ít phối hợp tốt với nhau vì việc họ làm thường xuyên bị can thiệp bởi những ý kiến, hành động của lãnh đạo. Trong khi đó, làm việc nhóm hiệu quả cần sự phối hợp, trao quyền, thúc đẩy trao đổi thường xuyên giữa các thành viên. Việc sếp đã không biết trao quyền, lại còn liên tục phê phán họ, “xía” sâu vào công việc của nhân viên thì chỉ có phá hoại hiệu quả làm việc nhóm.

7. Giảm năng lực sáng tạo

Rõ ràng là khi sếp thường xuyên coi nhân viên chỉ là những người phải “thi hành mệnh lệnh” thì tức là họ đã khiến năng lực sáng tạo của nhân viên suy giảm. Họ tước đi cơ hội phát triển kỹ năng, kiến thức, năng khiếu của nhân viên bằng việc kiểm soát mọi việc làm của nhân viên. Nhân viên lúc ấy chỉ có làm theo đúng ý sếp thay vì được tự do làm việc một cách sáng tạo theo ý mình để hoàn thành công việc. Điều này cũng sẽ dẫn đến hậu quả là: nhân viên có thể không chịu trách nhiệm đối với việc được giao. Vì sao? Vì tôi làm theo đúng ý sếp đấy chứ. Sếp chỉ đạo thế nào thì tôi làm đúng thế còn gì?! Lúc ấy, việc thì hỏng rồi, sếp chỉ có ngậm bồ hòn làm ngọt chứ trách nhân viên làm sao được, cùng lắm mắng vu vơ vài câu lấy oai!

8. Khiến nhân viên dễ bị căng thẳng (stress)

Chắc chắn rồi! Sếp mà cứ suốt ngày săm soi, chỉ đạo chi tiết thay vì đào tạo, chỉ biết phê bình, đòi hỏi thay vì động viên, khích lệ thì nhân viên không bị stress mới lạ. Nhân viên đến làm muộn 5,10 phút thì làm toáng lên, còn họ làm thêm 5-10 tiếng để hoàn thành công việc chỉ vì yêu cầu mới của sếp thì không thấy sếp động viên, khen lấy một câu. Nhân viên mà thường xuyên stress thì làm sao mà sáng tạo, cống hiến hết mình được, tổ chức làm sao mà phát triển được?!

9. Ảnh hưởng đến sức khỏe nhân viên

Quản lý tiểu tiết kéo dài thực sự ảnh hưởng xấu đến sức khỏe của nhân viên do họ bị căng thẳng/stress thường xuyên. Tình trạng đó gây ảnh hưởng đến cả chất lượng cuộc sống và công việc của nhân viên khi họ mang cả stress từ cơ quan về nhà. Khi đó, mọi mối quan hệ đồng nghiệp, gia đình, bạn bè đều bị ảnh hưởng xấu. Và rồi để giải tỏa stress, nhiều người lại tìm đến hút thuốc, uống rượu, ăn nhậu nhiều hơn, thế là lại một đống bệnh tim mạch, huyết áp cao, mất ngủ, v.v. xuất hiện. Ngoài ra, về mặt cảm xúc, khi bị kiểm soát công việc thường xuyên, không được quyền bày tỏ ý kiến hoặc ý kiến không được coi trọng, nhân viên sẽ cảm thấy bị ức chế, thậm chí trầm cảm nếu không được giải tỏa tâm lý kịp thời. Và khi sức khỏe nhân viên đi xuống thì lấy ai làm việc, cống hiến hết mình cho tổ chức?

Để giảm thiểu những tác động tiêu cực của quản lý tiểu tiết, người lãnh đạo, quản lý nên làm gì?

(Còn tiếp)

Picture credit: Jim Collins

and
cũng giống như Sức khỏe: cần tích lũy và thực hành thường xuyên mới trở nên giàu có và cho đi nhiều hơn.

CHÍNH TRỊ CÔNG SỞ.

- “Em làm việc bận tối mắt tối mũi mà bạn cùng phòng với em lại nhàn nhã, sếp lại ưu ái bạn ấy hơn em trong nhiều việc ”.
- “Ở chỗ tôi, những người uống được bia, rượu dễ thân với sếp hơn vì anh ấy thường rủ họ đi uống sau giờ làm việc”.
- “Sếp tôi quê ở X nên những người cùng quê với anh ấy hay về quê cùng nhau, họ có vẻ được sếp quan tâm hơn nhiều người khác”.
- “Phòng mình xin sếp duyệt kinh phí đi nghỉ hè mãi mà chị ấy cân lên nhắc xuống nhiều lần. Thế mà phòng X đề xuất cái là bả duyệt ngay”.
- “Muốn được sếp đồng ý thì chỉ cần chị Y ok là xong ngay. Chị ấy là “cây đa cây đề”, chị ấy lắc đầu thì gặp sếp vô ích”.

Vân vân và mây mây. Đó là những ví dụ trong đời thực về chính trị công sở.

Nói đến vấn đề này chắc hầu hết ai đã, đang đi làm đều ít nhiều gặp phải dù nhiều người chưa gọi đúng tên của vấn đề này. Những bạn nào chuẩn bị bước vào cuộc sống công việc nơi công sở thì cũng nên tìm hiểu về vấn đề này nhé vì các bạn sẽ được nó “chào đón” ở nơi làm việc đấy😊.

Cần khẳng định rằng dù muốn dù không, “chính trị công sở” là không thể tránh được! Bạn có tham gia vào cuộc chơi đó hay không thì nó vẫn có ảnh hưởng đến những gì xảy ra đến với bạn, công việc của bạn, đội nhóm của bạn. Thế nên, bạn khó mà lờ hay bỏ qua vấn đề này ở nơi làm việc, cho dù bạn làm việc ở những nước có trình độ phát triển cao đi chăng nữa.

Vậy thì chính trị công sở là gì? Nó có “hình thù” thế nào để còn biết đường mà tính chứ?😊

Theo từ điển Merriam Webster, chính trị công sở là những hành động, thái độ được thực hiện nhằm đạt được lợi ích hay quyền lực trong một công ty/tổ chức. Harold Laswell, nhà khoa học chính trị nổi tiếng thế giới, thì nói ngắn gọn: đó là tất cả những nguyên tắc, những điều bất thành văn mà có ảnh hưởng đến việc ai nhận được gì, nhận được vào lúc nào, nhận kiểu gì. Những viêc như thăng chức, bổ nhiệm lãnh đạo trong cơ quan bạn, cơ hội phát triển, đào tạo thêm trong nước hay nước ngoài, ngân sách bạn đang xin sếp duyệt cho dự án của đội nhóm mình, thậm chí chỉ là một việc đơn giản là việc sếp chọn người tháp tùng đi công tác cùng trong nước hoặc nước ngoài v.v. đều có thể bị ảnh hưởng bởi chính trị công sở. Bạn có thể có được những điều đó hoặc không nhiều khi là vì vấn đề “chính trị công sở”!

Chính vì thế mà ít ai thích chính trị công sở vì nó đi ngược lại những nguyên tắc chính thức của tổ chức và khiến cho việc quản trị và lãnh đạo tổ chức bị méo mó, thậm chí mang tính đạo đức giả bởi những thứ không “fair” như thế. Hậu quả là gì? Chắc chắn là những ai bị “cho ra rìa” mà chả bớt nhiệt tình, giảm nhiệt huyết với công việc, làm việc kém hiệu quả đi. Thậm chí nhiều người sẽ thấy ngán ngẩm và nghỉ việc, chuyển công tác ngay khi có thể vì nơi họ làm việc bị tác động bởi yếu tố “chính trị” như thế.

Nghĩ cũng chán, bi quan nhỉ😊. Nhưng mà thật ra có một cách đối phó hiệu quả với chính trị công sở đấy. Đó là hãy tham gia vào cuộc chơi này thay vì phàn nàn, ca than về nó. Tại sao? Bởi vì không phải cứ chính trị là xấu và không phải ai cũng phải “bán linh hồn” khi tham gia vào cuộc chơi này.

Nếu để ý, chúng ta sẽ thấy chính trị công sở có liên quan đến “văn hóa” doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là những giả định, giá trị, niềm tin, chuẩn mực và những thói quen quyết định “cách chúng ta làm mọi việc ở đây”, thậm chí là “cách chúng ta tồn tại” ở đây. Học cách giải mã và nói thứ “ngôn ngữ bí mật” này là rất quan trọng cho sự nghiệp của bạn, để bạn có thể tồn tại và trở thành người có vai trò quan trọng trong công việc.

Vậy sự khác biệt giữa chính trị “tốt” (good politics) và chính trị “xấu” (bad politics) là gì?

Khá dễ dàng để nhận ra chính trị “xấu” trong tổ chức. Đó là những việc tranh cãi, thao túng, nịnh bợ, đâm sau lưng người khác, và tung tin đồn thất thiệt để giúp bản thân được thăng tiến hoặc đạt được lợi ích cá nhân. Về bản chất, chính trị xấu là việc phát triển bản thân bằng mọi phương tiện, thủ đoạn cần thiết, lén lút, thậm chí là xảo quyệt hoặc vô đạo đức, cố ý làm hại người khác hoặc tổ chức vì lợi ích cá nhân.

Chính trị “tốt” là việc thúc đẩy lợi ích cho bản thân nhưng không bỏ qua lợi ích, quyền lợi của người khác hoặc lợi ích chính đáng của tổ chức. Chính trị tốt bao gồm những hành động đúng đắn nhằm để làm sao lãnh đạo, cấp trên nghiêm túc ghi nhận những đóng góp của bạn, thực hiện những ý tưởng, sáng kiến, đề xuất của bạn, tạo ảnh hưởng đến suy nghĩ của người khác cũng như những quyết định được đưa ra. Nó có thể là việc “buôn chuyện” về những đồng nghiệp ích kỷ, lười biếng hoặc không đáng tin cậy, gây hại cho tổ chức. Miễn là nó đúng và phục vụ mục đích cao hơn.

Để thúc đẩy chính trị tốt, cần hiểu và phát triển các kỹ năng chính trị bao gồm:

• Sự sắc sảo xã hội: khả năng “đọc được vị” người khác và khả năng tự nhận thức (self-awareness) để hiểu cách họ nhìn nhận bạn. Hầu hết mọi người nghĩ sự tự nhận thức là nhìn vào bên trong mình, nhưng một nội dung hết sức quan trọng của nó là nhận thức về người khác, là biết người khác nhìn bạn như thế nào và hành vi của bạn tác động đến họ như thế nào.

• Tạo ảnh hưởng: khả năng tác động đến việc người khác nghĩ gì, cách suy nghĩ của họ. Trước tiên, phải hiểu họ, những sở thích, mong muốn của họ, sau đó tùy chỉnh “thông điệp” của bạn phù hợp với những điều đó.

• Khả năng kết nối: khả năng hình thành các mối quan hệ các bên cùng có lợi với nhiều mối quan hệ đa dạng. Hãy nhớ rằng “đơn thương độc mã” không giúp bạn thăng tiến. Để tạo ảnh hưởng đáng kể, cần có những “đồng minh” hỗ trợ. Và như mọi người thường nói “thứ nhất quan hệ”, không phải là không có lý. Với người phương Tây, họ có câu tương tự rất hay “Contacts mean Contracts” (tạm dịch “Quan hệ nghĩa là Hợp đồng.”, nôm na là có quan hệ là sẽ được việc).

• Sự chân thành rõ ràng: có thể coi đây là chìa khóa quan trọng nhất. Cần thể hiện sự trung thực, cởi mở và thẳng thắn. Chỉ tỏ ra thành thật thôi thì chưa đủ, sự chân thành nằm “trong đôi mắt của kẻ si tình”. Bạn nghĩ bạn trung thực đến mức nào không quan trọng bằng việc người khác nghĩ bạn trung thực thế nào!

Hãy suy ngẫm, quan sát trong thực tế đời sống công việc của chúng ta mà xem. Những người sở hữu những khả năng, kỹ năng kể trên có hiệu suất công việc, ảnh hưởng, triển vọng thăng tiến cao hơn những người không có. Và chỉ số thông minh cảm xúc (EQ) cao là một trong các yếu tố trọng yếu để có được kỹ năng chính trị (Nghiên cứu khoa học thế giới đã chứng minh EQ ảnh hưởng đến sự nghiệp của bạn nhiều hơn trí thông minh (IQ, sẽ nói trong một chủ đề riêng). Một mặt, những kỹ năng chính trị có thể bù đắp cho việc bạn ít hướng ngoại hoặc không phải là người “thông minh” nhất trong phòng ban, tổ chức. Mặt khác, việc thiếu các kỹ năng chính trị có thể cản trợ sự phát triển của những người người thông minh, trung thực, chịu khó làm việc. Bạn sáng dạ, giỏi chuyên môn, làm việc chăm chỉ không có nghĩa là bạn chắc chân được lên sếp đâu nhé, có thể bạn sẽ chỉ nằm trong “quy hoạch treo” mãi mà thôi😊.

Đối với những người lãnh đạo, quản lý, những kỹ năng chính trị này cũng tạo nên sự khác biệt giữa một người độc đoán và một người biết lắng nghe, cầu thị. Những nhà quản lý thiếu kỹ năng chính trị sẽ khiến nhân viên ít nhiệt tình với công việc, kém gắn bó hơn. Nói tóm lại, vấn đề không chỉ là những gì bạn làm với tư cách là người quản lý mà còn là cách bạn làm điều đó - và những người có kỹ năng chính trị tốt có thể quản lý tốt hơn mà không bị coi là hách dịch hoặc độc tài.

Tựu chung lại, chính trị công sở là một phần tất yếu của cuộc sống😊. Cứ mạnh dạn đối diện với nó, biến nó thành phương tiện, thậm chí động lực để vươn lên mà vẫn giữ vững những nguyên tắc, lập trường của mình trong môi trường làm việc đa dạng, phức tạp. Nếu chúng ta hiểu và nắm rõ được những “quy tắc ngầm”, bạn sẽ biết cần phải làm gì hay tránh hành xử như thế nào để công việc thuận lợi hơn. Chúng sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho bạn đấy.

Picture credit: Graziadio Business School

cũng giống như Sức khỏe: cần tích lũy và thực hành thường xuyên để trở nên giàu có.