BigBoom破局工作管制術-企業教練 黃楷老師

提升『公司價值』的幾個挑戰! 9~5

預估報酬已設算了風險的補償, 財務就是解決風險的問題:

高報酬是高風險的風險貼水, 台灣50的成分股, 波動度絕對會低於中型100和富櫃50的成分股; 『如果您的新創公司沒法創造出比他們還要高的預估報酬, 投資人沒有理由不選它們而來做投資』,

因為還有透明度的問題? 財報是否為四大會計師雙簽證的問題? 股票交易流動性不足的問題? 通常只能以淨值的8折以下成交. 除非是政策性的支持以解決社會問題為主的社會企業或NGO公司.

當然, 創新熱門題材的新創公司, 會以泡沫性的估值兜售或炒作, 結果往往不是爆發性的結果, 不然就是超高機率的短命倒閉或根本是一場詐騙.

很多創業的老闆是以自己的專長出發, 並非以解決客戶問題的藍海價值出發, 第一時間就陷入了紅海競爭! 燒光了A輪募資, 拿不出能比0050績效高兩倍有可行性的營運計劃書, 哪裡能再募到新資金呢?

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提升『公司價值』的幾個挑戰! 9~4

會計->有標準答案->不難.
財務->沒有標準答案->難!

雖然財務對公司價值的估計是以會計的財務報表去做未來延續性合理化的推估, 但是畢竟它是一個『推估』, 推估所參考的『驅動因子』有幾個? 夠全面性嗎? 有內部和外部觀點嗎? 只用了SWOT分析嗎? 是否涵蓋產業性的變動?(比如: 打字機vs印表機) ;如果推估判定的變動性大的話, 驅動因子(Driver =>什麼讓公司成長? Or 什麼讓利潤增加?)的『支撐度』真的足夠嗎?

所以, 通常財務的公司價值推估結果, 會以三階表示: 即: 『樂觀/正常/悲觀』.

簡言之, 它是一個價格範圍, 所以反映在市場上, 它或許會上漲, 但卻呈現波動性的上漲(因為在短期間內, 三階觀點會不斷拉扯) ; (所以KL老師說: 要看主人往哪走? 別管被牽著的那隻左奔右竄的小狗! )

所以, 就常看到外資用這種模糊字眼: 『持續賣出/賣出/持有/買進/持續買進』來表達對公司價值的評價, 而且不同的外資有不同的觀點~

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提升『公司價值』的幾個挑戰! 9~3

各單位的KPI反成為全公司價值的『障礙』:
關鍵績效指標（英語：Key Performance Indicators，簡稱 KPI），又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。這個名詞往往用於財政、一般行政事務的衡量。是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的一種指標。可協助將優化組織表現，並規劃願景。

自問我們制定的KPI與公司價值『真有關係』嗎?!

問題出在KPI的制定是否以提升公司價值為依歸? 還是人資單位拿來考核單一部門的績效? 兩者有重疊之處, 但不以提升公司價值為依歸的話, 會不知優先順序? 不知資源分配的權重? 沒有火力集中單點突破一招解百病的效果! 甚至嚴重的時候, 還引發部門間本位主義的鬥爭, 很多公司都以推動失敗收場!

曾當場聽到上市公司老董對著管理部經理質疑:
『我付了那麼多加班費給您們搞KPI, 每個單位都是A, 但是公司營收和獲利卻衰退?! 不搞KPI, 至少還省了加班費啊!! 到底問題在哪裡??』

這就是『差一點點就差很多』的案例! 所以, 書不要讀一半, 要讀通! 讀懂!!

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提升『公司價值』的幾個挑戰! 9~2

『成長性』及『差異性』的策略, 對財務策略的影響:
通常提到短期業績成長, 是指在行銷上或業務配套上花大錢去刺激.
而真正能帶來公司價值的是由研發投入所帶來的『差異化』!
『與其更好, 不如不同』
不僅能帶來中長期的業績成長, 搭配專利或智財權, 更能帶來定價權和話語權!

從財報的營業費用比例的變動, 和研發費用比例的變動, 就能知道CEO/CFO決策的方向.

但也有過了頭的『反面案例』: 
某上櫃生技公司年年將營業利益100%全數投入研發, 但新的差異化產品好幾年一直無法問世?! 把差異化策略變成了show hand壓重注~~ 就不是合理的企業經營了.

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以財務觀點提升『公司價值』的幾個挑戰! 9~1

會計與財務在觀點上的差異:
會計對公司價值的認知, 主要來自財務報表的股東權益, 也就是來自歷史資料.

財務對公司價值的認知, 是由歷史的財務報表, 加上對未來的延續性合理推估, 折現回來的股東權益, 甚至是市場願意給的價格或估值.

當EPS低, 但股價高, 或 當EPS高, 但股價低時, 該怎麼評斷?

所以, 這解釋了為何每年的高殖利率新聞, 都是主力炒高出貨的新聞, 看到高殖利率才跳進去買的散戶, 往往賺了股利, 賠了價差; 要用好幾年的配息, 才有機會填補掉價差; 甚至有時完全沒機會!! (特別是前一年的配息來自業外收益的案例)

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『如何將魚骨圖分析結合到工作管制表?』

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創業的四個階段你都知道嗎？

一、產品是基礎
二、運營是重點
三、融資是順勢而為
四、團隊是企業成功的保證

領導經營的四個階段呢?
一、不知道自己不知道經營
二、知道什麼是真正的經營
三、知道並且做得到預設目標
四、做得到並且做的好預設目標

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https://www.taiwanyouth.com.tw/article/detail?id=258

主管每天都應該要忙什麼?

您以為主管自己每天都很清楚自己的和部屬的工作計畫與進度管制嗎? 很清楚: 單位內/ 跨單位/ 全公司角度的工作計畫與進度管制嗎?

還是老闆或上級主管釘哪一項? 趕哪一項呢?

這裡建議分成以下四大類, 每天由第1~4項的順序去安排:
1. 日常管理類: 這類主要是控制SOP的正常運行與控管異常排除.
2. 提案改善類: 進步不是單純為了表現, 主管不帶頭推, 會不進則退!
3. 專案計畫類: 很多問題需要靠治本才能解決, 企劃個大專案是主管的職責.
4. 年度目標類: 有績優的幹部, 不一定有績優的公司! 主管的施政必須與公司年度預算保持同一個重心和方向! 並可避免浪費資源.

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到底要如何真正落實藍海策略？《航向藍海》作者藉由過去十多年來的實踐，用五個步驟告訴你從紅海市場轉型，落實藍海策略的眉角：一、啟動轉型；二、了解身處的產業；三、設想未來可能的情況；四、找出抵達目標的方法；五、採取行動。

企業新上任領導如何面對與處理: 老臣的為反對而反對?
第四部曲:

領導會想: "很難避免得透過換血來進行團隊優化吧?"
但
如果公司的營收和獲利正持續成長
其實
"改革"必須是溫和的!
因為五根手指一個掌, 很難說哪根換掉沒關係?!
數字是科學, 管理和領導是藝術.
企業經營要先看科學!

那如何判斷老臣為反對而反對是因公或因私呢?
五個判斷步驟:
1. 『動機』是否正面？
2. 是否有『不負責任』的言語和行為？
3. 是否『說一套、作一套』表裡不一？
4. 是否不願『面對』錯誤，作出道歉，提出對策，只是一再找理由？找墊背？
5. 是否『不知道』自己正在做負面的事？
有才無德的人是不能當事業夥伴的!
不管哪種調查結果，做法都是要求當事人『面對』
無法面對, 最後就換血做團隊優化!

更進階的第五部曲和第六部曲
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企業新上任領導如何面對與處理: 老臣的為反對而反對?
第三部曲:

領導或許會想: "哀~ 跟這群不長進的 在一起真累!!"
但
物以類聚! 大家同在一家公司, 不是反而罵到自己?!

此時, 就要拿出合作賽局來做分析了!
合作賽局告訴我們說:
當能力較強的夥伴A不計較的全力以赴
有可能影響到能力較弱的夥伴B也不計較的全力以赴
而共同得到最大的餅6分, 能力較強的夥伴A也分到最大的3分
如果有人起計較心
結果都是會比較差的!

但是
不公平的分配是一個事實

所以
型一: 合作開始前, 要慎選夥伴! 有充足的選擇考量理由.
型二: 合作開始後, 就不要計較, 全力以赴! 天道酬勤, 功不唐捐!

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企業新上任領導如何面對與處理: 老臣的為反對而反對?
第二部曲:

同意他呢?
成功的話: 領導與老臣的得分: (0.5,1)=1.5
不成功的話: 領導與老臣的得分: (0.5, 0.25)=0.75

不同意他呢?
成功的話: 領導與老臣的得分: (1, 0.25)=1.25
不成功的話: 領導與老臣的得分: (0, 0.5)=0.5

這個詭局中老臣怎麼樣都比新領導占優勢, 並可能得到"均衡解"
而新領導可能落入"最差解"!!

新領導該怎麼辦呢?
唯有透過: 1. 會議方式, 2. 5:0共識決(無共識者再議)
才有機會得到"最佳解"!!

詳見下面的賽局分析圖!

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