SMART consulting & education

Друзі, раді повідомити, що 27 вересня пройде щорічна конференція Dynamics Day ’19: Злови хвилю!

В этом году Dynamics Day будет особенным!

Мы собираем ведущих бизнес-трансформаторов для обмена опытом внедрения интеллектуальных систем, которые меняют бизнес и представление о коммуникациях с клиентом, потребителем, рынком. Свое участие в качестве спикеров подтвердили представители компаний: Citrus.ua, Метінвест, НЕК "Укренерго" - NPC Ukrenergo, Юрія-Фарм / Yuria-Pharm, Червоний маркет, МАУ, Миронівський Хлібопродукт, 4Service Ukraine, Pulti.ua / Ваш пульт. Эти компании уже идут по пути трансформации, и они поделятся своим опытом с вами.

О чем расскажут наши гости 27 сентября можете узнать прямо сейчас — https://getsmart.com.ua/event/dynamics-day-19-catch-the-wave/

А следить за обновлениями предлагаем на странице конференции — Dynamics Day ’19: Злови хвилю.

Присоединяйтесь к событию, чтобы вместе вдохновиться идеями внедрения инновационных решений от лидеров отраслей.

5 вещей, о которых умалчивают, говоря о цифровой трансформации, читайте в статье Marketing Media Review.

Верхушка цифрового айсберга, или 5 вещей, о которых умалчивают, говоря о цифровой трансформации Сооснователь и управляющий партнер компании SMART business Кирилл Руднев о затруднениях, которые может встретить бизнес на пути в цифру

SMART business at ! 🔥

Microsoft Inspire 2019 – головний захід року для партнерів Microsoft | SMART business З 14 по 18 липня в Лас Вегасі, США, проходить наймасштабніший захід року для партнерів Microsoft – Microsoft Inspire. У цьому році на івент приїхало понад 10 000 учасників з 130 країн с....

Companies invest a lot of effort and time into continuous strategic sessions and teambuilding, but around 2/3 of such initiatives do not lead anywhere or their delayed realization becomes unnecessary. Why does this happen?

Read in the article by a business development manager at SMART business, Влад Березин, for delo.ua: "We are moving as we lead": 5 mistakes in strategic management.

Как управляем, так и едем: 5 ошибок в стратегическом управлении компаний Компании вкладывают массу усилий и времени в постоянные стратегические сессии и тимбилдинг, но примерно 2/3 всех инициатив ничем не заканчиваются или их затянутая ....

Как управлять целями, стратегиями, постоянно возникающими проблемами, и с помощью каких инструментов можно эффективно превратить цели в результаты – Влад Березин рассказал на вебинаре 13 июня.

Обзор вебинара на сайте: https://smart-it.com/uk/2019/06/project-management-webinar/

*****on

Вебинар: Как настроить процесс управления стратегиями и проблемами: от цели к результату – SMART Business School Event Details Date: 13.06.2019 15:00 – 16:00 Categories: Организация и управление ИТ службами, Основы управления проектами Спикер: Регистрация:

In April 2019 SMART business started partnership with Strategy Ex*****on and Camunda to implement their products – Cascade Strategy and Camunda BPM for strategic and business process management. The features of the two software products allow to expand existing solutions and improve the management effectiveness in companies of any type and size.

Cascade's features:
· Automation of strategic management processes.
· Realization of planning processes, analysis and tracking of the operational goals’ achievement and their metrics.
· It can function on its own and be integrated with other platforms, such as Microsoft Project Server, Dynamics 365 for Talent and Microsoft Office.

Camunda's features:
· Automation, modeling and analysis of business-processes.
· Structuring, tracking and optimizing any local or cross-functional processes inside a company.
· It can function on its own and manage operations of other software products, even the ones developed by the clients themselves.

Thanks to the new partnership, our current and future customers will get a wider range of features for strategic and business process management that will satisfy the need of companies in any field.

*****on

Хорошие новости от PMI для всех, кто планирует получать сертификацию по проектному управлению: сдача экзаменов будет проводиться через сеть тестовых центров Pearson VUE. И это означает, что возможностей для сдачи экзаменов будет в разы больше. Экзамен PMI-ACP с 1 апреля уже доступен в Pearson VUE, полный спектр экзаменов будет доступен c 1 июля 2019 г.

И нам есть чем порадовать вас:
- идет регистрация на Тренинг «Agile project management PMI®» по подготовке к сдаче PMI-ACP, обучение стартует с 18 апреля. По итогам прохождения выдается сертификат с 21 PDU.
- тестовый центр SMART business доступен для регистрации на экзамен PMI-ACP и мы будем рады организовать сдачу экзамена в комфортных условиях.

PMI выпустил Benefits Realization Management: A Practice Guide. Электронная версия доступна к скачиванию (ограниченное время) на официальном сайте PMI

Тройное ограничение проекта (triple constraint).

Перед началом проекта с Заказчиком согласовывается, в идеале, одно из ограничений (Содержание/Длительность/Стоимость), которому будут подчинены все действия проектной команды по планированию и реализации. Установка двух ограничений существенно усложняет реализацию проекта, а трёх – превращает проект в подвиг. Если в «водопадной» модели (прогнозируемый тип) ключевым ограничением является Содержание, т.е. то, что должно быть выполнено для достижения результата, то в Agile методах – как правило, длительность. Т.е. применение Agile – это в первую очередь попытка доставить Заказчику продукт (как правило – частями, т.е. инкрементально) как можно скорее. Таким образом применяется «размен» Содержания (и качества) на скорость доставки.

Кроме этого общего принципа при рассмотрении того или иного подхода к реализации проекта учитываются следующие факторы:
1) Степень связности функций продукта между собой – насколько та или иная функция продукта может применяться без применения других функций;
2) Степень детализации (качества) технического задания на проект – низкая степень детализации несёт в себе риск изменений Содержания по мере реализации проекта, что тут же приводит к необходимости применения итераций при создании конечного результата, а также к ограничению длительности этих итераций;
3) В случае, если проект выполняется в рамках контракта, то какой тип контракта применяется – контракт с фиксированной ценой, например, предполагает, что техническое задание детализировано и риск изменений в Содержании невелик, но в этом случае итерационный подход лишается смысла;
4) Какой размер команды проекта – чем больше команда, тем сложнее ей управлять и появляется необходимость декомпозиции этой команды на мелкие группы, что затрудняет процесс работы с множеством коротких итераций;
5) Уровень качества конечного результата – чем выше требования к конечному продукту, чем он критичнее для Заказчика, тем важнее ограничение по Содержанию и тем нежелательнее любые изменения к нему
_

Подводя итог, можно сформулировать следующие рекомендации по применению (и ограничения) того или иного подхода в Agile (о них можно почитать в уже опубликованных материалах здесь: https://bit.ly/2qu6LOF)

Идеальные условия для Agile проектов:
1) Неопределенный объем работ (Содержание), т.е. ожидается больше количество изменений;
2) Потребность поставки конечного результата проекта Заказчику в минимальные сроки;
3) Возможность поставки конечного результата проекта Заказчику по частям;
4) Проект выполняется для внутренних потребностей организации (контракт отсутствует);
5) Проект выполняется для внешнего Заказчика по контракту типа «Оплата по факту поставки» (Time & Materials);
6) Количество людей в проектной группе – до 6 человек.

Условия для Waterfall проектов:
1) Определенный объем работ, т.е. количество изменений прогнозируемо и применений итераций смысла не имеет;
2) Сроки выполнения работ являются вторичным фактором;
3) Функции продукта очень сильно взаимосвязаны друг с другом, т.е. инкрементальный подход невозможен или сильно ограничен;
4) Внутренний или внешний проект по любому типу контракта;
5) Любое число членов проектной группы.

В случае, если проект и его условия «пограничные», т.е. в наличии предусловия и первой, и второй группы, то такой проект может выполняться по Гибридному типу:
1) Определенные фазы проекта – по Agile, другие – по Waterfall;
2) Часть функций продукта – по Waterfall, часть – по Agile.

Правильный выбор того или иного варианта реализации проекта может существенно повлиять на успех всего мероприятия, но не гарантирует того, что проект будет выполнен в рамках установленных ограничений и выполнен в принципе, т.к. набор рисков, присущих той или иной инициативе, как на этапе ее оценки и приоритезации (Портфельный уровень управления), так и на этапе ее реализации (Операционный уровень управления) оказывает непосредственное влияние на конечный результат усилий и его достижимость.

Материал подготовлен Влад Березин​, PMP, SMART business
_

17-19 апреля приглашаем вас на Сертификационный курс "Agile Project Management PMI®" (интенсив).

Заблуждения в Agile вызывают проблемы при реальном применении того или иного подхода и, как показывает практика, связаны, как с недостатком опыта, так и с навязываемыми стереотипами, в которых высвечиваются преимущества, но замалчиваются ограничения.

РАСПРОСТРАНЁННЫЕ ЗАБЛУЖДЕНИЯ ОБ

1. Не нужно планировать, а нужно делать.
Этот слоган можно встретить, как один из принципов Agile. Звучит красиво, но вызывает ряд вопросов: Делать что? В какой последовательности? Какими ресурсами? С какими затратами? Как сдавать продукт Заказчику? В реальной жизни в Agile необходимо применять упрощенное планирование (по сравнению с «водопадом») по причине того, что а) проект выполняется короткими итерациями (спринтами) с длительностью каждой от 2-х до 4-х недель (рекомендовано) и, естественно, планирование такой итерации не должно требовать столько же усилий, как «водопадный проект» длиной в 3 года и б) если изначально предполагается, что будет большое количество изменений, то имеет смысл детально планировать только каждую итерацию (спринт), а не набор итераций (релиз) и тем более не весь проект, т.к. это лишено практического смысла. Что не отменяет оценки стоимости и длительности всего проекта перед его началом.

2. Любой проект может быть выполнен по Agile методикам.
Это очевидное преувеличение, т.к. существует набор факторов, определяющих выбор того или иного метода построения жизненного цикла проекта, учитывающих сильные и слабые стороны метода, а также его естественные ограничения (см. ниже)

3. Agile является «дутым пузырём», распропагандированным, но неприменимым на практике.
Это обратная сторона заблуждения №2 и так же «отвечает действительности». Agile прекрасно применим в некоторых типах проектов, как модель для реализации всего проекта (например – проекты Change Management, Six Sigma, IT разработка и др.), и является неотъемлемой частью гибридных проектов, которые уже в ближайшее время станут превалирующими, особенно учитывая развитие современных технологий, особенно в IT сфере

4. При применении Agile командой не нужно управлять, т.к. она самоорганизующаяся и способна принимать любые решения самостоятельно.
Самоорганизация проектных команд и человеческих ресурсов вообще действительно является крайне желательным элементом успешного достижения целей в современном управлении. Но утверждения, что: а) команда априори является самоорганизующейся; б) руководить проектом нет необходимости; в) если команда не самоорганизующаяся, то это не Agile, мягко говоря, спорны. Очевидно, что способность команды самоорганизоваться зависит от ее размеров, психологии людей, опыта людей, квалификации людей, стрессовости проекта, значения проекта для Заказчика, культуры управления в организации, а также от других факторов. Поэтому на практике метод управления проектной командой (директивный или обслуживающий, как антонимы) должен выбираться, исходя из реальной ситуации, как при выполнении «адаптивного», так и «прогнозируемого» типов проектов и вообще может быть разным на разных стадиях

5. «Водопадная модель проекта является устаревшей, а Agile – новый подход к управлению».
Вообще-то и инкрементальный и, тем более, итерационный подходы к реализации проекта применяются уже много-много лет. Что действительно является относительно новым – это “time-boxed” метод в жёстком ограничении длительности итерации, применяемый, например, в . В этом подходе есть свои очевидные достоинства и такие же очевидные недостатки, которые рассмотрены ниже. Также следует отметить, что эффективность и целесообразность применения того или иного подхода к реализации проекта зависит от набора факторов, а не от «новизны» или «устаревания», что также рассматривается в этой статье

6. Крепёж и передвигание стикеров на Kanban доске и есть Agile.
Красивые и разноцветные стикеры, разделенные по статусам, приковывают внимание. Этим «важнейшим» навыкам перемещения стикеров посвящается много времени и усилий. Некоторые люди искренне считают, что это и есть важнейший элемент Agile и Project Management вообще. Не хочется расстраивать этих людей, но: а) Kanban вообще-то создан не для Управления проектами и б) доски статусов являются всего лишь средством визуализации и могут, а могут и не применяться для отслеживания фактического состояния проекта. Вообще-то в наличии есть гораздо более мощные инструменты для таких задач.

Материал подготовлен Влад Березин, PMP, SMART business

Ранее мы опубликовали статью о том, что такое Agile и в каких видах проектов он применим: https://bit.ly/2JCtEHy.
_

17-19 апреля приглашаем вас на Сертификационный курс "Agile Project Management PMI®" (интенсив)

В настоящее время термин Agile у всех на слуху. С этим понятием связывается, как возможность придания организации гибкости и повышения скорости реакции на всевозможные вызовы, так и возможность реализации одиночных проектов в кратчайшие сроки и с максимальной эффективностью. У обоих подходов есть свои ярые сторонники и ярые противники, написана масса всевозможных книг и статей на тему выгод и проблем (в основном, авторы уделяют внимание, конечно, выгодам и замалчивают проблемы), присутствует существенное недопонимание факторов, определяющих выбор того или иного метода управления.
Мы подготовили для вас цикл статей о применении Agile в одиночных проектах, условиях и ограничениях, а также ключевых отличиях в применении «гибкого» и «водопадного» подхода к управлению проектами.

МУКИ ВЫБОРА ИЛИ КАК ОН ЕСТЬ (Part 1)

PMBOK 6-й версии определяет следующие типы проектов по жизненному циклу разработки продукта:
Прогнозируемые (plan-driven) – проекты, основные ограничения которых планируются (с определенными плановыми отклонениями) на начальном этапе планирования и выполняются по циклу PDCA (Plan-Do-Check-Act),

Адаптивные (change-driven) – проекты, основные ограничения которых планируются на всем протяжении проекта и проект разбивается на части, называемые итерациями. Смысл этого разбиения состоит в осознании того факта, что проект в стадии реализации будет подвержен большому количеству изменений и, соответственно, подход к управлению этим проектом должен предполагать постоянное изменение требований

Гибридные – проекты, элементы которых (фазы или части продукта) могут выполняться, как по прогнозируемому, так и по адаптивному типу

В свою очередь, Адаптивные проекты содержат в себе два подхода к построению проекта:
- Итерационный – проект выполняется короткими отрезками, содержащими в себе цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act). Этот подход применяется как раз для проектов, изначальные требования в которых являются слабо детализированными и, таким образом, в процессе реализации проекта, эти требования будут уточняться/изменяться
- Инкрементальный – продукт производится и передаётся Заказчику по частям. Этот подход предполагает реализацию требований Заказчика путём их приоритезации на основании учёта нескольких факторов, ключевыми из которых являются ценность требования и риск, связанный с его реализацией.
Так вот Agile – это Адаптивный проект с применением, как Итерационного, так и Инкрементального подходов. На основе данного типа разработаны и применяются множество методов (frameworks).

Из определений выше понятно, что это семейство методов предназначено для решения следующих задач:
- Как можно более быстрая доставка результатов проекта Заказчику (инкременты)
- Постоянное внесение корректировок в проект (итерации)
- Уменьшение времени и стоимости, затрачиваемых на планирование проекта

Все кажется очень логичным и правильным, а также, конечно, современным, по сравнению с Прогнозируемым («водопадным» методом) построения проекта, что серьезно подогревается маркетингом, но тогда возникает ряд вопросов, относящихся к статистике по успешности завершения Agile проектов, а именно - количеству проектов, завершенных с превышением всех запланированных сроков, бюджетов и завершенных в принципе. Кроме того, наряду с очевидным трендом в расширении областей применения Адаптивных методов управления проектами есть столь же очевидный тренд к возврату компаний, использовавших один из методов Agile, к стандартным «водопадным» моделям управления. Для того, чтобы разобраться в этом вопросе, необходимо понять общий принцип построения проектных ограничений, а также «встроенные» в тот или иной метод проблемы, ограничивающие его применение.

Материал подготовлен Влад Березин, PMP SMART business
_

17-19 апреля приглашаем вас на Сертификационный курс "Agile Project Management PMI®" (интенсив)

Формирование позитивного клиентского опыта с использованием искусственного интеллекта — это реально.

Рады поделиться с вами основными идеями, которые прозвучали на конференции «Customer Experience Management 5». Опыт Альфа Банк, Vodafone Ukraine, Comfy, Watsons, Клиника Медиком и, конечно, SMART business. Наслаждайтесь. :)
Статья по ссылке: http://bit.ly/2GP5aIT