Ben主任 黃聰濱

轉載自勵活文化事業品牌執行長黃聰濱貼文：
https://lnkd.in/gZ9XPNKV



【AI讓每個人變強之後，團隊反而可能更難帶。】

Microsoft最新發布的《2026 Work Trend Index》，有一組數據我很有感覺。

研究發現，相較一般AI使用者，AI運用較成熟的工作者更常：

63%會和團隊一起討論、找出AI可以運用的工作流程，而一般工作者只有32%。

61%會分享AI技巧、新工具、學習經驗，甚至彼此犯過的錯誤，一般工作者是36%。

54%會一起討論AI協作工作的品質標準，但一般工作者只有29%。

這組數據讓我想到一個問題：
正在導入AI工作流程的團隊，有沒有開始一起用AI？

現在企業裡很可能已經出現這樣的情況：
有人用ChatGPT，有人用Gemini；
有人已經建立自己的Agent，有人只把AI當搜尋工具；
有人會驗證AI產出的內容，有人覺得答案看起來沒問題就直接使用。

每個人看起來都在進步，
但每個人的工作思考，也因為不同工具而變得不一樣。

這時候就會出現一個很有意思的問題：
個人效率提高了，團隊效率也會一起提高嗎？

其實還真不一定。

因為AI進入工作之後，改變的不只是效率，
也開始改變每個人的工作流程、資訊來源與判斷方式。

如果這些事情沒有形成團隊共識，AI愈普及，團隊反而可能愈各自為政。

所以企業談AI導入，除了關心「有多少員工開始使用AI」，也要開始關心：
大家對AI產出的品質標準一樣嗎？
什麼可以交給AI？什麼一定要由人判斷？
AI產出的資訊，需要做到什麼程度的驗證？
彼此交接工作時，要不要說明AI參與了哪些部分？

這些看起來像AI問題，
其實也是很典型的團隊共識問題。

AI可以放大一個人的能力。

但要放大一群人的能力，靠的可能還是彼此分享、協作，以及對工作方法建立共同理解。

AI時代真正厲害的團隊，不只是每個人都會用AI，而是大家知道怎麼一起用AI工作。

#團隊共識 #團隊協作 #心理安全感 #企業文化

#一句話洞察

【多一事不如少一事】

「多一事不如少一事。」
這句話，我們應該都聽過。

看到別人的問題，別管。
遇到不合理的事情，別說。
反正跟自己沒關係，何必惹麻煩？

聽起來很有道理。

但我愈來愈好奇：
這句話，到底是在教我們成熟，還是在教我們保護自己？

「多」

多的是什麼？

多一件工作、多一份責任、多一個麻煩，還是多承擔一點別人的問題？

「多」本身沒有好壞，
有些多是雞婆，有些多卻是承擔。

差別可能不在做了多少，而在為什麼願意做。

「一事」

什麼才算「我的事」？

朋友遇到困難，是我的事嗎？
同事需要幫忙，是我的事嗎？
看到陌生人需要協助，又算不算我的事？

人的責任都有邊界，
不是所有看見的事情，都有義務承擔。

懂得分辨，是一種成熟。

「不如」

我反而覺得，這兩個字最有意思。

因為「不如」已經替我們做了一次價值判斷：
少，比多好。

為什麼？

可能曾經熱心幫忙，最後反而被責怪。
可能說了真話，卻惹來麻煩。
可能多承擔了一點，最後全部變成自己的責任。

經歷多了，人自然學會一句：
「算了。」

「少」

少，可以是智慧，
知道哪些事情不該介入、哪些責任不屬於自己，是界線。

但少，也可能是自保！
明明看見、明明在意、明明有能力做些什麼，最後仍然選擇沉默。

不是不知道，而是覺得：
不值得。

「事」

最後回到「事」。

事情本身，其實沒有告訴我們該不該管。

真正做決定的，是人。

所以拆到最後，我反而開始對另一件事情感到興趣：

既然「少一事」比較安全、比較省力、比較不會惹麻煩，
那麼，到底什麼時候，我們會願意「多一事」？

是因為義務？
父母照顧孩子，明明很累，還是會多做一點。

是因為責任？
看到自己負責的事情出問題，即使沒人發現，還是選擇處理。

是因為情分？
朋友需要幫忙，明知道會增加自己的麻煩，還是伸出手。

還是因為價值觀？
有些事情明明與自己無關，卻因為覺得「不應該這樣」，選擇站出來。

所以，
我現在反而不太想批評「多一事不如少一事」。

每個人都有權利保護自己，也需要知道自己的界線。

但真正值得珍惜的，可能是另一件事：
一個人明明知道可以少一事，卻仍然願意多一事的理由。

因為那個「多」，可能不是不懂世故。
而是責任、情分、善意、信念，甚至是一個人選擇成為什麼樣的人。

#一句話洞察

多一事不如少一事。

少一事，也許是生活教會我們的智慧；
願意多一事，卻可能藏著一個人最值得珍惜的品格。

#一句話洞察 #人性思考 #價值觀 #人際關係 #責任 #信任

#職場觀察筆記

【你早點講不就好了？問題可能就出在這句話。】

2007年，Apple推出第一代iPhone。

當時的Nokia，仍然是全球手機霸主，
但高階主管其實不是沒有看到威脅。

研究Nokia衰退的學者後來訪談76位曾在其中工作的高階主管、中階主管、工程師與外部專家，發現一件很有意思的事情：

高階主管害怕外面的競爭，中階主管卻更害怕裡面的主管。

一位Nokia中階主管回憶，有一次會議正在討論一個重要專案。

他很清楚，主管提出的時程過度樂觀。

他想提醒大家，但一想到要在會議上挑戰高階主管，他開始心跳加速。

最後，他選擇了沉默。

另一位主管則回憶，大家不是不知道軟體開發遇到困難，而是不敢直接告訴上級：
「你要求的事情，我們做不到。」

於是，壞消息開始被淡化。

進度被說得更樂觀。

問題沒有消失，只是沒有完整往上傳。

高階主管得到的資訊因此愈來愈樂觀，又因為害怕Apple等外部競爭而施加更大的壓力。

結果形成一個循環：
外部競爭愈激烈，主管愈焦慮；
主管愈施壓，中階愈不敢說；
愈沒有人說，高層愈看不見真正的問題。

研究者最後將這種現象稱為組織內形成的「shared fear（共享恐懼）」。

這讓我想到職場上一個很常見的畫面。

專案真的出問題了。

主管問：
「你早點講不就好了？」

這句話沒有錯，
問題確實應該早點講。

但我認為，主管還應該多問一句：
「之前發生過什麼，讓你覺得不能早點告訴我？」

因為員工晚回報是一個行為，
但讓員工不敢早點回報的，可能是一段長期形成的互動。

這就是心理安全感值得被重視的地方。

心理安全感不是「不能責備錯誤」，更不是「出了問題都沒關係」。

相反地，
正因為錯誤很重要，所以我們更需要讓問題提早被看見。

主管真正需要建立的，不只是「有問題要回報」的規定，而是當壞消息出現時，先處理問題，再處理責任。

否則大家很快就會學會：
報喜不報憂。

但我認為還少了一件事：
團隊共識。

光是主管願意聽還不夠。

團隊也要建立共同規則：
「什麼情況必須提出？」
「發現風險，要多早提出？」
「不同意時，怎麼表達？」
「提出問題後，誰一起處理？」

當「說真話」不再只是個人的勇氣，而成為團隊共同遵守的工作方式，心理安全感才真正有機會落地。

Nokia的故事已經過去很多年。

但這個問題，到今天仍然值得每個團隊問自己：
我們的團隊，是沒有問題，還是問題還沒有安全到可以被說出來？

#職場觀察筆記 #心理安全感 #團隊共識 #領導管理 #企業文化 #團隊管理

#心理安全感

來聊聊一個我認為對職場很重要的話題：
心理安全感。

如果你第一次聽到這個名詞，我想先介紹一個人：
哈佛商學院教授 Amy C. Edmondson（艾美・艾德蒙森）。

她是心理安全感研究的重要開創者之一。

從2011年開始，她持續名列全球管理思想家 Thinkers50，2021、2023連續兩屆排名全球第一，2025年仍高居第二。

換句話說，這不是過時的管理觀念，這是現代越來越重視的職場議題！

但心理安全感這個概念的起點，其實來自一個很有意思的意外發現。

1990年代，Edmondson研究醫院團隊時，原本假設：
表現越好的醫療團隊，應該犯越少的錯。

結果資料卻出現完全相反的現象：
表現較好的團隊，竟然回報了更多錯誤！

難道優秀的團隊反而更容易出錯？

後來她發現，真正的原因可能不是他們犯錯比較多，而是這些團隊更願意把錯誤說出來。

當一個團隊裡的人敢說：
「我犯錯了。」
「我不確定。」
「我需要幫忙。」
「我有不同意見。」

錯誤才有機會被看見、討論與修正。

這也逐漸形成了我們今天熟悉的「心理安全感」概念：
團隊成員共同相信，在這個環境裡承擔人際風險是安全的。

這讓我想到一個企業裡很常見的現象。

主管開會問：
「大家有沒有問題？」

沒有人回答。

但專案三個月後出事了。

這時候才有人私下說：
「其實我們一開始就知道可能會出問題。」

經營者最該擔心的，可能不是員工犯錯。

而是：
員工看見錯誤，卻選擇不說。

因為沉默看起來沒有成本，最後卻可能變成錯失的商機、重複發生的問題，甚至一場原本可以避免的危機。

所以我認為，心理安全感從來不只是「大家相處得開不開心」。

更不是主管不能批評、員工不能被要求。

真正重要的是：
當一個人發現問題時，他敢不敢說？
發現自己犯錯時，他敢不敢承認？
不知道答案時，他敢不敢求助？
不同意主管時，他敢不敢提出另一種觀點？

如果這些事情都能發生，企業才能取得更接近真實的資訊。

對經營者來說，
心理安全感，不只是員工感受，也是企業看見真相的能力。

所以最後，我想留一個問題：

當你問「大家有沒有問題？」而全場安靜時，你看到的是沒有問題，還是沒有人敢說問題？

#心理安全感 #企業文化 #領導管理 #團隊管理 #人才發展

#一句話洞察

【人善被人欺：人善是原罪嗎？】

從小到大，我們都聽過一句話：
「人善被人欺。」

有人把它當成人生經驗，
有人把它當成生存法則。

甚至開始提醒自己：
不要太善良。

但長大後，我反而有了不同思考？

先談第一個字：人

不是只談「一個人」。

每個人都有不同的角色、利益、情緒與選擇。

同一個人，在不同的環境裡，也可能做出完全不同的決定。

所以，真正影響人的，未必是天性。

很多時候，是所處的環境。

第二個字：善

什麼叫善？

願意幫忙？相信？體諒？
還是願意退一步？

很多人把「不拒絕」、「不計較」、「一直配合」也當成善良。

但我認為，那未必是善。

真正的善，應該包含善意，也包含原則。

願意幫助別人，不代表失去界線。
願意信任別人，不代表放棄判斷。

善良，不等於沒有底線。

第三個字：被

這個字，很容易被忽略。

但它反而是整句話最值得思考的地方。

「被」，代表失去主導權。

沒有拒絕。
沒有選擇。
沒有改變。

很多時候，人不是因為善良而吃虧。

而是因為沒有能力保護自己。

有時是害怕衝突。
有時是害怕失去關係。
有時，只是害怕改變！

再來談第二個「人」，真的一定是別人嗎？

其實不一定。

有時候，是身邊的人。
有時候，是一段關係。
有時候，是一個環境。

甚至，是自己。

明知道不合理，卻一直忍耐。
明知道做不到，卻不敢拒絕。

真正困住自己的，不一定是別人。

最後一個字：欺

很多人想到「欺」，第一個反應就是欺負，
但生活裡更多的「欺」，沒有那麼明顯。

可能是利用、忽略，或把你的付出視為理所當然；
當然也可能只是因為，你一直沒有說出口。

所以，
人善真的不好嗎？

我反而不這麼認為。

如果一個環境裡，每個人都提防、都自利、都自私。

那麼，善良就會慢慢消失，
信任，也會跟著不見。

最後失去的，不只是人際關係，
還有彼此願意相信的勇氣。

我想心智成熟的人，不會放棄善良。

而是知道：
善良，需要界線。
信任，需要判斷。
真誠，也需要智慧。

我一直認為值得追求的，
不是讓自己變得冷漠，
而是找到一個值得善良的環境。

#一句話洞察

人善被人欺。
也許真正值得思考的，不是這句話對不對。

而是：
你是否處在，一個付出善良，仍能安心自在的環境？

#職場學習筆記

昨天參加 IMC 國際工商經營研究社台北社－鼎爐會 的企業經營分享，有幸聆聽鬍鬚張張永昌會長分享企業一路走來的歷程。

原本以為會聽到的是品牌成功故事，沒想到收穫更大的，是一堂企業經營與人才傳承課。

其中，有一段故事讓我印象非常深刻。

大約在1973年，一位客人來吃滷肉飯，吃完後沒有客氣，而是直接提出批評：「肉用的是絞肉、飯有戰備米的餿味、醬油化工的只有死鹹，跟大街小巷做的都一樣，客人為什麼還要再來？」

一般人聽到這樣的話，也許會不舒服，但第一代經營者張炎泉先生沒有生氣，反而虛心請教。

從此開始，展開了一段長達三年的學習互動。

這位客人不斷提出建議，張爸爸幾乎都在24小時內完成調整，再請對方品嘗、修正，慢慢培養出一段亦師亦友的情誼。

直到有一天，對方邀請一家人參加兒子的婚宴，才知道原來這位客人竟是當時寧夏夜市知名「黑美人酒家」的行政主廚。

而「鬍鬚張」這個名字，也是在那時誕生。

因為大家都只知道他叫「鬍鬚仔」（台語），後來詢問姓氏才知道姓張，從此介紹客人時，都說：「去寧夏夜市找鬍鬚張。」

一位願意放下面子的經營者，
一位願意傾囊相授的老師。

成就了一碗滷肉飯的配方，也誕生了一個傳承至今的品牌。

張永昌會長並不是創辦人，而是第二代經營者。

但真正讓我佩服的，不只是把品牌做大，而是把企業做深。

他分享：「人生最大的投資，不是房子，不是股票，而是人。」

接著又提到人生重要的投資依序是健康、專注本業、育才。

仔細想想，這幾項其實都指向同一件事：
真正長久的經營，都必須先把根扎穩。

健康，是人的根。
專注本業，是企業的根。
人才，則是未來的根。

另一個讓我印象深刻的是，他們很早就開始投入制度建設。

三十年前，一年願意花五百萬元聘請顧問，建立經營計畫、管理制度、SOP、品質系統與知識管理。

很多企業願意投資設備，卻未必願意投資管理。

但真正能長久經營的企業，都知道制度不是成本，而是企業可以不斷複製成功的資產。

談到接班時，張會長分享了一個我非常認同的觀念。

「所有權」與「經營權」要分清楚。

家族經營，不是以自己的小家庭為中心，而是以整個家族的長遠發展為核心。

制度先於人情，企業才能走得長遠。

因此，現任董事長及下一代都必須從基層歷練，理解每一個職位的價值，再承擔經營責任；相對地，小兒子則選擇投入建築產業，不參與公司經營。

不是偏心，而是把公平建立在制度，而不是建立在血緣。

最後，張會長分享他的英文名字 Finger。

一根食指比出的「1」，代表了三個不同階段的自我要求。

第一個「1」，做到地方第一。
第二個「1」，做到產業唯一。
第三個「1」，要成為指引產業方向、帶領向前的人。

這不是品牌故事，而是一位經營者對自己的承諾。

74歲的張會長，全程幾乎沒有拿麥克風，用充滿生命力的台語分享一路走來的經營哲學。

離開會場時，我一直在想一件事。

很多企業成功，是因為一項產品。

但真正能走過數十年的企業，靠的從來不是一項產品，而是一群人、一套制度，以及一種願意持續學習、持續改善的文化。

或許，
品牌可以因產品而開始，
卻只有文化，才能讓企業一直走下去。

【Meta 的 AI 治理可能出了問題，提醒台灣企業別走到那一步。】

今年四月，Meta 發布一項新的 AI 計畫。

公司開始在部分員工的工作電腦中安裝監測工具，蒐集鍵盤輸入、滑鼠操作、點擊紀錄等工作行為，希望用來訓練未來可以協助工作的 AI Agent。

消息一出，引發不少員工反彈。

Meta 當時表示，這些資料主要用於 AI 訓練，而不是員工績效評估。

但幾個月後，另一件事情發生了。

今年七月，一群現任與前任員工正式向法院提起訴訟。

他們主張，公司在大規模裁員時，使用了 AI 輔助工具，以及工作活動、AI 使用情形與演算法排名等資料，作為裁員決策的重要參考。

原告認為，請病假、育嬰假、家庭照顧假，甚至因身心障礙需要合理調整工作的員工，本來就無法累積相同的工作數據，因此容易落在演算法評估的不利位置。

Meta 則否認 AI 決定了裁員名單，表示最終仍由主管做出決策，目前案件也還沒有法院最終判決。

但我真正關注的，不是哪一方最後勝訴。

而是這整件事情，讓我們提前看見了 AI 治理可能出現的三個風險。

第一，資料蒐集目的漂移。

今天蒐集資料，說是為了訓練 AI。
未來，會不會開始進入績效評估、升遷，甚至裁員決策？

當資料的用途開始改變，企業是否重新告知員工？是否取得同意？是否建立新的管理規範？

第二，看似客觀的數據，不一定公平。

出勤、鍵盤活動、Token 使用量、工作產出……
這些數據都可以被量化。

但量化，不代表完整。

請假的員工、照顧家庭的員工、需要合理調整工作的同仁，本來就可能呈現不同的工作樣貌。

如果 AI 治理 只看見數字，而沒有理解情境，公平就可能開始偏離。

第三，有主管做最後決定，不代表沒有 AI 治理責任。

很多企業會說：
「最後還是主管決定，不是 AI 決定。」

但如果主管高度依賴 AI 排名、AI 分數，企業仍然需要回答：

這些資料怎麼來？
評分依據是什麼？
有沒有人工覆核？
員工是否有申訴機制？

因為真正需要管理的，不只是 AI。

而是企業如何使用 AI。

Meta 的案件，目前還沒有最終判決。

但已經提前提醒所有企業一件事：
AI 治理，真正的挑戰，從來不是技術，而是信任。

最後，我想留一個問題給即將導入AI治理的主導者：

「如果要導入AI治理，如何避免產生評估及信任風險？」

#企業管理 #心理安全感 #數位轉型

#一句話洞察

【時間，就是價值觀最誠實的答案。】

很多人說：
「家人最重要。」
「健康最重要。」
「朋友很重要。」
「工作只是生活的一部分。」

我們都知道什麼很重要。

但真正誠實的答案，
從來不是說出口的那一句話。

而是每天，我們把時間留給了什麼。

#時間

每個人一天都只有二十四小時。

它不會因為身分、能力或財富而增加。

時間，是人生最公平的資源。

也是最誠實的紀錄。

#留

時間，不是自然流逝。

而是一次又一次的選擇。

今天留下來加班。
今天留下來陪孩子。
今天留下來陪父母吃一頓飯。
今天留下來完成自己的夢想。

每一次「留下」，都在決定人生的方向。

#給

時間留著，不代表真正投入。

真正重要的是，
你把時間給了誰。

陪伴，不只是人在身邊。

而是願意放下手機、放下工作、放下分心，把注意力真正留給眼前的人。

因為時間能給出去的，
不只是分鐘，
而是關心、陪伴與愛。

#誰

人生沒有標準答案。

有人把時間留給工作。
有人把時間留給家人。
有人把時間留給夢想。
有人把時間留給自己。

每一種選擇，都有它的理由。

但每一種選擇，也都在回答同一個問題：

你認為什麼最重要？

#人生

很多人以為，
人生是由幾個重大決定組成。

其實更多時候，
人生是每天的時間分配，一點一滴累積而成。

你把時間留給什麼，
人生，
就會慢慢長成什麼樣子。

#時間就是價值觀最誠實的答案。

如果時間是價值觀最誠實的答案；
那今天，
你把時間留給誰？

#職場觀察筆記

【AI 效率，從建立一套持續運作的 AI 使用習慣開始。】

最近上課時，有位學員跟我分享了一件事。

他買了三門 AI 課程，也註冊了五、六個 AI 工具，希望自己不要落後。

我問他：「那你每天真正會打開使用的是哪一個？」
他想了一下，笑著回答：「其實……只有一個。」

那一刻，我突然覺得，我們真正需要累積的，或許不是更多工具，而是更穩定的使用習慣。

最近，越來越多人問我：

「老師，現在到底該學哪一套 AI？」

每隔一段時間，就會有新的模型、新的功能、新的平台推出。很多人擔心自己跟不上，於是開始追最新工具、報名課程、研究排行榜，希望不要被 AI 時代淘汰。

這也是現在很常見的學習方式。

看到推薦，就開始學新的；看到熱門，就趕快去試。

但半年後，工具更新了、介面改了，甚至有些產品已經淡出市場，於是又重新開始下一輪學習。

我開始重新思考，問題或許不是學得不夠快，而是沒有建立自己的 AI 使用習慣。

現在的我，反而不會一直追著每一套新工具跑。

我會先建立一個自己最熟悉、每天都會使用的主要 AI，讓它慢慢融入自己的思考方式與工作流程。

遇到不同需求，再搭配其他工具。

例如圖片生成、簡報設計、影音剪輯、資料搜尋……，
讓不同工具發揮各自的專長，而不是一直更換主角。

我發現，真正提升效率的人，不一定是用過最多 AI 的人，而是知道什麼時候該用哪一個工具，並且已經把 AI 自然融入每天工作的那個人。|

AI 的世界一定還會持續改變。

今天熱門的工具，可能年底就被更新、更好的產品取代。

但真正會留下來的，不是你學過多少工具，而是你是否建立了一套可以持續運作的工作習慣。

與其一直追最新的 AI，不如先培養一個每天都會使用 AI 的自己。

也許改變可以從這裡開始。

【AI 時代，企業最需要重新設計的，不是工作，而是工作的目的。】

最近，許多企業開始投入 AI。

有人導入企業版生成式 AI，有人建立知識庫，有人開始設計 AI Agent，也有企業要求同仁全面學習 AI，希望提升效率、降低成本。

但前陣子，我聽到一個很有意思的案例。

一家公司導入 AI 後，每週經營會議的報表與會議紀錄，從原本半天縮短成二十分鐘，大家都認為效率大幅提升。

直到一位主管問了一句：

「這些報表和紀錄，我們平常真的拿來預防問題、改善決策，還是只是留著以備查核、出了事可以交代？」

會議室突然安靜了。

這讓我開始思考：
很多企業在導入 AI 時，討論的是：

「這項工作，怎麼交給 AI 做？」

卻很少回頭問：

「這項工作，為什麼存在？」

如果今天重新創立這家公司，我們還會設計出這份報表嗎？
還會要求這麼多層簽核嗎？
還會保留這些例行性的會議嗎？

AI 的出現，讓我們有機會重新檢視那些長年累積下來、卻從未被質疑的工作。

有些工作存在，是為了創造價值。
有些工作存在，只是因為一直有人做。
有些流程存在，是為了協助決策。

但也有些流程，早已偏離初衷，只剩下留下紀錄、降低責任或滿足習慣。

如果一項工作的目的已經消失，再快的 AI，也只是把一件沒有價值的事情做得更有效率。

企業真正需要重新設計的，不是工作本身，而是工作的目的。

因為只有目的清楚，才知道哪些工作值得交給 AI，哪些工作應該由人完成；更重要的是，也會發現有些工作，其實可以直接取消。

最後，我想留一個問題，和所有經營者一起思考：

如果今天重新創立你的公司，在沒有任何歷史包袱的情況下，你現在每天進行的工作，有哪些會留下？又有哪些，其實早就不需要存在？

也許，AI 帶給企業最大的價值，不是讓工作做得更快，而是讓我們重新思考：

這份工作，究竟為了什麼而存在？

也許改變可以從這裡開始。