09/18/2026
🧬《生醫科學家的觀察》Novo 改的不是 Logo，而是重新思考下一個十年
Novo Nordisk 最近把自己重新 branding 成 Novo。
法律上的公司名稱還是 Novo Nordisk A/S，但平常對外會直接使用 Novo。
連用了很多年的 Apis bull 也改了。
牛還是同一隻牛，只是原本朝左，現在轉過來朝右。
乍看之下，好像就是一次 Big Pharma 的 corporate rebranding。
但我看完 CEO Mike Doustdar 的訪談後，反而覺得：
這件事跟 Logo 的關係可能沒有大家想像中那麼大。
真正值得看的，是一間曾經幾乎定義 GLP-1 市場的公司，現在開始重新思考：
下一個十年，Novo 到底要成為什麼樣的公司？
這幾年 Novo 的變化其實非常戲劇化。
Ozempic、Wegovy 把 semaglutide 從 diabetes treatment，一路帶到 obesity，甚至讓 GLP-1 變成全球最熱門的 drug class 之一。
某種程度上，Novo 是這一波 GLP-1 revolution 最大的推手之一。
問題是，市場不會因為你曾經領先就停下來等你。
Eli Lilly 的 Mounjaro、Zepbound 快速追上，GLP-1 的戰場也從 injectable 一路延伸到 oral obesity drugs，以及下一代 incretin therapies。
Novo 自己今年也已經推出 Wegovy pill。
所以現在的問題早就不是：
GLP-1 有沒有市場？
而是：
誰可以在下一階段跑得更快？
這也是我覺得 Novo 這次 rebranding 最有意思的地方。
以前 Novo 的 purpose 是：
“We are here to drive change to defeat serious chronic diseases.”
現在改成：
“Lasting Health Starts Now.”
看起來只是 corporate slogan 換了一句話，但背後其實反映 healthcare market 很大的轉變。
Doustdar 在訪談裡提到一件事情：
現在很多使用 Novo 產品的人，並不一定把自己看成「patient」。
尤其是在 obesity。
一個人使用 Wegovy，他可能不覺得自己是在「治療一個 chronic disease」。
他想的可能只是：
我要減重。
我要降低 cardiovascular risk。
我要讓自己健康一點。
這個差異，我覺得非常重要。
因為 pharma 過去熟悉的世界比較像：
Disease → Patient → Physician → Prescription
但 GLP-1 正在把其中一部分 healthcare 推向：
Health → Consumer → Digital health / Telehealth → Medication
當 healthcare 越來越 consumer-driven，藥廠面對的就不只是「誰的 molecule 比較好」。
Patient access、digital platform、pricing、manufacturing capacity、brand，甚至使用者怎麼取得藥，都開始變成競爭的一部分。
這也是為什麼我覺得，把這次 Novo rebranding 單純看成 marketing，有點低估它了。
另外一個我自己很有感的地方，是 Novo 新版 The Novo Way。
裡面有四個 principles：
Customer obsession
Competitiveness
Clarity
Care & integrity
其中我最注意的是：
Competitiveness。
Doustdar 講了一個很簡單的概念：
不要只拿今天的自己跟昨天比較。
要看同一個 field 裡面，其他人到底跑多快。
這句話放到 biotech 裡，其實非常現實。
你的 assay 比去年快 20%，很好。
你的 CMC process 比三年前成熟很多，也很好。
你的 clinical development 比公司上一個 program 快半年，也很好。
但最後市場不會問你：
「你有沒有比去年進步？」
市場問的是：
「跟 competitor 比，你現在在哪裡？」
做 science 的人其實很容易習慣跟自己的 baseline 比。
Business 不是。
Business 永遠是在跟別人的 baseline 比。
我自己在 biotech 工作之後，越來越覺得這件事情很重要。
尤其一個 technology 做得越久，團隊越容易產生一種感覺：
我們已經進步很多了。
但如果 competitor 的進步速度比你更快，那你其實還是在落後。
這也是很多 scientist 從 academia 進 industry 後，需要重新適應的一件事情。
另外一句我也很喜歡。
Doustdar 說：
Strategy turns into ex*****on by the right behaviors.
這句話看起來很像 management language，但其實非常實際。
很多 biotech、pharma 都有很漂亮的 strategy deck。
AI strategy。
Pipeline strategy。
BD strategy。
China strategy。
Platform strategy。
每一張 PowerPoint 都做得很好看。
可是最後 ex*****on 快不快，很多時候根本不是 science 決定的。
而是：
誰可以做 decision？
一個 decision 要經過幾層？
Project 明明已經不 work，有沒有人敢停？
Scientist 發現問題，敢不敢 challenge leadership？
Leadership 到底有沒有把 priority 講清楚？
這些東西最後才會決定一家公司的速度。
所以 Novo 把 clarity 放進 The Novo Way，我覺得滿值得注意。
公司越大，資源通常不是最大的問題。
真正麻煩的反而常常是：
每一件事情都很重要。
如果什麼都重要，那其實就等於沒有 priority。
最後大家都很忙，但公司不一定真的有往前走。
最後再回來看那隻牛。
Novo 沒有把用了超過一世紀的 Apis bull 丟掉。
只是讓它換了一個方向。
我反而覺得這是一個滿好的 metaphor。
Transformation 不一定代表把以前全部推翻。
真正困難的是知道：
什麼東西應該留下，什麼東西必須改。
Novo 當然不會放棄 diabetes。
Obesity 也還是核心。
這些都是它過去累積非常久的 scientific advantage。
但它也不能因為 Ozempic、Wegovy 曾經非常成功，就假設下一個十年的競爭方式還是一樣。
而這其實不只適用公司。
對 scientist 也是。
我們很容易一直加強過去讓自己成功的能力。
因為那是我們最熟悉、也最有 confidence 的地方。
但有時候真正需要問的是：
現在的環境，還是在 reward 同一件事情嗎？
Jason’s Take
我不太在意 Novo 以後大家是不是只叫它 Novo，也不太在意那隻牛到底往左還是往右。
我比較想看的是：
這次 rebranding 最後到底會不會真的改變 Novo 做 decision 的方式。
因為 brand 幾個月就可以換完。
Logo 一天就可以換掉。
但 culture、R&D prioritization、commercial ex*****on、decision-making speed，這些東西沒有那麼容易。
尤其當你的 competitor 是 Eli Lilly，而 obesity market 又還在快速變化的時候，真正重要的不是告訴大家：
「我們改變了。」
而是兩三年後回頭看，大家真的可以從 pipeline、ex*****on speed 和產品上看到：
Novo 跑得不一樣了。
這才是這次 rebranding 最值得追蹤的地方。
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