02/11/2025
你敢把戰功彪炳的創新事業部長，調去當財務部的最高主管嗎？
#和泰集團蘇純興：每年1/5員工輪調，目的是找到下一任總經理
這是和泰集團行之有年的 #輪調制：一家500人的公司，20％員工每年或每兩年接受輪調，範圍可能從企劃跨足財務、IT轉到銷售。
坦白說，這在業界並不尋常。根據LinkedIn的全球人才報告，高績效企業的內部流動率雖可達20％，但大多是「職能內」的調動；像和泰這樣大規模、高比例，而且是「跨專業」的輪調（例如行銷轉財務），在實務上極為罕見。
但是，在如此劇烈的人才流動下，全體員工離職率只約2％，遠低於同業約20％的平均值 。
我問他：「你為何決定要做這麼大規模的輪調？」
他說：「一方面是學日本人。其實我對人事的看法很簡單，就是我就是要尋找下一個總經理。每5、6年就給一個新的挑戰，才可以真正看出一個人的能力。」
為了達成這個目標，和泰的輪調制有兩大核心規則：
第一，是「 #升官必調」。蘇純興說，「如果有升官，一定得調去其他部門累積新經驗 ，而不是留在原地貢獻既有專業。」直接與制度綁定，讓有企圖心的員工，把輪調視為成長的契機，而非職涯的風險。
第二，是「 #開放員工自薦」。「每年10月，我們會發輪調申請表，開放員工主動爭取，最後以績效做為評估參考；如果有人已連續提出2、3年，也會列為優先輪調人選，」蘇純興說。
管理部部長陳贊文大學念數學系，在和泰19年，進和泰做的是經銷商財務分析，後來調到IR負責公司法規，接著轉到HR部門，現在兼管HR與總務。
Lexus服務部部長丘玉宜是和泰寶寶，一畢業就進和泰，至今18年，一開始在Toyota做after sales，後來曾跨足公關與新媒體、賣過輪胎、負責過Toyota GR賽車新事業，如今又回到服務部，展開「第二輪」輪調之旅。
丘玉宜坦言：「輪調到新部門，需要讓自己趕快進入狀況，培養即戰力，因為上面有老闆交給你的任務、下面可能有你要帶的團隊，都要靠你這個中間人。好在和泰輪調率頻繁，部門間也有一定的溝通和工作模式，不至於太難上手。」
這種高強度的輪調，為何沒有造成組織混亂？
關鍵在於和泰內部深植的三個文化共識：
第一，是「 」看事情 。所有人都不是在追求個人或部門績效，而是企業的共同目標。
第二，所有人都是「 #公司的人馬」，而不是「主管的人馬」。
第三，他們信仰「 #能力大於專業」。邏輯與解決問題的能力，比單一的專業經驗更重要 。
這三大共識，徹底解決企業推行輪調時最大的政治難題──「 #主管不肯放人」。在和泰，如果把人抽走，就會導致部門運作出狀況，那最該檢討的，會是這位主管 。因為這代表他沒有建立起制度和系統，而是過度依賴單一員工。
這種強大的文化共識背後有兩套「硬機制」支撐：
首先，是將「 」寫入KPI。蘇純興透露，主管的考績中有20％是Teamwork 。更關鍵的是，這項指標具有「升遷否決權」。
蘇純興強調：「我們要升官，人事部也會問主管或其他部門，他有沒有Teamwork的問題？沒有的話，才可以。」 這套制度，確保「團隊合作」凌駕於「部門利益」之上。
其次，嚴謹的「 #系統維穩」。高達五分之一的輪調，如何確保企業機密不外洩？
一位和泰主管解釋：「我們資訊安全的政策是，所有的許可權都會跟著（人）。一旦調職是沒有辦法查詢到過去的資訊。」 嚴謹的IT權限控管，確保輪調只有知識的流動，沒有機密的洩漏。
因為有「文化共識」與「剛性機制」的雙重保險，蘇純興才能這麼自信地實踐他的總經理養成計畫：「有一位在MaaS做6年的主管，本來做創新、整合，我前天調他去財務部，當財務部的頭。」他笑著說，「我不擔心他沒有任何財務與會計背景，因為公司上、下都會幫助輪調的人。」
不過，每家公司都適合如此大規模的輪調制嗎？
非常困難，關鍵在於產業特性。
和泰能推動「長週期」的人才養成，有一個重要前提：汽車銷售是一個相對平穩、成熟的產業。 它的核心商業邏輯數十年不變，車型週期長達五到八年，就像蘇純興說，是個「Boring」的生意，是「承平時代」。這讓和泰擁有足夠的奢侈空間，去進行5到6年為一週期的人才長線佈局。
相較之下，變動就是日常的科技業，幾乎不可能這樣做。 科技業每兩年就面臨一次技術的顛覆、產品的迭代，他們需要的是在特定領域「打深」的專家。
試想，如果一家IC設計公司，敢把AI演算法的研發大將調去管人資，那無異是自廢武功。在分秒必爭的戰場上，大型科技公司更需要定義明確的專家職位，這種為「培養通才」而犧牲「即戰力」的做法，代價太高。
和泰的輪調，不只是人事制度，它是一個由文化、制度、IT系統共同支撐，且高度依賴產業特性的完整生態系。
該學習的不是複製它的「方法」，而是它「為了找出下一個總經理」的決心。進一步思考，如何在自己的產業特性下，打破部門壁壘，找到最適合自己的人才養成之路。
～轉載商業周刊的專訪~
