10/09/2026
一間公司要有一個根，也要有一個未來。
但真正難的是——
撐住這個根的人，和開創未來的人，往往不是同一種人。
這是遠景股份有限公司共同創辦人陳雅芳，這幾年愈來愈深的一個體會。
▍一開始，只是想自己帶孩子
雅芳最初創業，其實沒有想得那麼遠。
當時只是希望能自己帶孩子，於是開了一間小小的網路商店。
幾年後，在食品原料產業累積 15 年經驗的先生加入，兩人一起創立遠景，正式跨進食品原料進口與 B2B 銷售。
有人問她：
夫妻一起工作，不會吵架嗎？
她的回答很實際——
分工夠清楚，定位清楚，其實沒時間可以吵架。
先生負責業務，她負責進口，各自顧好一塊。最重要的是，聖經中的一段話支撐著他們前進: 信就是所望之事的實底，未見之事的確據。
那時候公司只有幾個人，不打卡、沒有 KPI，也沒有太複雜的考核制度。
大家靠的是信任、默契，還有一股「一起把事情做好」的革命情感。
在小團隊裡，這樣就夠了。
▍當公司長大，「一家人」就不夠用了
但公司不會永遠只有幾個人。
當團隊從幾個人一路長到二十多人，雅芳開始發現：
以前靠熟人、學弟妹之間的默契，就能把事情往前推。
可是當公司開始對外招募，新進來的人不認識創辦人，也沒有一起打拚多年的交情。
這時候，很多以前「不用講也知道」的事情，都必須重新說清楚。
• 誰負責什麼？
• 做到什麼程度算做好？
• 表現怎麼衡量？
• 做得好的人，下一步可以往哪裡走？
制度、KPI、考核，開始變得不可或缺。
因為人情可以凝聚一個小團隊，
卻很難單獨撐起一間愈來愈大的公司。
▍疫情之後，他們又多了一個新的夢想
就在公司一邊長大、一邊補制度的時候，疫情來了。
疫情以前，遠景的商業模式很單純：
進口原料，做 B2B 銷售。
但疫情打亂了原本的節奏，也讓雅芳和先生重新思考：
除了把國外的好原料帶進台灣，他們是不是也能反過來，把台灣的好東西帶出去？
於是，公司多了一個新的目標。
問題是——
進口，他們熟。
但出口、海外行銷、國際市場，幾乎都是新的。
因此，他們成立了「海外市場部」，用專案的方式，從零開始摸索一條完全不同的路。
▍公司要有根，也要有未來
但當新事業開始往前衝，一個新的管理難題也出現了。
公司裡，慢慢出現兩種很不一樣的人。
一種，是把原本的生意顧得很穩的資深夥伴。
他們熟悉流程、可靠、細心，不一定特別張揚，卻能讓每天的營運穩穩往前走。
另一種，是為新事業加入的新血。
他們反應快、願意試、喜歡突破，也更擅長面對模糊和未知。
兩種人，公司都需要。
但現實是，新事業通常比較容易被看見。
新的市場、新的專案、新的成果，總是比較吸睛。
反而那些每天把本業守好、讓公司不出錯的人，很容易因為「太穩定」，而被當成理所當然。
雅芳慢慢意識到：
老闆真正難的，不只是找到厲害的人。
而是讓不同的付出，都能被看見。
所以她沒有選邊。
而是把話講開，讓兩邊都知道：
往外衝的人，需要有人把後方守住；
而守住基本盤的人，也需要新的成長，讓公司有下一個未來。
一個是公司的根，一個是公司的未來。
少了任何一邊，公司都走不遠。
▍但人看懂了，組織還是要重新畫
只是，把兩邊的人心顧好，還不夠。
當公司走到三十多人，雅芳開始碰到另一個問題：
過去那種「一個人、一個職位、一個部門」的組織方式，愈來愈難描述真實的工作。
尤其到了 AI 時代，工作的邊界正在變得模糊。
一個人可能同時具備不同能力，也可能跨部門、跨專案，甚至在不同階段扮演完全不同的角色。
這時候，只用「你是哪個部門、你的職稱是什麼」來看一個人，就不一定看得見他的真正價值。我們如何讓每個人身上的潛能真正被發掘，工作如何定位定崗。
這也是雅芳走進商明國際顧問「組織架構研習班」的原因。
她想重新搞懂的，不只是一張組織圖怎麼畫。
而是：
如果未來的工作，是由不同職能重新組合出來，
那公司究竟該怎麼看人、怎麼分工，又怎麼讓每個人的能力被放在對的位置？
當公司愈來愈大，
組織圖的作用，就不只是把「誰管誰」畫出來。
而是幫助企業重新看見：
• 現在有哪些能力？
• 未來還缺哪些能力？
• 哪些人可以一起守住基本盤？
• 又有哪些人，可以帶公司往下一個階段走？
如果你也正在經歷「從一家人，變成一間公司」的過程——
團隊愈來愈大，
老同事和新同事開始有不同期待，
有些人很重要，卻總是不容易被看見，
組織圖畫了又畫，卻還是覺得哪裡不對，
那雅芳正在面對的，也可能正是你公司的下一道題。
公司要有根，也要有未來。
而想讓兩邊都站得穩，
第一步，是先把自己的組織真正看懂。
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