02/02/2022
7 факапов стратсессий
Сейчас период активного подведения итогов прошлого года и постановки целей на этот год. Но достижения радуют не всех. И начинается поиск крайних - ленивый персонал, плохие руководители, агрессивные конкуренты или бездарное правительство. А часто виной тому неэффективная стратегическая сессия.
Взгляд изнутри, как собственника компании, так и со стороны, как приглашенного модератора, позволил мне выделить 7 основных ошибок стратсессий. Итак:
1. Взгляд только вперед
Компания настолько увлечена перспективами развития, что смотрит только вперед. Не анализируя ошибки и не подводя итоги прошлого года. Часто это происходит в компаниях, у которых результаты по факту превосходят ожидания.
Так, в одной компании результаты по оборотам оказались в 2 раза выше запланированных. Эйфория так вскружила голову руководителям, что они вместо стратсессии просто собрались и включили линейное мышление - наложили динамику прошедшего года на будущий период. Мол, если в прошлом году выросли на 50%, то и в этом тоже вырастем на столько же.
В следующем году их ждал провал по всем показателям – оказалось, что более 70% оборота давали 2 клиента, которых через полгода переманил крупнейший конкурент. Анализ рисков и реакция на них могли бы помочь избежать грустного сценария.
2. Половинчатая подготовка
Команда изучает и анализирует только цифры, игнорируя эмоциональные стороны – культуру компании, внутренние коммуникации и конфликты.
Управлять можно тем, что можно померить. Поэтому так важна аналитическая часть. Но и эмоциональная составляющая не менее важна. Важно продумать, что как работать с эмоциональным настроем компании и как разрешить существующие конфликты.
Для этого важна эмпатия, умение чувствовать настроение и реакцию участников. Сделать конфликты управляемыми и конструктивными, для их успешного разрешения.
Так, в ходе одной подготовки выяснилось, что топ-менеджер и собственник по-разному видят способы достижения целей. Из-за чего энергия уходила не на согласованное движение в одну сторону, а на «войну ценностей». На стратсессии, в порыве откровения, этот руководитель заявил о категорическом неприятии видения и подходов собственника. После чего ему пришлось уйти из компании. Это убрало основные конфликты, и произошел серьезный прорыв в работе.
3. Строить небоскреб без фундамента
Определяют цели в отсутствии миссии, визии и ценностей. А ведь эта триада - базис, основа любой компании. В ее отсутствии очень сложно выстроить устойчивую конструкцию на долгие годы. Или пишут высокопарные, оторванные от реальности миссию и визию. А ценности не имеют ничего общее с реальными ценностями компании.
Одна компания, численностью в 120 человек, 5 лет подряд ставила цели "от фонаря". Но никогда не достигала их даже наполовину. Текучка превышала 40% в год, включая руководителей.
Результат опроса показал отсутствие фокуса - ни у кого не было понимания "кто мы и что для нас важно", "что полезного делаем" и "куда идем". Это привело к хаосу в работе, демотивации и выгоранию людей.
4. Слишком много целей
У предпринимателя очень беспокойный и творческий ум. Он видит много возможностей на рынке. И может многократно, в 5-10 раз, переоценить возможности компании по их достижению. Поэтому ставятся 15 целей в то время, когда реально достичь 2-3-х.
Так, в одной компании в 60 человек собственник поставил перед командой 12 целей. Мало того, в течение года он добавлял новые и менял приоритеты. Люди выматывались, как белки в колесе, бегая от одной цели к другой. Как результат - провал всех целей, фрустрация и разочарование, уход ключевых людей.
5. Цели не "оцифрованы"
И каждый понял их по-своему. Обычно это происходит, когда недостаточно времени уделяется глоссарию – подробному определению основных понятий и целей.
Одна компания поставила цель "экспансия в регионы". Но никто не понял, "что означает экспансия?", "в какие регионы?" и "какой критерий - это открытие офиса или продажи на 1 млн?"
Другая компания поставила целью "стать №1 на рынке". Но опрос через 6 месяцев показал, насколько по-разному топ-менеджеры поняли эту цель. Один думал, что это "объем продаж", другой понял, как "количество клиентов", а третий - "наибольшая на рынке прибыль". Как результат - разная стратегия отделов, распыление ресурсов и внутренние конфликты.
6. Нет лидера
Который берет на себя ответственность за внедрение стратегии в жизнь. И который контролирует процесс каскадирования целей на линейных руководителей. А также проводит ежемесячные стратегические собрания. Поэтому так важно участие в стратсессии всех ключевых лиц, особенно первого лица, на которого все равняются.
На одной из стратсессий 2 собственника, занимающие ключевые позиции, не приехали на встречу. Приведя по телефону убедительные оправдания и с напутствием «мы верим в команду, пусть они себя покажут». А так как культура компании была авторитарной, то никто не рискнул взять на себя ответственность. Реализация стратегии в дальнейшем провалилась.
7. Не определены цели стратсессии
После этапа диагностики важно согласовать цели с лидером компании. И, возможно, скорректировать их в свете фактов, выявленных в ходе диагностики. А также проговорить «запретные» темы, которые модератор не может затрагивать.
Целями могут быть:
определение миссии, визии, ценностей,
разработка целей на следующий период,
разработка системы достижения целей,
обучение команды управленческим навыкам,
разрешение внутренних конфликтов и т.д.
Грамотная подготовка и проведение стратсессии может дать отличный импульс развитию компании. Как впрочем, верно и обратное.
19/06/2024
23/01/2024
13/07/2023
22/03/2023
30/06/2022
22/06/2022
02/02/2022
03/11/2021
21/09/2021