denizcaglagencturk

03/08/2026

Liderlik Sanatı

Liderlik konusunda analitik düşünce kadar duygusal zekanın da önemli olduğunu artık biliyoruz. Muhakeme yapma, öngörüde bulunma, duyguları ve beden dilini iyi okuyabilme gibi özellikler çok önemli. İşinde çok iyi olan bazı yöneticilerin insan yönetiminde zorlandığını ve ilişkileri başarılı şekilde yürütme konusunda şikayet ettiklerini duyuyorum. Mesela önemli konuları konuşmaktan kaçınarak derdini ima ile veya kısa mesaj ile anlatmaya çalışan yöneticiler var. Etkili liderlik günümüzde daha da zorlaştı, çalışkan olmanın tek kriter olmadığı zamanlara çoktan geldik. Tabii ki geleneksel liderlik anlayışını var eden özellikler de değerli fakat yeterli değil.

Avustralyalı liderlik uzmanı Dr. Kirstin Ferguson 2023’te yayımlanan Head & Heart (The Art of Modern Leadership) ( Baş & Kalp) / Modern Liderlik Sanatı) kitabında bir yöntemden bahsediyor. Ferguson’un çıkış noktası şu; geleneksel liderlik anlayışı büyük ölçüde otorite, unvan ve her şeyi bilme varsayımı üzerine kurulu ama günümüzün karmaşık, hızlı değişen ortamında bu model yetersiz kalıyor. Ferguson’a göre gerçek liderlik bir pozisyon değil, bir dizi an’dan ve o anlarda gösterilen davranışlardan ibarettir.

Modelin özü, iki kategori ve sekiz nitelikten oluşuyor. Baş ve kalp iki kategori olarak belirlenmiş.
Baş (Head ) : Bilişsel / Analitik Nitelikler

Merak (Curiosity): Sorular sormaya devam etme, öğrenmeye açık kalma isteği
Bilgelik (Wisdom): Deneyimi doğru kararlara dönüştürebilme
Perspektif (Perspective): Odada kimin ve neyin eksik olduğunu fark edebilme, farklı bakış açılarını görme
Yetkinlik (Capability): İşin teknik ve operasyonel gerekliliklerini yerine getirebilme
Kalp (Heart) : Duygusal / İlişkisel Nitelikler

Alçakgönüllülük (Humility): Kendi sınırlarını kabul edebilme, başkalarının katkısını görebilme
Öz-farkındalık (Self-awareness): Kendi duygularının, tetikleyicilerinin ve etkisinin farkında olma
Cesaret (Courage): Zor konuşmaları yapabilme, riskli ama doğru kararları savunabilme
Empati (Empathy): Başkalarının deneyimini gerçekten anlayabilme ve hissedebilme
Peki bu özellikler nasıl gelişir?
Yazımın tamamını web sitemden okuyabilirsiniz. Bağlantılar profilde sabitlenmiş.

31/07/2026

Liderlik Sanatı

Liderlik konusunda analitik düşünce kadar duygusal zekanın da önemli olduğunu artık biliyoruz. Muhakeme yapma, öngörüde bulunma, duyguları ve beden dilini iyi okuyabilme gibi özellikler çok önemli. İşinde çok iyi olan bazı yöneticilerin insan yönetiminde zorlandığını ve ilişkileri başarılı şekilde yürütme konusunda şikayet ettiklerini duyuyorum. Mesela önemli konuları konuşmaktan kaçınarak derdini ima ile veya kısa mesaj ile anlatmaya çalışan yöneticiler var. Etkili liderlik günümüzde daha da zorlaştı, çalışkan olmanın tek kriter olmadığı zamanlara çoktan geldik....

23/07/2026

Günün sorusu: Ne bırakmam gerekiyor?

Geçmişte sizi yöneticiliğe taşıyan özellikler, artık sizi iyi bir yönetici yapmayabilir.

Marshall Goldsmith, dünyanın en çok aranan yönetici koçlarından biri, 80’den fazla CEO ile çalışmış ve yıllarca şunu gözlemlemiş; Başarılı insanların önündeki en büyük engel yetenek eksikliği değil, eskiden işe yarayan ama artık ekibi uzaklaştıran alışkanlıklar.

Buna “sürüngen başarı tuzağı” diyor. Mantığı şöyle işliyor;“Bu alışkanlığımla başardım, o zaman bu alışkanlık benim başarımın nedeni.” Oysa çoğu zaman bu tam bir yanılgı.

Birkaç örnek vermek gerekirse, her fikre bir şeyler eklemek zorunda hissetmek, her tartışmayı kazanmaya çalışmak. “Ben de bunu biliyordum” demek. Geri bildirim geldiğinde savunma üretmek, teşekkür etmeyi bir zayıflık saymak, dinliyor gibi görünürken aslında cevabı hazırlamak.

Bunlar size bir noktaya kadar hizmet etmiş ve sizi o koltuğa taşımış olabilir, şimdi aynı alışkanlıklar, etrafınızdaki insanları yavaşça sizden uzaklaştırıyor olabilir.

Ve işin en zor yanı şu, bunları görmek neredeyse imkânsız. Çünkü başarı, insanın kör noktalarını besler. Çevreniz size “evet” demeye alıştığında, hangi alışkanlığınızın sizi ileri taşıdığını, hangisinin geriye çektiğini ayırt etmek giderek zorlaşır. Goldsmith’in kitabının adı çok şey anlatıyor, “What Got You Here Won’t Get You There.” Sizi buraya getiren, sizi ileriye taşımaz.

En zor soru “Ne öğrenmem gerekiyor?” değil. En zor soru şu: Ne bırakmam gerekiyor?

14/07/2026

Dün akşam Anadolu Kuyumcusu, Serhat Kuyumcusu ve Koçak Gold Kaynarca Bayisinin vizyon ekibiyle birlikte kurum kültürü eğitimine devam ettik. Yine günün tüm yorgunluğuna rağmen öğrenme tutkusunu öncelikleyen ve eğitime içtenlikle katılım gösteren bir ekiple olmanın tadını çıkardık. Birlikte daha iyiye doğru yol alırken oluşan değişimi gözlemlemek muazzam.

08/07/2026

Çatışmaya nasıl bakıyoruz? Toplantı yapmayı biliyor muyuz?

Örgütsel davranış literatürünün en önemli ayrımlarından biri, fonksiyonel ve disfonksiyonel çatışma arasındaki farktır. Fonksiyonel çatışma, grubun hedeflerini destekler, farklı bakış açılarını masaya taşır, eleştirel düşünceyi besler ve organizasyonu daha iyi kararlar almaya zorlar. Disfonksiyonel çatışma ise tam tersine ilişkileri zehirler, enerjiyi tüketir ve kurumu içten çürütür. İşin ilginç tarafı, ikisi arasındaki farkı belirleyen çoğunlukla çatışmanın konusu değil, nasıl yönetildiğidir.

Patrick Lencioni’nin “Bir Takımın Beş İşlev Bozukluğu” adlı kitabında anlattığı tablo bu yüzden bu denli tanıdık gelir. Güven eksikliği olan ekiplerde çatışmadan korkulur, fikirler tartışılmak yerine sessizce biriktirilir. Bir gün o birikim, kimsenin öngöremeyeceği bir kıvılcımla patlar. Oysa sağlıklı ekiplerde fikir ayrılıkları açıkça konuşulur, farklılık zenginlik sayılır ve tartışma saygı çerçevesinde kalır. Çatışmanın olmadığı bir ekip çoğunlukla değil, her zaman kırılgandır. Bu yüzden her zaman danışmanlık yaptığım şirketlere ilk olarak edindirmek istediğim alışkanlık ‘Toplantı’dır. Toplantı bir kültürdür ve toplantı yapmayan şirketler (ayak üstü konuşuyoruz zaten, toplantılık bir konu birikmedi, geçen hafta yapamadık, hep aynı şeyleri konuşuyoruz, yönetici katılmayınca yapılmıyor) sudan sebeplerle bu eylemden kaçınırlar ve sonuçta bunun çatışmaların zeminini oluşturduğunu fark etmezler.

Verimli bir akış toplantısı (sorun çözme değil bakın akış diyorum yani haftalık sıradan gündemler) 20 dakikadan az- 40 dakikadan çok olmamalıdır. Çok uzun olan ve birilerinin hedef alındığı toplantılar başarı sağlamayacağı gibi düşmanca duygular oluşturur, hiç yapmamak ise zamanla çalışanların inancını ve güvenini sarsar (nasılsa değişen bir şey olmayacak, neden boşa kürek çekeyim?).

Yazımın tamamını web sitemden okuyabilirsiniz.

08/07/2026

Şirketlerde Çatışma

Kaçınılması Gereken Bir Tehdit mi, Yönetilmesi Gereken Bir Enerji mi? Birçok yönetici, ekibindeki bir çatışmayı fark ettiği anda içi burkulur. Yöneticinin gündemini tamamen ele geçiren bu durum bazen araya girerek çözme isteğinde, bazen o anda halledilmiş gibi görünen ama çözülmeyen sorunlarda kendini gösterir. Şunu öncelikle bir kabul etmek gerekir ki, şirketlerde çatışma kaçınılmazdır. Bu artık akademik bir tespit değil herkesin bildiği bir gerçek....

Kaçınılması Gereken Bir Tehdit mi, Yönetilmesi Gereken Bir Enerji mi? Birçok yönetici, ekibindeki bir çatışmayı fark ettiği anda içi burkulur. Yöneticinin gündemini tamamen ele geçiren bu durum baz…

23/06/2026

Yetki devretmek, yöneticilerin kronik sorunu…

Uzun uzun yazılar yazdığım konulardan birine kısa bir değinmeye geldim.

Yetki devretmek vazgeçmek değildir. Pek çok yönetici bu ikisini birbirine karıştırdığı için ekibinin büyümesini engelliyor, kendi kapasitesini tıkıyor ve farkında olmadan yorgunluğunu sürdürülebilir bir sistem sanıyor.

Yetki devredemeyen bir yönetici, ne kadar yetenekli olursa olsun, enerjisini stratejiye değil operasyona harcıyor, ekip ise karar almayı öğrenemediği için her konuda o yöneticiye bağımlı hale geliyor. Ve bir gün, tatilde, hastalandığında ya da şirketten ayrılmak istediğinde sistemin aslında tek bir kişiye dayandığı acı biçimde ortaya çıkıyor.

Yetki devri, hem ekibinize “sana güveniyorum” demektir hem de kendinize “ben sadece bu işi yapan kişi olmak zorunda değilim” demektir. Ekibinize iş değil, sorumluluk verin, sonucu değil, süreci sahiplensinler. Hata yapacaklar, evet, bununla birlikte hatalardan öğrenen bir ekip, hiç hata yapmayan bir ekipten çok daha güçlü olacaktır.

18/06/2026

Birlikte dördüncü yılımızı geçirdiğimiz Dalda Yapı Marketleri’nin değerli yöneticileriyle birlikte “karar verme ve problem çözme” eğitiminin ardından “beyin fırtınası” çalışması yaptık. Birlikte eğlenerek öğrendiğimiz keyifli çalışmaların etkisini daha iyi gördüğümüzü düşünüyorum.

09/06/2026

Yeni yazım “Çalışanlar bir anda gitmez” ( İlişki envanterinin sessiz matematiği)

Bugüne kadar onlarca yönetici ve şirket gördüm, görmeye devam ediyorum. İlk yönetici rol modelim babamdı. Babamdan insan yönetimine dair hem olumlu hem de olumsuz anlamda çok şey kazandım. İlişkilerin envanter tutarak ilerlediğini 20’li yaşlarımda gördüm, deneyimledim. En yakınımızla bile karşılıklı sevgi-saygı-güven envanteri tutuyoruz değil mi ? Çünkü ilişkiler böyle devam ettirilir. İşte bir çok şirkette de çalışanların tuttuğu sessiz envanter vardır. Bir çok yönetici çalışanlarının neden işten ayrıldığını anlamakta zorlanır. İstifa haberi geldiğinde şaşırırlar.
“Hiç belli etmiyordu.”
“Geçen hafta birlikte kahve içtik.”
“Maaşı da iyiydi.”
“Aslında memnun görünüyordu.”
Bu cümleleri yıllardır farklı şirketlerde, farklı yöneticilerden defalarca duydum. İlginç olan şu ki çalışan tarafını dinlediğinizde bambaşka bir hikâye ortaya çıkar. Çünkü çalışanlar çoğu zaman bir anda gitmez. Gitmeden önce aylarca, bazen yıllarca kalmaya çalışırlar. Anlatırlar, geri bildirim verirler, ima ederler, küserler, rahatsız oldukları konuları paylaşırlar ve daha iyi yapılabilecek eylemlerden söz ederler. Ancak çoğu zaman bu sinyaller yöneticinin dikkatinden kaçar.
Bu noktada envanter devreye girmeye başlar. İnsanlar nasıl ki hayatlarındaki bütün önemli ilişkilerin görünmez bir muhasebesini tutuyorlarsa, aynı şekilde iş yerinde de çalışanlar, diğer çalışanlarla ve yöneticileriyle olan ilişkilerinin envanterini tutarlar. Kimse bunu bilinçli olarak yapmaz ama herkes hisseder.

Yazımın tamamını web sitemden okuyabilirsiniz. (Profildeki linkten)

09/06/2026

Çalışanlar Bir Anda Gitmez

( İlişki Envanterinin Sessiz Matematiği) Bugüne kadar onlarca yönetici ve şirket gördüm, görmeye devam ediyorum. İlk yönetici rol modelim babamdı. Babamdan insan yönetimine dair hem olumlu hem de olumsuz anlamda çok şey kazandım. İlişkilerin envanter tutarak ilerlediğini 20’li yaşlarımda gördüm, deneyimledim. En yakınımızla bile karşılıklı sevgi-saygı-güven envanteri tutuyoruz değil mi ? Çünkü ilişkiler böyle devam ettirilir. İşte bir çok şirkette de çalışanların tuttuğu sessiz envanter vardır....

( İlişki Envanterinin Sessiz Matematiği) Bugüne kadar onlarca yönetici ve şirket gördüm, görmeye devam ediyorum. İlk yönetici rol modelim babamdı. Babamdan insan yönetimine dair hem olumlu hem de o…