直面創業與創業投資Straight Talk For Startup and Venture Capital

直面創業與創業投資Straight Talk For Startup and Venture Capital 與創業者並肩同行

21/08/2026

羅賓小弟:「人生很短也很長,想辦法延長自己在這個賽場上的時間,讓自己可以成為撐到最後的贏家。」

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在吳軍看來,人生是一場馬拉松,拿到一所名牌大學的畢業證,不過是在馬拉松賽跑裡取得了一個還不錯的站位而已,人生這所大學,才剛剛開始。

我們看馬拉松都知道,起跑的一瞬間,道路非常擁擠,但等比賽過了四分之一,你就會發現選手和選手之間的距離已經拉開很遠了,在起跑時佔的那一點點便宜,這時候早就沒什麼意義了。

我們經常聽到一句話,說不能讓孩子輸在起跑線上,家長們想方設法的讓孩子在起跑線上儘可能地搶到好位置,但事實上,「成功的道路並沒有想像中的那麼擁擠」,在人生的馬拉松上,絕大多數人跑不到一半就棄權了。

後來剩下的少數人,已經不是嫌競爭對手太多,而是要發愁怎麼才能找到一個同伴,陪自己一起跑下去。

吳軍認為,教育是一輩子的事,笑到最後的,一定是“終身學習者”。

#吳軍大學之路

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畫重點:

通往成功之路,沒有想像中擁擠

大部分只認真跑了前1/4、1/2,一路上會有很多人陸續棄賽

最後剩下的少數人,真正要發愁的是,有沒有同伴可以一起跑下去

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可以搭配上一篇

投資人關注的不完全是起點高低,而是你能不能持續學習、持續成長、還有成長的加速度

20/08/2026

承認自己落後沒關係,因為最重要的事情是成長,是你有沒有每天都在進步。

微軟在比爾·蓋茨手中創立並崛起,後來變得平庸,幾乎錯過了移動互聯網的整個時代,很少人的手機裡會裝有微軟的軟體。在業界對微軟的未來紛紛質疑的時候,印度人薩蒂亞·納德拉站了出來。2014年這位在微軟工作了20年的員工成了微軟的新任CEO。在他的帶領下,微軟重新回到了世界前三的位置。

薩蒂亞·納德拉怎樣讓微軟這個十幾萬人的大公司,在遭受了嚴重挫敗之後,重新煥發出勃勃生機的呢?

如果大家對微軟比較瞭解,就會發現微軟過去的文化叫作「聰明人文化」。微軟的每一個員工都要時刻表現得比周圍人更聰明,因為有很多人等著對他做出各種考評。員工們習慣於推卸責任,習慣於官僚主義,習慣於堅持說「我沒有錯」。

薩蒂亞·納德拉上任後,很快發現微軟的整個團隊喪失了願景,這個PC時代的全球霸主在移動互聯網時代迷失了前行的方向。於是,他提出用微軟的科技力量為世界上每一個組織和每一個人賦能。團隊所有人都要有明確的方向,而持續進化就是團隊的終極目標,這是薩蒂亞做對的第一件事。

薩蒂亞·納德拉做對的第二件事,也是非常重要的一件事,是讓微軟全員學習了史丹福大學心理學教授卡羅爾·德韋克的《終身成長:重新定義成功的思維模式》一書。

在這本書中,卡羅爾·德韋克把人的思維模式分為兩種:成長型思維和固定型思維。固定型思維的人身上裝著評判性的軟體,每天的關注點都是誰比我更笨,我得證明我是這個屋子裡最聰明的人。在這樣的人眼中,任何挫折、批評和否定都是對他的嚴重打擊。而成長型思維的人從來不會考慮誰是最聰明的人,也不會過於在意別人的目光。他考慮的唯一一件事是:我能不能從中學到東西,我可不可以變得更強,我能不能繼續成長。

《終身成長:重新定義成功的思維模式》這本書實際上講的就是大自然的理念,就是教你學會判斷團隊是否有生命力,每個員工是否在不斷成長。

創業者千萬別擔心員工做了本職工作以外的事情。你真正需要注意的是,他做這件事情的發心——他是否努力嘗試變得更好。

一個創業團隊如果能夠倡導終身成長的想法,為每一個員工提供豐厚的成長土壤,就將擁有源源不斷的優秀人才。

在帶領員工共同學習《終身成長:重新定義成功的思維模式》後,薩蒂亞·納德拉做了第三件事情——和蘋果公司合作。微軟此前為什麼從來不跟蘋果公司合作?因為人們會說微軟輸給了蘋果公司。但是在薩蒂亞·納德拉看來,承認微軟輸給了蘋果公司又怎樣呢?輸給蘋果公司難道就不能跟它合作了嗎?我們要學以致用,終身成長。

於是,薩蒂亞·納德拉召開了一次釋出會。在釋出會上,他走到舞臺中間掏出蘋果手機向大家展示,四下一片譁然。薩蒂亞·納德拉對大家說:“這是一部被賦能的蘋果手機,手機裡面有微軟的Word檔案,有微軟的PPT,有微軟的辦公和效率軟體,這是微軟和蘋果公司合作邁出的第一步。”

微軟確實錯過了移動互聯網的很多機會,但是依然可以通過效率軟體進入每一部手機。在這一思想的指導下,薩蒂亞·納德拉又談成了和三星、谷歌等多家移動互聯網巨頭的合作,在安卓系統中也釋出了許多微軟的軟體。

#樊登低風險創業

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羅賓小弟:「創業者起點高低只是一個影響創業是否成功的變量,而且高大上國外團隊和草根本土團隊往往優劣勢互補,如果起點高低不是太重要,那真正影響成敗關鍵是『終身學習、持續成長、及成長的加速度』。」

19/08/2026

最早被技術淘汰的,恰恰是那些放棄掉自己原來特長去搶風口的人。

通常,當你的事業正在蒸蒸日上時,旁的誘惑千萬不要太在意,不要想著跨界和改變。巴菲特投資有一個原則,當你手持的股票表現還很好時,千萬不要考慮賣掉之後尋找新的機會。

類似的,谷歌前CEO施密特在內部也說過,當一個公司的主營業務發展很快時,就應該把利潤繼續往裡投入。只有當它發展慢下來,其他的機會回報可能更高時,再考慮分散投資。當然,施密特講的投資更多的是人員和資源的投入。

人也是如此,當你在一家企業幹得不錯時,要在工作中學習,而不是用自己的業餘時間學習。如果你在一家技術公司裡,把現有的問題不斷解決,就是在技術上進步。

技能還是要先學精,學到能夠掙到錢的水平,才有用。你學一種新技術,得學到一定程度,過了一個門檻才有用,瞭解皮毛是沒有意義的。

#吳軍來信2

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羅賓小弟:「台灣新創會急著想開第二個戰場、第三個戰場,但是其實第一個戰場一來還沒真的站穩,隨時都可能被後來居上或是取代,二來第一個戰場如果空間還很大,第一戰場市佔率還極低,那就應該先把第一隻腳站穩後再往前跨一步。」

19/08/2026

學習是一生的倚靠
生活和工作,都可以看作是學習的過程。
如何協作以應對困難,如何理解問題所在、理解問題的本質,找出有哪些解決方案可供選擇,以及相應的責任有哪些,這些都是需要不斷學習的。而且我們需要面對的是一個不可預測、不確定的未來,學習也就成了一項不可或缺的能力。

18/08/2026

敘事(說故事)能力和執行(管理)能力,我們還是拆成兩件事來看。

我們也是看過不少國內外很多敘事能力很強,但是執行(管理)能力很不到位的團隊(國外多半都是當故事看,例如Wework),創業者除了能做宏大敘事外,還必須能讓敘事有步驟、規劃地落地執行,不然就會前幾次募資可能很順利,但最終還是必須接受市場和新投資人的檢驗。

所以,會說故事、會包裝、會做宏大敘事很重要,能有步驟規劃落地執行也很重要,不能空有夢想,而是必須讓夢想能夠落地執行,如果創業家只會講故事和做宏大敘事,那不妨找有管理、有執行能力的夥伴加入,放手授權給做得更好的人來做。

不過,會說故事、會包裝、會講夢想、會做宏大敘事還是很重要,請看創業過程就像煮石頭湯那篇,小弟舉例當年楚漢相爭,論能力、論資源劉邦都差項羽一大截,最後是劉邦勝出,那羅賓小弟覺得關鍵就是,就算你沒能力、沒資源,但你能不能說服有能力、有資源的人投入你的創業項目?

創業就是在煮出一碗美味的石頭湯過程,很可能最初你沒有材料連石頭鍋也沒有,但是可以說動、吸引並說服其他人參與進來,其實也是一個很強的能力,當年馬雲說服蔡崇信也是一樣道理。

17/08/2026

說個好故事

我們都知道故事有著打動人心的力量,也是溝通中的重要工具。大腦為什麼會喜歡故事這種形式,學理依據有三個。

第一個原因叫關聯。
我們的大腦不喜歡孤立的概念,喜歡製造聯絡,把孤立的事物串成因果鏈。我們看到老闆怒氣衝衝,看到有同事愁眉苦臉,就會開始腦補有的沒的。我們本來就喜歡編故事,所以一個現成的故事正是大腦求之不得的,符合它的執行機制。

第二個原因叫模擬。
我們看到一個單獨的動作,比如扔球時,大腦是無動於衷的。但如果把這個動作放進一個故事裡,給它因果和語境,比如要陪養了十幾年的老狗玩球,大腦就會模擬這個動作,而且它是不會分辨想象和現實的,留給你的感覺就像真扔了一個球一樣。
我們不是在聽故事,而是在體驗、在經歷故事。我們不僅會模擬故事中的行為,還會模擬故事中的情感,和故事共情。

第三個原因叫同步。
在聽故事的時候,大腦會分泌出一種促進親密關係形成的化學物質——催產素,會讓聽者對講故事的人產生好感,所以粉絲多的作家一般都是小說家,不是散文家或者詩人。
聽故事時,大腦中還會出現一種神經耦合現象,聽者大腦內的模式會努力貼近敘述者的模式,聽起來有點嚇人——講個故事,就能把別人的腦子變成你的腦子的延伸了。
但這說明故事的感染力是有學理/生醫基礎的。如果你想拉近和談話對象的關係,平時準備一些趣事在合適的時候講給對方聽,大方展現自己的想法和感受,引發對方共鳴,效果會非常好。

#得到聽書大腦喜歡聽你這樣說

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羅賓小弟:「喜歡聽故事是人類的本能,而且可以更好讓聽故事的人帶入設定好的情境、產生共鳴,與其長篇大論論述一件事情,不如多講故事創造連結。

具體才能深刻、講故事才能創造共鳴。」

16/08/2026

Herminia Ibarra教授在能力陷阱一書中有個觀點和普遍認知的創業觀點有明顯差異

在生活或工作中,大多數人都樂於去做那些自己擅長的事,一方面因為駕輕就熟,不容易出問題,而另一方面則因為更容易獲得成就感。這是一個正向迴圈,因為你做的次數多,所以你更擅長;因為你更擅長,所以你就更願意去做。Ibarra教授將這種現象稱為能力陷阱。

這種能力陷阱嚴重地束縛了創業者的想像力,限制了他們的選擇權,讓他們永遠侷限於自己的一畝三分地,無法從社會問題出發去解決問題,其抗風險能力極差。陷入能力陷阱的創業者滿腦子想的都是如何才能將自己最擅長的生意做得更大、更多,在面對風險時完全沒有博弈能力。於是,他們會變成一個故步自封的人,總是擔心自己的生意不安全。

所以,創業的第一步在於你想為這個社會解決什麼問題,而不在於你會什麼,有哪方面的能力。即便你什麼都不會,只要能找到一個又大又痛的問題,努力去學習、去提升自我,你就都能學得會。

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資源陷阱

資源陷阱是和能力陷阱相對的一個概念。陷入資源陷阱的創業者就像發射火箭一樣,過於看重資源的作用,創業前一定要事先準備好足夠的人力、空間和資金等資源,選擇一個良辰吉日點火升空,結果呢?除了少數幸運兒,絕大多數都是壯志未酬淚滿襟。

(羅賓小弟:「一些創業家會盤點手邊有什麼資源,再開始相應的創業項目,其實也沒錯,但是有時候會被手邊的資源給限制住創業項目發展,因為今天你手邊剛好就繼承到一個不大不小的店面,所以就很自然想開個咖啡店店,但是創業就變成是被手邊資源帶著跑的情況,而不能做出其他更好的設想。)

#樊登低風險創業

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羅賓小弟:「創業中一般都還是建議,先想清楚為什麼這個重要的問題是由你來做?你有什麼過人的條件、能力、資源去做成這件事?所以又還是回到核心能力和資源稟賦的問題上。

但是還是有些創業偏偏就是沒能力和資源的人做成功,例如當年劉邦和項羽,論能力、論資源劉邦都差項羽一大截,那羅賓小弟覺得關鍵就是,就算你沒能力和資源,你能不能說服有能力、有資源的人投入你的創業項目?

創業就是在煮出一碗美味的石頭湯過程,很可能最初你沒有材料連石頭鍋也沒有,只有一個想法去吸引並說服其他人參與進來。」

15/08/2026

樊登:

「台灣絕大部分企業都在尋求全方位發展。大家很熟悉的統一集團,在賣方便麵、礦泉水的同時,也涉足了金融、外貿、商業、娛樂、廣告和電子等其他領域。台灣某知名雜誌在賣雜誌的同時,還辦了幼兒園、培訓班等機構,走的也是多元化經營的路子。

在交流時,我非常好奇地問該雜誌的一位高管:“你們明明是一家雜誌社,怎麼什麼都幹呢?”對方無奈地笑了一下,跟我說:“這也是被逼無奈。台灣市場就這麼大,如果我們只賣雜誌,肯定養不活自己。」

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羅賓小弟:「突然看到某知名企業正式進軍XX市場,加上突然看到上述一段話,還真的搭得起來。

台灣企業如果只鎖定台灣市場,就會變成這個也做、那個也不放過,全方位展開;

如果是外銷為主,通常就會只做某一塊,畢竟打得是國際盃,就必須更專注投入在特定項目上,例如台積電就做晶圓製造、大立光就生產鏡頭、很多被動元件也就只做電阻、電容、電感其中一塊。」

15/08/2026

創業是一條孤獨而寒冷的路,只靠創業家一個人的智慧和熱情難以持久,也容易迷失方向。你需要的是所有夥伴的光和熱,需要能夠實現生物態自然增長的團隊,需要「群智湧現」、彼此協同。 只有大家眾志成城、相互扶持,才能降低創業上的風險。

14/08/2026

孩子不會長成你期待的樣子,他們只會長成「你的樣子 」。

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