TPMthai

"พนักงานห่วยแตก"

ช่วงนี้หลายองค์กรก็ต้องปรับตัว ด้วยการปรับโครงสร้างการทำงานให้ จัดกำลังพลใหม่ ส่วนงานไหนแผนกใดที่มองว่าไม่จำเป็นก็ยุบ โยกคนไปทำในสิ่งที่สำคัญมากกว่า

สิ่งหนึ่งที่เห็นจากการที่ต้องปรับโครงสร้าง คือ องค์กรมีคนที่ “ไม่ใช่” อยู่ไม่น้อย

“ไม่ใช่” สำหรับงานใหม่ อันนี้ไม่ยาก เราก็ต้องปรับทักษะ สร้างทักษะใหม่ หรือ ขยายทักษะที่มีอยู่เดิมให้สามารถทำงานได้กว้างมากขึ้นหรือทำงานได้ลึกกว่าเดิม
แต่สิ่งที่พบคือ องค์กรมีคนที่ “ไม่ใช่” กับองค์กรอยู่ไม่น้อย

:: คำว่า “ไม่ใช่” สำหรับองค์กรคืออะไร ::

ลองพิจารณาดูว่า ถ้าเรามี “พนักงานห่วยแตก” ประเภทที่เฉื่อยชา ให้ทำอะไรก็ทำแต่ทำเท่าที่ไม่ให้หัวหน้าด่า หรือ ประเภททำเท่าที่สั่งไม่สั่งก็ไม่ทำ หรือ ประเภทที่ไปทำงานกับใครก็มีเรื่องกับเขาไปทั่ว หรือ ประเภทยึดติดกับอดีตอยากอยู่อย่างเดิม ทำงานเดิม ๆ งานอื่นก็ไม่ยอมทำ ไม่พร้อมเรียนรู้ ฯลฯ
คนแบบนี้ต้องเรียกว่า “ไม่ใช่สำหรับองค์กร” ถ้าเอาออกได้ ก็ควรจัดการไม่เสียแต่ตอนนี้ จ่ายให้เขาแล้วเราก็แยกย้ายกันดีกว่า เราเอาเขามาแบกไว้เป็นภาระให้รกองค์กรทำไม มีคนอีกมากมายที่เขาพร้อมจะเข้ามาช่วยเราพัฒนาองค์กรให้เติบโต รับมือกับการสถานการณ์ที่เป็นอยู่แบบนี้ดีกว่า

แต่ถ้าเรามีเขาอยู่แล้วแต่ไม่มีเงินจ่ายให้เขาออก เราก็ควรที่จะคุยกับเขาแบบเปิดอก คุยกันตรง ๆ น่าจะเป็นทางออกที่ดีที่สุด บอกเขาไปเลยว่าเขาทำงานไม่ได้ เขาไม่พร้อมกับการทำงานแบบใหม่ของเรา ถามเขาไปเลยว่า พร้อมจะพัฒนาไหน หากพร้อมจะพัฒนาเราก็สร้างโครงการพัฒนาให้เขา ตั้งเป้าหมายการพัฒนาให้ชัดเจนเราอยากได้อะไร อยากเห็นอะไรจากเขา เราจะวัดผลงานอย่างไร วัดบ่อยแค่ไหน หากทำได้จะเป็นอย่างไรและหากทำไม่ได้แล้วผลลัพธ์จะเป็นอย่างไร เราต้องทำให้เขาเห็นภาพสิ่งที่เรากำลังจะไปและสิ่งที่เราต้องการจากเขา เพื่อให้เขารับรู้แล้วให้เขาพิจารณาว่าจะไปกับเราหรือจะแยกทางออกไป

สิ่งเหล่านี้คนไทยเราไม่ค่อยทำกัน เราใจดีเกินไป เราเกรงใจ กระมิดกระเมี้ยนที่จะตั้งเป้าหมายและ Feedback กับเขา เราไม่กล้าบอกเขาว่าอะไรคือ ใช่ และอะไรคือไม่ใช่ เรากลัวเขาโกรธ แต่เราก็ต้องมากลุ้มใจกับความไม่ได้เรื่องและไร้ประสิทธิภาพของเขา ที่มาถ่วงเราไม่ให้ไปในทิศทางที่เราต้องการ

สถานการณ์แบบนี้ เราต้องเลิกใจดีกับคนที่ “ไม่ใช่” เราแบกเขาไม่ไหวหรอก เราต้องเปิดโอกาสให้กับคนที่ “ใช่” เขามาทำงานกับเรา เลิกเกรงใจ เลิกใจดีกับความห่วยแตกของเขา แล้วเราจะไปได้ไกลกว่า ไปได้เร็วกว่า

อ.บรรณวิท มณีเนตร
30/09/2563

Work & Values
หลายคนอาจจะรู้สึกเบื่อ รู้สึกเซ็ง กับงานที่เราทำอยู่
ถ้าเป็นลูกจ้าง ก็มักจะบ่น เบื่องานที่ทำทั้งโดนกดดัน โดนบังคับให้ทำงานที่ไม่ชอบ งานมีปัญหามาให้แก้ได้ทุกวัน
ถ้าเป็นหัวหน้างาน ก็มักจะบ่น เบื่องาน เบื่อเจ้านายที่มีแต่ด่า ๆ ๆ เอาแต่ยอด เอาแต่ผลงาน หางานมาให้ทำได้ตลอดเวลา วัน ๆ มีแต่เรื่อง เบื่อลูกน้องทำงานไม่ได้ตามที่สั่ง ลูกน้องไม่มีวินัย นึกอยากจะลาก็ลา ใช้ของก็ไม่เก็บเข้าที่ ที่ทำงานก็เลอะเทอะ
ถ้าเป็นเจ้าของ ก็มักจะบ่นเศรษฐกิจไม่ดี ลูกค้าไม่ค่อยมี หาตลาดใหม่ ๆ ก็ยาก ลูกน้องก็ทำงานไม่ได้ตามเป้าหมาย งานก็ออกมาไม่เป็นไปตามแผน มีแต่ค่าใช้จ่าย ทุกเดือนก็ต้องหาเงินมาจ่ายลูกน้อง แต่ลูกน้องก็ไม่เคยได้สนใจเลยว่า เราหาลูกค้ามาลำบากแค่ไหน
ทุกคนบ่น ทุกคนเหนื่อยกับงานที่ทำทั้งนั้น
การหาความสุขกับงานทำงานจึงแทบไม่มีหรือ แทบจะเป็นไปไม่ได้
ถ้าเรามองแต่งานที่ทำ เราก็จะเห็นแต่ตัวงาน เห็นแต่สิ่งที่ต้องทำ แต่สิ่งที่เป็นสุดยอดหรือเป็นปลายทางของการทำงานคือ “ผลที่ได้จากการทำงาน”
ผลที่ได้จากการทำงาน คือ ผลลัพธ์ที่งานมีให้แก่เรา
คนส่วนมากมองว่า ผลที่ได้จากการทำงาน คือเงินเดือน หรือสวัสดิการ ที่ได้จากการทำงาน ถ้าเรามองแค่นี้ เราก็จะทำงานเพียงเพื่อจะให้ได้มาซึ่งเงิน เรียกได้ว่า “เราทำงานเพื่อเงิน” ถ้าเรามองแบบนี้ เราก็จะเป็นคนหน้าเงิน อะไรที่ได้เงินฉันก็จะทำ แต่ถ้าทำแล้วไม่ได้เงินก็จะไม่เสียเวลาไปสนใจ ซึ่งนั่นเท่ากับเรากำลัง “ดูถูกตัวเอง “
คนเราไม่ได้มีค่าแค่เงินเท่านั้น
งานที่เราทำมันให้ผลที่ได้จากการทำงาน มากกว่านั้นมากมายนัก เราเคยมองเห็นแววตาที่มีความสุขของลูกค้าที่มาเราไหม ลูกค้าเขารู้สึกอย่างไรกับการบริการของเรา เราเคยได้รับคำขอบคุณจากลูกค้าเราเมื่อเราแก้ปัญหาให้ลูกค้าหรือเปล่า
ถ้าเราขายอาหาร เราเคยมองแววตาของลูกค้า มองดูลูกค้ากินอาหารเราอย่างเอร็ดอร่อยหรือไม่ มองเห็นความสุขของลูกค้าระหว่างที่ลูกค้ากำลังกินอาหารหรือเปล่า
ถ้าเราซ่อมรถ เราเคยเห็นดวงตาที่ว้าวุ่น กลุ้มใจของลูกค้าที่เข้ามาหาเราตอนที่รถเสียหรือเปล่า แล้วเคยได้ยินน้ำเสียโล่งใจเมื่อเราโทรไปบอกว่ารถเสร็จแล้ว ได้เห็นแววตาดีใจของลูกค้าในวันที่มารับรถกลับไปใช้หรือเปล่า
ถ้าเป็นหัวหน้างาน เคยเห็นแววตาของความเดือดร้อนของลูกน้องเมื่อเข้ามาขอคำปรึกษา และได้เห็นแววตาที่มีความสุขเมื่อเขาได้รับการชี้แนะแนวทางแก้ปัญหาจากเราไป
“ผลที่ได้จากการทำงาน” จึงไม่ใช่แค่เงิน แต่เป็น ผลที่ได้ในทางความสุขจากการทำงาน จากการมองเห็น “คุณค่า” หรือที่เรียกว่า Value ของการทำงาน
งานทุกงานมีคุณค่า หรือมี Value ในตัวเอง งานทุกงานมีความสำคัญ ไม่มีงานใดไม่มีความสำคัญ แต่เราเห็นความสำคัญของงานที่เราหรือไม่ เราเห็นคุณค่าของงานที่เรากำลังทำอยู่หรือเปล่า
หากเรามองที่เงิน เราก็จะเปรียบเทียบสิ่งที่เราทำกับเงินที่เราได้ ซึ่งเราก็จะมองว่า “มันไม่คุ้ม” แต่เราต้องทนทำเพื่อ เงิน
แต่ถ้าเรามองที่ คุณค่า หรือ Value ของงานที่ทำ เราจะเปรียบเทียบกับความสุข ความสบายใจ ความสุขใจ ที่คนอื่นจะได้รับจากผลงานของเรา ก่อให้เกิดความภาคภูมิใจในงานที่เราทำ ทุกงานที่ทำจึงเต็มไปด้วยความหมาย ความสำคัญ เราจะใส่ใจในงานที่เราทำมากขึ้น เราจะดีใจทุกครั้งที่ลูกค้าเข้ามาคุยกับเรา
ซึ่งนั่นจะทำให้เรามีแรงกาย แรงใจ ที่จะทำงานของเราให้ออกมาดี ด้วยการทำงานที่มีความสุข
ขอเป็นกำลังให้คนทำงานทุกคน

" TPM ทำอย่างไรให้สำเร็จ "

วันหนึ่ง ผมได้รับ E-mail มาจากผู้ประสานงาน ฯ ว่า มีโรงงานแห่งหนึ่งสนใจจะทำ TPM อยากให้เราเข้าไปเป็นที่ปรึกษา ซึ่งผู้ประสานงาน ฯ ก็บอกว่า จากการสอบถามเบื้องต้น ที่นี่เขาทำ TPM มาเกือบ 10 ปีแล้วนะ แต่ยังไม่ประสบความสำเร็จเลย

ก่อนที่เราจะลงมือทำหรือให้คำปรึกษา เราก็ต้องดูอาการขององค์กรนั้น ๆ ก่อนว่า ทำอะไร อย่างไร ไปถึงไหนแล้ว ซึ่งจากที่บอกว่า ทำมาเกือบ 10 ปีแค่นี้คงไม่พอ เราก็ต้องรู้ว่าบรรยากาศในการทำนั้นเป็นอย่างไร มัน..เอื้อ-อำนวย ให้ทำ TPM มากน้อยแค่ไหน เราก็เลยตั้งคำถามเพื่อดูว่า หัวหน้างานมีบทบาทอย่างไร ผู้บริหารมีบทบาทอย่างไร การสนับสนุนจากหน่วยงานอื่น ๆ มีมากน้อยแค่ไหน การเชื่อมโยงทฤษฎีสู่การปฏิบัติเป็นอย่างไร รวม ๆ แล้วก็ 10 ข้อ ก็เหมือนกับหมอที่ต้องถามคนไข้ เป็นมานานหรือยัง อาการเป็นอย่างไร เริ่มรู้สึกว่าป่วยตอนไหน แล้วกินยาหรือรักษาอะไรมาก่อนหรือเปล่า ก็คล้าย ๆ กัน แต่มันต่างกันตรงที่ เวลาหมอถามคนไข้ คนไข้มักจะตอบทันทีในระหว่างที่ตรวจ

แต่องค์กรนี้แปลก
รับคำถามไปเป็นสัปดาห์แล้ว...ก็ไม่ตอบกลับมา
ซึ่งเมื่อผู้ประสานงาน ฯ โทรไปตามอีกครั้ง ก็ได้รับคำตอบว่า " กำลังเตรียมข้อมูลอยู่ "

โดยธรรมชาติของมนุษย์แล้ว หากเราทำอะไรอยู่จริง ๆ ไม่เสแสร้ง แกล้งเป็น เราก็สามารถจะตอบคำถามนั้น ๆ ได้ทันทีโดยที่เราไม่ต้องมาคิดประดิดประดอยคำตอบ ให้มันดูเลิศหรู ดูดีอะไร ทำอะไร ทำอย่างไร ก็ตอบไปตามความเป็นจริง แต่การที่ตอบช้า เตรียมคำตอบนานแสดงว่า ---เราไม่ได้ทำมันจริง ๆ

ลูกค้ารายนี้ก็เช่นกัน ผมประเมินได้ขั้นต้นเลยว่า ผู้บริหารคงไม่ได้สนใจหรือใส่ใจในการทำกิจกรรม TPM เท่าไร การทำ TPM เป็นแค่กิจกรรมเสริมที่อยากได้แต่ไม่อยากทำ เป็นผู้บริหารที่มี คุณ-น่ะ-ทำ มาก ผู้บริหารจึงลอยตัวจากกิจกรรม การทำ TPM เปรียบเหมือนกับการปลูกต้นไม้เราจะหวังแต่ลูกหรือผลของมันอย่างเดียว โดยไม่สนใจจะบำรุงต้น รดน้ำ ใส่ปุ๋ย ปล่อยให้มันโตตามยถากรรม แบบนี้เมื่อไรจะได้ผล และผลที่ได้ก็คงไม่สวยงามพอที่จะให้ประโยชน์ได้ ผู้บริหารจะต้อง รดน้ำด้วยการติดตามการดำเนินการอย่างสม่ำเสมอ ใส่ปุ๋ยด้วยการให้รางวัลกับคนที่ทำ ตัดแต่งกิ่งด้วยการลงโทษคนที่ไม่ทำบ้าง ต้นไม้ TPM มันจึงจะงอกงามเติบโตก่อให้ผลลัพธ์อย่างจับต้องได้อย่างเป็นรูปธรรม

เคล็ดลับที่ไม่เคยลับของการทำ TPM ให้สำเร็จคือ ผู้บริหารต้อง “ลงมือ” ทำเอง เห็นเอง รู้เอง หรือที่ญี่ปุ่นเรียกว่า Genba ถ้าไม่ทำเองอย่าหวังว่า “จะรอด”

อ.บรรณวิท มณีเนตร
28/05/62

ปากบอกจะลดต้นทุน จะลดได้อย่างไร (2)

วันก่อนกล่าวถึงเรื่องของ ต้นทุนทั้งแบบต้นทุนทางอุดมคติ ต้นทุนปัจจุบัน และต้นทุนในการแข่งขัน แล้วก็บอกว่า การลดต้นทุนคือการลดความสูญเสีย โดยให้มองหาความสูญเสียที่เกินออกไปจากต้นทุนทางอุดมคติ

ก่อนจะไปกันต่อ ขอเน้นย้ำเรื่องต้นทุนในอุดมคติอีกครั้งว่าเป็นต้นทุนในฝัน เป็นต้นทุนทางความคิด ที่ไม่มีความสูญเปล่า ความสูญเสียเลย เครื่องจักรไม่มีเวลาหยุด ไม่มีเวลาในการเปลี่ยนงาน ไม่มีของเสีย ไม่มีวัตถุดิบทิ้ง หรือ วัตถุดิบเหลือทิ้งเลย นี่คือต้นทุนทางอุดมคติ

ถ้าจะลดต้นทุนก็ให้ลดจาก ต้นทุนที่แตกต่างจาก ”ต้นทุนในอุดมคติ” แต่ ความสูญเสีย ที่ต่างไปจากต้นทุนในอุดมคตินั้น บางทีมันก็ลดไม่ได้ เช่น สมมุติว่าเราเป็นโรงงานปลากระป๋อง เราซื้อปลามา 10 กก. ซึ่งปลานั้นมีทั้งหัวปลา ตัวปลา หางปลา แต่เวลาที่เราจะทำปลากระป๋องขายเราต้องตัดหัวปลา หางปลา หรือเครื่องในของปลาออกไป ซึ่งนั่นทำให้ปลา 10 กก. ไม่สามารถผลิตได้เป็นปลากระป๋อง 10 กก. ด้วย ถามว่า หัวปลา หางปลา เครื่องในปลา เป็นความสูญเสียหรือไม่ ต้องบอกว่า “เป็นความสูญเสีย” แต่เป็นวามสูญเสียแบบที่เราเรียกว่า “ความสูญเสียที่ยังไม่อาจลดได้” หรือ Untouchable Losses ซึ่งมีอยู่ในทุกโรงงาน โรงงานปั้มขึ้นรูปแผ่นเหล็ก ซื้อเหล็กแผ่นมาปั้ม ก็มีขอบ ๆ ที่ต้องทิ้งออกไป โรงงานฉีดพลาสติกก็ต้องมีรันเนอร์ที่ต้องออกมาจากการผลิต พวกนี้เป็นความสูญเสียแบบ ความสูญเสียที่ยังไม่อาจจะลดได้ ความสูญเปล่าแบบนี้เป็นไปตามเทคนิควิธีการละเทคโนโลยีในการผลิต ซึ่งก็จะเปลี่ยนแปลงไปตามความสามารถของเครื่องจักร เทคนิค และเทคโนโลยีในแต่ละยุคแต่ละสมัย

ความสูญเปล่าอีกแบบหนึ่งเป็นความสูญเปล่าแบบที่เรียกว่า “ความสูญเสียที่จับต้องได้” หรือ Touchable Losses ความสูญเสียแบบนี้แหละที่เป็นตัวถ่วงทำให้ต้นทุนปัจจุบันของเราสูงโดยไม่จำเป็น ความสูญเปล่าพวกนี้เป็นความสูญเปล่าที่ไม่น่าจะเกิดขึ้นเลย ไม่ว่าจะเป็นเครื่องเสีย เวลาเปลี่ยนงาน ของเสีย เป็นต้น ความสูญเสียพวกนี้เป็นความสูญเสียที่เกิดขึ้นจากการทำงานของเราเอง ไม่เกี่ยวกันเครื่องจักร เทคโนโลยี หรือกระบวนการแต่อย่างใด
การลดต้นทุนที่จะลดได้นั้น ต้องมองจากความสูญเสียที่จับต้องได้นี้เป็นหลัก
แต่โรงงานส่วนมากมักมองไม่ออกและแยกไม่ได้ระหว่าง ความสูญเสียที่จับต้องไป กับความสูญเสียที่ยังไม่อาจลดได้เช่น เครื่องจักรเสีย ยอมรับได้ที่ 0.5% เป็นต้น นั่นหมายความว่า เรากำลังเอา ความสูญเสียจากเครื่องเสียจำนวน 0.5% ที่ควรจะเป็นความสูญเสียที่จับต้องได้แก้ไขได้ ไปใส่ไว้ในความสูญเสียที่ยังไม่อาจลดได้ เท่ากับเป็นการยอมรับให้ปัญหามันเกิดขึ้น นั่นคือ “การซุกปัญหาไว้ใต้พรม”

เราจึงควรพิจารณาให้ดีว่า ความสูญเสียที่ไม่อาจลดได้ นั้นต้องมาจาก เทคโนโลยี ความจำเป็นเฉพาะของเครื่องจักร และไม่ว่าจะเป็นองค์กรใดที่ใช้เทคโนโลยีเดียวกันย่อมต้องเกิดขึ้นเหมือนกัน ไม่ได้เกิดจากการดำเนินการขององค์กรเอง คราวหน้าจะมาคุยเรื่อง ความสูญเสียกับต้นทุน บ้าง แถวนี้มีนักบัญชีบ้างไหมครับ !!!!

อ.บรรณวิท มณีเนตร
26/2/2019

ปากบอก " จะลดต้นทุน " แล้วคุณจะลดได้อย่างไร

โรงงานส่วนมากจะทำกิจกรรมเพื่อลดต้นทุนแทบทั้งสิ้น (ถ้าองค์กรไหนยังไม่ได้ทำต้องถือว่า เชยมาก ๆ) เพราะกิจกรรมลดต้นทุนนี้เป็นสิ่งจำเป็นอย่างมากสำหรับองค์กรที่ต้องการรักษาความสามารถในการแข่งขันเอาไว้ แต่เมื่อเราทำกิจกรรมลดต้นทุนพวกนี้ไปนาน ๆ สิ่งหนึ่งที่ทุกองค์กรต้องประสบพบเจอ “ทางตัน” เกิดอาการหมดมุกหรืออาการที่ไม่รู้ว่าจะทำเรื่องอะไรต่อดี

ในความเป็นจริงแล้วการลดต้นทุนนั้น เราไม่ได้ไปลดที่ตัวต้นทุนจริง ๆ เช่น สมมุติว่าเราทำธุรกิจ กิจการปลากระป๋องปกติ เราใส่ปลาเข้าไป 4 ตัวต่อกระป๋อง แล้วอยู่ดี ๆ เราจะมาลดต้นทุนโดยการใส่เข้าไป 3 ตัว แบบนี้ก็คงจะไม่ได้ เพราะนั่นจะทำให้มีปัญหาอย่างอื่นตามมา เราต้องมองให้เข้าใจว่าในความเป็นจริงนั้นต้นทุนที่เราพูดเรากำลังพูดถึงต้นทุนแบบไหนกัน

ต้นทุนนั้นมีด้วยกัน 3 แบบ

1. ต้นทุนแบบแรก คือ ต้นทุนทางอุดมคติ คือต้นทุนที่ไม่มีความสูญเปล่าความสูญเสียอยู่เลย ถ้าเป็นการผลิตก็ต้องบอกว่า ไม่มีของเสีย ไม่มีเครื่องเสีย ไม่มีเวลาที่เสียไปจากการเปลี่ยนงาน หรือแม้นแต่ความคลาดเคลื่อนก็ไม่มี เช่น ชิ้นงานมีน้ำหนัก 50 กรัม +/- 2 กรัม ตรง +/- 2 กรัมนี่ก็ไม่มี มีแต่ 50 กรัมถ้วน ๆ เท่านั้น ไม่มีแม้แต่ความผิดพลาดเล็ก ๆ น้อย ๆ เช่น ใช้เวลาในการผสมเกินไป 15 วินาที ก็ยอมไม่ได้ ลูกค้า Claim หรือ Complaint ก็ไม่ ต้นทุนในอุดมคติก็คือต้นทุนในทางจินตนาการ เป็นต้นทุนที่คิดว่าทุกอย่างสมบูรณ์แบบไปหมด

2. ต้นทุนในการแข่งขัน คือ ต้นทุนที่เมื่อหักออกจากราคาขายแล้วยังทำให้องค์กรสามารถอยู่ได้หรือมีกำไรนั่นเอง เมื่อไรก็ตามที่องค์กรยังทำงานบนต้นทุนนี้ องค์กรก็ยังพอที่จะมีสามารถในการแข่งขันอยู่ ต้นทุนนี้จะสูงกว่าต้นทุนทางอุดมคติมาก

3. ต้นทุนปัจจุบัน คือ ต้นทุนที่องค์กรแบกรับอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งอาจจะสูงหรือต่ำกว่าต้นทุนในการแข่งขันก็ได้ โดยที่องค์กรใดก็ตามที่ต้นทุนปัจจุบันสูงกว่าต้นทุนในการแข่งขันนั่นคือองค์กรเตรียมตัวเจ๊งได้ ส่วนองค์กรไหนที่ต้นทุนปัจจุบันต่ำกว่าต้นทุนในการแข่งขันองค์กรนั้นก็ยังคงสามารถอยู่ในตลาดได้ต่อไป

ทีนี้เราก็ต้องมาดูว่า ถ้าเราจะทำกิจกรรมลดต้นทุน เราจะมองแค่ทำให้ต้นทุนของเราต่ำพอที่จะแข่งขันได้เท่านั้นคงจะไม่ดีเป็นแน่ เพราะเราไม่อาจทราบได้ว่าภาวะของตลาดจะเป็นอย่างไร เราไม่อาจจะทราบได้ว่าคู่แข่งของเราเขาลดต้นทุนได้มากกว่าเราหรือไม่ เท่ากับเราก็ทำงานตามหลังคนอื่นอยู่เสมอ

มุมมองที่ดีต่อการลดต้นทุนก็คือ เราต้องมองที่ต้นทุนทางอุดมคติ นั่นคือเราต้องมองต้นทุนปัจจุบันของเราเองเทียบกับต้นทุนทางอุดมคติว่า ต้นทุนปัจจุบันของเราถ้าต่ำกว่าต้นทุนทางอุดมคติก็แสดงว่าเราคิดต้นทุนทางอุดมคติผิด แต่ถ้าต้นทุนปัจจุบันของเราสูงกว่าต้นทุนทางอุดมคตินั่นก็หมายความว่า

“ในการทำงานของเรานั้น มีความสูญเสีย ความสูญเปล่าเกิดขึ้น”

ยิ่งถ้าต้นทุนปัจจุบันสูงกว่าต้นทุนทางอุดมคติมากเท่าไร ก็แสดงว่า องค์กรของเรามีความสูญเสียมากเท่านั้น และเมื่อไรก็ตามที่มีความสูญเสีย ความสูญเปล่า นั่นก็คือโอกาสที่เราจะลดต้นทุนเพื่อที่จะทำให้ต้นทุนในปัจจุบันลดลงมาได้

คราวหน้าจะเล่าว่า แล้วความสูญเสีย ความสูญเปล่า มีกี่แบบ

อ.บรรณวิท มณีเนตร
18/02/2019

ฝุ่นเล็กๆ ปัญหาของชาติ

ช่วงนี้มีใครบ้างที่ไม่รู้ว่าเรามีปัญหาเรื่องฝุ่นขนาดเล็กหรือ PM 2.5 เป็นกับแทบทุกพื้นที่ไม่ว่าจะในเมือง นอกเมือง จนส่งผลกระทบกับการใช้ชีวิตของเราแทบทุกคน จะไปไหนมาไหนต้องใสหน้ากาก N95 ที่ราคาแสนจะแพงที่คนเงินเดือนน้อยแทบไม่มีโอกาสที่จะหามาใส่ได้ พวกเราทุกคนก็คงรู้แล้วและคงไม่ต้องบอกว่าแหล่งที่มาของฝุ่นตัวนี้มาจากที่ไหน รัฐบาลก็บอกว่า จะทำนั่นทำนี่ จะอย่างนั้นอย่างนี้ เพื่อลดปัญหาฝุ่นนี้ลง แต่ไม่ว่าจะออกมาตรการอะไรออกมา ดูเหมือนจะไม่ได้รับความร่วมมือจากประชาชนผู้เป็นแหล่งกำเนิดฝุ่นสักเท่าไร

ปัญหาสิ่งแวดล้อมของประเทศเรา มันไม่ได้อยู่ที่รัฐมีวิธีการจัดการอย่างไร ถึงแม้ในช่วงนี้จะเป็นช่วงที่กำลังมีการหาเสียงเลือกตั้ง แต่ก็ไม่มีพรรคใดเลยที่นำเสนอนโยบายที่ชัดเจนเรื่องการจัดการสิ่งแวดล้อม มีแต่มาตรการหน่อมแน้ม ทั้งนั้น ซึ่งก็คงคาดหวังอะไรไม่ได้ ในเมืองมีการจัดการขยะที่ถือว่า “แค่มี” ก็คือการเก็บขยะ แต่ก็ยังไม่เห็นการส่งเสริมการนำขยะไปจัดการอะไรต่อไป ยิ่งถ้าตาม อบต.แล้วล่ะก็ ยิ่งไปกันใหญ่ บริการเก็บขยะยังไม่มี ขยะที่ย่อยสลายช้าอย่างพลาสติกหรือโฟมจะทำอย่างไร วิธีการก็คือ “เผา” นี่คือคำตอบของชาวบ้าน

การบังคับใช้กฎหมายที่เกี่ยวข้องโดยหน่วยงานของรัฐหรือผู้มีอำนาจหน้าที่ต้องจริงจังและเข้มแข็ง ไม่ใช้ทำแบบลูบหน้าปะจมูก จับเป็นจับ ปรับเป็นปรับ ต้องถือว่าการทำลายสิ่งแวดล้อมคือภัยของชาติ ถ้าเผาอ้อยโรงงานต้องไม่ซื้อ ถ้าเผาหญ้าเจ้าของที่ดินต้องรับผิดชอบนับกันเป็นพื้นที่ตามโฉนดที่เผากันไปเลย เรื่องการบังคับใช้กฎหมายบ้านเรานี่ย่อหย่อนมาก ๆ กฎหมายมีเป็นหมื่นฉบับ แต่เอามาใช้จริง ๆ จัง ๆ อย่างเข้มงวดน้อยมาก มีแต่คำว่า “อะลุ่มอล่วย” คำนี้แหละคือคำที่ถ่วงการพัฒนาชาติของเราอย่างมาก เลิกได้แล้วคำนี้ เอาจริงเสียที
นักวิชาการก็อีกกลุ่มนึง บ่นนักว่าการวิจัยนำมาใช้ประโยชน์ไม่ได้ คราวนี้มีเรื่องให้วิจัยเยอะมาก ๆ ทั้งการสร้างความเข้าใจของประชาชนจะทำอย่าไร การวางแผนระยะยาวที่จะจัดการกับเรื่องนี้จะทำอย่างไร คณะกรรมการสิ่งแวดล้อมแห่งชาติทำไมไม่จัดตั้งขึ้นมาเพื่อเสนอแนะแนวทางการจัดการสิ่งแวดล้อมของประเทศ งานวิจัยเพื่อการคัดแยกขยะ การจัดการขยะ โรงเผาขยะราคาถูก การจัดการขยะเกษตรแบบบ้านเรา ไม่ใช่ไปเอามาแต่งานวิจัยจากต่างประเทศ มันยังไม่ถึงเวลาที่เราจะคิดแก้ปัญหาของเราเองโดยต่อยอดความรู้จากเขาอีกรึ หรือว่าจะตามดมก้นคนอื่นต่อไป

รัฐควรถือโอกาสนี้จัดการเรื่องนี้อย่างจริงจัง อีก 5-10 ปีข้างหน้าปัญหาเรื่องสิ่งแวดล้อมต้องดีขึ้น ไม่เช่นนั้นปัญหานี้คงจะมียาวไปจนถึงคนรุ่นลูกรุ่นหลาน ต่อไปลูกหลานเราจะต้องนอนบนกองขยะ หายใจก็มีแต่ไอเสีย ฝุ่นพิษควันพิษ กินอาหารที่มีแต่สารปนเปื้อน

อ.บรรณวิท มณีเนตร
05/02/2562