13/04/2026
「懂用人，當主管不心累」講座重點
#感謝110級康峻凱學長整理
週六午後，參與校友會終身學習委員會所舉辦「懂用人，當主管不心累」講座，本次校友會特別邀請到在兩岸人力資源領域享有盛譽，且橫跨產學界的人力資源大師——林娟博士。我們都知道，在業界久了難免會出現「做事是科學、管人是玄學」的體悟，然而，在林娟老師兩小時的洗禮中，以極其接地氣的風格與一針見血的觀點，將看似難解的管理「玄學」具象化與系統化。課程不但令人獲益匪淺，也讓我們多了一位公司管理訓的優秀講師人選。
「時間在哪裡，成就就在哪裡；時間花在人才，人才留在那裡。」
▌人才管理思維
⬥人力資源是CEO與主管的第一工程，在台商中普遍最重視的兩個職務，往往是「研發」與「銷售」；但在外商架構中，CEO的兩隻手分別是財務 (管錢) 與 人資 (理人)。人才管理是持續性和系統性的循環過程。
⬥前聯想董事長柳傳志把管理核心歸納為三個要素：建班子、定戰略、帶隊伍。建班子是遴選並建立核心管理團隊；定戰略是如何指導規劃遠中近期戰略目標並戰術執行；帶隊伍是如何通過企業文化、規章制度、績效管理與激勵方式，有效調動員工積極性以確保戰略的實施與落實。這三者之間存在著強烈的邏輯遞進關係，因為當沒有好的「班子」就定不出對的「戰略」；沒有正確的「戰略」，「帶隊伍」就會失去方向（網路補充）。
⬥策略共識營：每年10月應進行策略共識的校準，檢視今年的執行成果與規劃有無一致，確保高階主管對未來的發展方向達成共識。
⬥台灣企業人才管理現狀：
不想：企業主會認為培養人才後員工離職不划算，主管本身則怕被取代。
不知：企業主不知配養誰，主管不知如何培養
⬥製造業思維(成本與SOP)侷限我們用人的哲學，因為製造業思維是把人才當成本，而非資本。
▌組織能力金三角 (楊國安教授理論)
⬥組織要能成長，必須具備以下三個支柱，缺一不可：
（1）員工思維 (Mindset)：員工想不想做？是否認同公司願景？
（2）員工能力 (Competence)：員工會不會做？是否具備對應的職能？
（3）員工治理 (Governance)：公司允不允許他做？公司是否有合適制度與環境是否允許員工有容錯與發揮空間？
▌核心學習理論：70/20/10 法則
⬥真正的學習不應僅限於課堂，而是由以下三個維度構成：
（1）正規學習 ：佔10%，包含參加課程、研討會等。
（2）社會學習：佔20%，透過導師制、與同事/朋友互動、觀察他人經驗。通過人際互動、他人回饋與指導或觀察主管/同儕的專業行為來學習。
（3）經驗學習 ：最關鍵的70%佔比，透過做中學（learning by doing)，從工作中解決問題、處理突發狀況、承擔責任、或容錯中來學習。
⬥ ATD（人才發展協會）提出培育人才新趨勢，學習生態系包含三種：正式學習(有組織計劃與評量的學習，譬如考證)、非正式學習(透過工作或自學)、社交學習(透過觀察、模仿、互動、協作來學習)。
▌招募與選才
⬥選才要特別留意求職蟑螂，畢竟請神容易送神難。
⬥即使是老師等級都還是可能看錯人，但看錯人後續要怎麼「停損」才是重點。透過「黃金三個月」的試用階段予以雙方觀察與適應機會：新人進來的第一個月是關鍵觀察期，應定期進行績效溝通，落差過大時應及時處理(不通過試用期並依法資遣)。
⬥員工推薦：優秀人才通常不僅在人力銀行，而在社交圈、Seminar 或技術社群；此外，公司應強化內部推薦機制，透過五同關係(同學、同事、同鄉、同好、同類)關係所產生的「微聯結」進行員工推薦，員工推薦的留任率與契合度更高。
⬥行為式面談法 (STAR)：行為式面談用過去行為預測是否勝任未來的工作，而非被容易擅長面試的「面霸」誤導。針對求職者提到的成功案例，從情境（Situation）、任務（Task）、行動（Action）到結果（Result）進行連環追問。重要的是，避免只聽表面陳述，要針對細節連續追問五層「為什麼」與「怎麼做」，以釐清只是參與還是扮演關鍵角色。
▌績效管理
⬥績效目標不難，困難的往往是績效溝通，為何要做？績效不應只是年底的考核，而是日常的對話。
⬥ Google績效管理鐘形曲線：20%族群是卓越、70%族群是符合表現、10%族群是相對落後，但並非淘汰相對落後的10%，而是引導這10%族群透過訓練與指導，將其提升至符合表現，因為能進來Google都已是厲害的。
⬥績效認知的落差在於，公司是從「相對性價值」出發，員工個人是從「絕對性價值」出發，兩者間的差異即為績效的落差來源。
▌激勵與留才
⬥如果公司環境留不住人，招募再多也是徒勞，因此與其苦苦「選才」，不如用心「留才」。
公司/團隊留才理念同論語中的「得人心者得天下，失人心者失天下」。
⬥為何很多員工不願意擔任主管？
（1）員工可能本身就不缺錢
（2）員工平常看到的主管都是累到不行的話，誰想做？
（3）很現實的一點，主管的薪水比員工高多少？
⬥留才是留關鍵人才，但正向看待離職，組織保控制一定流動率仍有其換血的好處。若員工離職的原因並非管理因素或薪資議題(只是想看看外面的世界)，就放手讓想看世界的員工出去，若公司環境好，他們未來更有可能帶著新經驗回流，但前提是記得保持聯絡。
⬥ Mentor制度與新人關懷：前三個月是留人關鍵期，團隊應指派學長姐擔任新人之Mentor，這能解決新人不敢開口問的小事，建立歸屬感。
⬥ Back to Basic 追本溯源：留才不只是留人，而是留心，留時間關心。主管應將60-70%的時間花在「人才」身上，而非忙於花在解決問題，你的關心，相信員工會感受的到。
⬥情緒價值(Emotional Value)很重要：新世代員工極度重視工作意義與主管的肯定，主管需學會給予其「情緒價值」，就好比Gen AI會給員工滿滿的情緒性價值一樣，因為AI會讚美你、鼓勵你、肯定你。
⬥經營雇主品牌：許多企業因知名度不足而乏人問津，企業應積極爭取雇主品牌相關獎項(如幸福企業或友善職場獎項)、提升薪酬競爭與多元福利(如彈性工時、生日假、自選式福利補助等)，提升曝光度，讓人才認同你的管理理念與文化。
⬥主管心態改變：面對新世代管理的工作價值觀改變與市場環境的改變，主管必須要先調整心態並改變管理的方式，放下身段，建立員工的心理安全感，創造容許犯錯的環境。
