KCT Academy สถาบันพัฒนาศักยภาพบุคลากร

บทความซีรี่ย์ Critical Thinking and Complex Problem Solving

ตอนที่ 2 : ทฤษฎีการแก้ปัญหาซับซ้อน (Complex Problem Solving Theory)

เมื่อปัญหาไม่เดินมาตรง ๆ แต่ชอบอ้อมโลกก่อนถึงโต๊ะเรา
มนุษย์ส่วนใหญ่เข้าใจผิดอยู่สองอย่างเกี่ยวกับ “ปัญหา”
ข้อแรกคือคิดว่าปัญหามีหน้าตาเดียว
ข้อสองคือคิดว่าปัญหามีคำตอบเดียว
ความจริงแล้วปัญหาในชีวิต (และในองค์กร) มักเหมือนลูกแมวที่เราคิดว่าจับได้ แต่พอจะอุ้ม มันก็กระโดดหนีไปใต้โต๊ะอีกมุมหนึ่ง

นักจิตวิทยาชาวเยอรมัน Dietrich Dörner เรียกปรากฏการณ์นี้ว่า “Complex Problem” หรือ “ปัญหาซับซ้อน”
มันต่างจากปัญหาธรรมดา เพราะมันไม่ยอมอยู่นิ่งให้เราแก้แบบเป็นขั้นตอน
คุณอาจแก้จุดหนึ่งได้สำเร็จ แต่ผลลัพธ์กลับสร้างปัญหาใหม่อีกสามจุดอย่างสง่างาม และแน่นอน ปัญหาใหม่เหล่านั้นจะไม่ขอโทษคุณเลย

ในแง่ทฤษฎี Dörner อธิบายว่า การแก้ปัญหาซับซ้อน (Complex Problem Solving: CPS) เป็นกระบวนการทางปัญญาที่ต้องอาศัยความเข้าใจในระบบ (System Representation) การสร้างสมมติฐาน (Hypothesis Formation) การตัดสินใจเชิงปรับตัว (Adaptive Decision Making) และการเรียนรู้จากผลลัพธ์ (Feedback Loop)
พูดให้เข้าใจง่ายกว่านั้น — มันคือการคิดอย่างมีเหตุผลในโลกที่เหตุผลไม่ได้ผลเสมอ

CPS ไม่ได้มองปัญหาเป็นจุด ๆ แต่เห็นมันเป็น “ใยแมงมุม”
ทุกเส้นเชื่อมโยงกัน หากคุณสั่นเส้นหนึ่ง เส้นอื่นก็สั่นตาม
และเพราะเรามักมองไม่เห็นเส้นเหล่านั้น เราจึงตกใจทุกครั้งที่ผลลัพธ์ไม่เป็นอย่างที่คิด

ตัวอย่างเช่น ปัญหาการจราจรในเมืองใหญ่
คนส่วนใหญ่มักเสนอ “เพิ่มถนน”
ฟังดูสมเหตุสมผล แต่สิ่งที่เกิดขึ้นคือมีรถเพิ่มขึ้นตาม
นี่คือสิ่งที่เรียกว่า Reinforcing Loop หรือวงจรเสริมแรงในระบบ
ยิ่งคุณแก้ ยิ่งมันขยาย
เหมือนพยายามดับไฟด้วยน้ำมันดีเซล

การเข้าใจปัญหาซับซ้อนจึงต้องเปลี่ยนจาก “การหาคำตอบ” มาเป็น “การทำความเข้าใจโครงสร้างของเหตุ”
ในทางทฤษฎี นี่คือหัวใจของ System Thinking ซึ่ง Peter Senge อธิบายไว้อย่างคมชัดในหนังสือ The Fifth Discipline
เขาบอกว่า “ปัญหาส่วนใหญ่ขององค์กรเกิดจากการที่เรามองสิ่งต่าง ๆ แยกจากกัน ทั้งที่มันเชื่อมโยงกันอย่างซับซ้อน”

การคิดแบบ CPS จึงสอนให้เรามองเห็น “ความสัมพันธ์ของสาเหตุ” มากกว่าตัวเหตุเดียว
มันไม่ถามว่า “ใครผิด” แต่ถามว่า “อะไรเชื่อมโยงกับอะไร”
เพราะในระบบซับซ้อน ความผิดพลาดมักเกิดจากการตัดสินใจที่ดี…ในบริบทที่ผิด

อีกแนวคิดหนึ่งที่สำคัญคือ Dynamic Complexity ความซับซ้อนที่เกิดจากเวลา
ในระบบที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอด ผลลัพธ์ของการกระทำหนึ่งอาจไม่เกิดขึ้นทันที
มันอาจรออยู่สามเดือนก่อนจะย้อนกลับมาหาเราในรูปของผลข้างเคียง
และตอนนั้นเราก็มักลืมไปแล้วว่าครั้งหนึ่งเราเคยทำอะไรไว้

ดังนั้น นักแก้ปัญหาซับซ้อนจึงต้องมีคุณสมบัติที่น่าชื่นชมคือ “ความอดทนทางเหตุผล”
เพราะในโลกของ CPS ความเร่งรีบคือศัตรูของความเข้าใจ
และความเข้าใจคือสิ่งเดียวที่ชนะความซับซ้อนได้

ทฤษฎีนี้ยังเชื่อมโยงกับแนวคิดของ Heuristic Decision-Making หรือการใช้กฎสั้น ๆ เพื่อเอาตัวรอดในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน
Herbert Simon เรียกมันว่า Satisficing การตัดสินใจที่ “ดีพอ” เมื่อไม่มีข้อมูลครบถ้วน
เพราะในโลกจริง “ดีพอ” มักดีกว่า “ถูกต้องแต่ช้า”
และบางครั้ง “ผิดแต่ยืดหยุ่น” ยังมีค่ามากกว่า “ถูกแต่แข็งทื่อ”

การแก้ปัญหาซับซ้อนยังต้องอาศัยความสามารถในการเรียนรู้จากระบบ (Learning from Feedback)
แต่ปัญหาคือ…ระบบมักไม่พูดตรง ๆ
มันไม่บอกว่า “เธอทำผิด” แต่แสดงออกในรูปแบบอื่น เช่น ยอดขายตกลง หรือบรรยากาศทีมเริ่มแปลก ๆ
การจับสัญญาณเหล่านี้คือศิลปะแห่งการฟังในระดับระบบ ไม่ใช่ในระดับเสียง

ในมุมของนักคิดเชิงวิเคราะห์ การทำงานกับปัญหาซับซ้อนจึงไม่ต่างจากการเป็นนักสืบ
คุณต้องเก็บหลักฐาน สร้างสมมติฐาน ทดลอง และพร้อมยอมรับว่าบางทฤษฎีของคุณอาจใช้ไม่ได้
ซึ่งต้องการทั้งความถ่อมตนและอารมณ์ขัน
เพราะไม่มีอะไรน่าหัวเราะเท่ากับตอนที่เราพบว่าปัญหาจริง…คือเรานี่แหละ

CPS ยังเน้นแนวคิด “การจำลองสถานการณ์” (Simulation Thinking)
นักคิดจะใช้แบบจำลองทางความคิด (Mental Model) เพื่อทดสอบแนวทางแก้ก่อนลงมือจริง
เหมือนเล่นเกมหมากรุกกับอนาคต
ทุกการเดินต้องคิดเผื่อว่าอีกฝ่ายจะตอบสนองอย่างไร
และในโลกของความเป็นจริง “อีกฝ่าย” อาจเป็นระบบเศรษฐกิจ วัฒนธรรมองค์กร หรือแม้แต่แรงเฉื่อยของมนุษย์เอง

การแก้ปัญหาซับซ้อนจึงเป็นทั้งวิทยาศาสตร์และศิลปะ
เป็นการใช้สมองซีกซ้ายเพื่อวิเคราะห์ และสมองซีกขวาเพื่ออดทน
เป็นการอยู่กับสิ่งที่ยังไม่ชัดเจนโดยไม่ตกใจ และมองความไม่แน่นอนด้วยความอยากรู้แทนที่จะกลัว

ทฤษฎีนี้ยังเชื่อมโยงกับ “Cognitive Flexibility” ความยืดหยุ่นทางความคิด
ซึ่งเป็นคุณสมบัติของผู้นำในโลกที่ทุกอย่างเปลี่ยนเร็วกว่าคู่มือการทำงาน
คนที่มีความยืดหยุ่นทางปัญญาจะไม่ตื่นตระหนกเมื่อสมมติฐานเก่าถูกทำลาย แต่จะยิ้มแล้วพูดว่า “อ้าว ดีเลย ได้ลองใหม่”

ในระดับจิตวิทยา CPS ยังเกี่ยวพันกับแนวคิดของ Flow โดย Mihaly Csikszentmihalyi
ผู้แก้ปัญหาซับซ้อนที่ชำนาญจะเข้าสู่ภาวะจดจ่อเต็มที่ระหว่างความท้าทายกับความสามารถ
เขาจะไม่รู้สึกว่ากำลัง “แก้ปัญหา” แต่เหมือน “เล่นกับปัญหา”
และในจังหวะที่ความคิดไหลลื่นที่สุด มักเป็นตอนที่คำตอบเริ่มเผยตัวอย่างเงียบงาม

การแก้ปัญหาซับซ้อนไม่มีสูตรสำเร็จ แต่มีทัศนคติสำคัญอยู่ข้อหนึ่งคือ “อย่าหยุดตั้งคำถามแม้ในวันที่เหนื่อยที่สุด”
เพราะคำถามคือสิ่งที่ทำให้สมองยังยืดหยุ่น และหัวใจยังเปิดรับการเปลี่ยนแปลง

สุดท้ายแล้ว ทฤษฎีนี้ไม่ได้สอนให้เรากลายเป็นคนอัจฉริยะที่รู้ทุกคำตอบ
แต่มันสอนให้เรายอมรับว่า “ความไม่รู้” ก็เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการรู้
และเมื่อเรายอมรับสิ่งนั้นได้ เราจะเริ่มมองปัญหาไม่ใช่ในฐานะศัตรู แต่ในฐานะครู
ครูที่พูดน้อย แต่เก่งเรื่องการทดสอบความอดทนของมนุษย์อย่างยิ่ง

อ่านตอนที่ 1 : https://www.facebook.com/share/p/19PFjjCk2C/

โดย อาจารย์ไกรกิติ ทิพกนก
ผู้อำนวยการสถาบัน KCT Academy
------------------------------------------------
📌 ช่องทางติดตามเรา ได้ที่
Facebook : อาจารย์ไกรกิติ ทิพกนก
Facebook : KCT Academy สถาบันพัฒนาศักยภาพบุคลากร
YouTube : KCTA Training

#อาจารย์ไกรกิติ #องค์กร #เกมธุรกิจ #วัฒนธรรมองค์กร #หัวหน้างาน

#วางแผนธุรกิจ #คิดให้ลึก #องค์กร

Strategic Thinking วิธีคิดเชิงกลยุทธ์สำหรับชีวิตและองค์กร

เมื่อพูดถึง Strategic Thinking เรามักนึกถึงการวิเคราะห์อนาคต การกำหนดเป้าหมาย การเลือกกลยุทธ์ การจัดลำดับความสำคัญ และการบริหารทรัพยากรเพื่อให้ไปถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ แต่การคิดเชิงกลยุทธ์ที่แท้จริงอาจเริ่มต้นก่อนการวางแผน เพราะก่อนจะถามว่าจะไปถึงเป้าหมายอย่างไร เราจำเป็นต้องรู้ก่อนว่าอะไรคือสิ่งที่มีคุณค่าจริง เรากำลังพยายามสร้างอะไร และเหตุใดสิ่งนั้นจึงสำคัญ

คนที่คิดเชิงกลยุทธ์จึงไม่ได้ดำเนินชีวิตด้วยคำถามเพียงว่าจะทำอย่างไรให้สำเร็จ แต่ต้องรู้ด้วยว่าอะไรคือสิ่งที่ตนรับผิดชอบ อะไรคือสิ่งสำคัญในเวลานี้ อะไรควรทำ อะไรไม่ควรทำแม้จะสามารถทำได้ และใครคือคนที่ต้องได้รับการพัฒนาเพื่อให้งานดำเนินต่อไปได้ในอนาคต

นี่ทำให้เราเห็นว่า Strategic Thinking ไม่ได้เริ่มต้นจากการวางแผน แต่เริ่มต้นจากความชัดเจนใน Purpose และ Mission ว่าเรามีอยู่เพื่ออะไร และสิ่งที่เรากำลังทำควรสร้างคุณค่าอะไร

บทเรียนแรกของ Strategic Thinking คือการคิดจาก Mission ไม่ใช่จาก Activity ในชีวิตการทำงาน เราอาจมีโครงการ การประชุม งานประจำ และปัญหาเฉพาะหน้ามากมาย แต่กิจกรรมจำนวนมากไม่ได้หมายความว่าเรากำลังเดินไปในทิศทางที่ถูกต้อง สิ่งสำคัญคือกิจกรรมเหล่านั้นเชื่อมโยงกับเหตุผลของการมีอยู่และคุณค่าที่เราต้องการสร้างหรือไม่

คนที่คิดเชิงกลยุทธ์ไม่ได้เริ่มต้นด้วยคำถามว่าเราจะทำอะไรดี แต่เริ่มต้นด้วยคำถามว่าเรามีอยู่เพื่ออะไร เพราะเมื่อเหตุผลของการมีอยู่ชัดเจน การตัดสินใจว่าจะทำอะไรและไม่ทำอะไรจะชัดเจนตามไปด้วย

หลายครั้งปัญหาขององค์กรจึงไม่ใช่ไม่มีงานทำ แต่มีงานมากเกินไปโดยไม่รู้ว่างานเหล่านั้นกำลังพาองค์กรไปที่ไหน การมีกิจกรรมมากมายไม่ได้หมายความว่ามีกลยุทธ์ หากกิจกรรมเหล่านั้นไม่ได้เชื่อมโยงกับพันธกิจ

บทเรียนที่สองคือการแยก Priority ออกจาก Urgency โลกการทำงานเต็มไปด้วยเรื่องที่เรียกร้องความสนใจ ข้อความที่ต้องตอบ การประชุม ปัญหาของลูกค้า งานด่วน และความคาดหวังจากผู้คนรอบตัว หากเราไม่ระวัง สิ่งที่ส่งเสียงดังที่สุดจะกลายเป็นสิ่งที่ใช้เวลาของเรามากที่สุด

แต่สิ่งเร่งด่วนไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งสำคัญที่สุด สิ่งที่มีคนร้องขอมากที่สุดก็ไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งที่สร้างคุณค่ามากที่สุด Strategic Thinking จึงต้องสามารถแยกเสียงรบกวนออกจากสิ่งที่มีความหมายต่อเป้าหมายระยะยาว

Strategic Thinking จึงต้องมีความสามารถในการหยุดท่ามกลางความวุ่นวาย แล้วถามว่า เวลานี้อะไรคือสิ่งสำคัญที่สุดที่เราต้องทำ

บางครั้งกลยุทธ์จึงไม่ใช่การตัดสินใจว่าจะทำอะไรเพิ่ม แต่คือการตัดสินใจว่าจะหยุดทำอะไร จะปฏิเสธอะไร และจะไม่ปล่อยให้อะไรมาดึงเราออกจากสิ่งที่สำคัญที่สุด

บทเรียนที่สามคือการคิดถึง Cost of Choice ก่อนตัดสินใจ ทุกกลยุทธ์คือการเลือก และทุกการเลือกมีต้นทุน การเลือกทำสิ่งหนึ่งหมายความว่าเรากำลังใช้เวลา เงิน คน ความสนใจ และโอกาสที่ไม่สามารถนำไปใช้กับอีกหลายสิ่งได้ในเวลาเดียวกัน

การตัดสินใจที่ดีจึงไม่ได้พิจารณาเพียงว่าสิ่งนั้นน่าสนใจหรือเป็นไปได้หรือไม่ แต่ต้องพิจารณาด้วยว่า หากเราเลือกทางนี้ เราต้องใช้ทรัพยากรอะไร ต้องเสียอะไร มีความเสี่ยงอะไร และสามารถเดินไปจนถึงปลายทางได้หรือไม่

องค์กรจำนวนมากไม่ได้ล้มเหลวเพราะไม่มีความคิดดี แต่ล้มเหลวเพราะเริ่มต้นสิ่งต่างๆ มากเกินกว่าทรัพยากรที่มีจะรองรับได้ ทุกการเลือกมีต้นทุน และทุกครั้งที่เราเลือกทำสิ่งหนึ่ง เราก็กำลังเลือกไม่ทำอีกหลายสิ่งในเวลาเดียวกัน

ดังนั้น Strategic Thinking จึงไม่ถามเพียงว่าเราทำได้หรือไม่ แต่ถามด้วยว่าถ้าจะทำให้สำเร็จจริง เราพร้อมจ่ายต้นทุนของการตัดสินใจนั้นหรือไม่

บทเรียนที่สี่คือการคิดจากปลายทาง คนที่คิดเชิงกลยุทธ์ไม่ได้เพียงตอบสนองต่อเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในแต่ละวัน แต่มีภาพของผลลัพธ์ที่ต้องการเห็นในอนาคต แล้วใช้ภาพนั้นย้อนกลับมาช่วยตัดสินใจในปัจจุบัน ความสำเร็จจึงไม่ได้ถูกวัดจากการทำทุกสิ่งที่สามารถทำได้ แต่จากการทำสิ่งสำคัญที่พาเราไปสู่ผลลัพธ์ที่ตั้งใจไว้

เมื่อรู้ว่าปลายทางคืออะไร เราจึงสามารถย้อนกลับมาถามได้ว่าวันนี้ต้องทำอะไร

นี่เป็นความแตกต่างระหว่างการใช้ชีวิตแบบตอบสนองต่อเหตุการณ์กับการใช้ชีวิตอย่างมีกลยุทธ์ คนแบบแรกถามว่าวันนี้มีอะไรเข้ามาบ้าง ส่วนคนแบบหลังถามว่าสิ่งที่กำลังทำวันนี้กำลังพาเราเข้าใกล้สิ่งที่ได้รับมอบหมายหรือไม่

แต่ Strategic Thinking ยังมีอีกมิติหนึ่งที่มักถูกมองข้าม คือการสร้างความสามารถของคนและระบบให้สิ่งที่เราสร้างสามารถดำเนินต่อไปได้

หากมองเพียงประสิทธิภาพระยะสั้น การลงเวลาไปกับการสอนคน สร้างทีม ถ่ายทอดความรู้ และพัฒนาผู้สืบทอดอาจดูช้ากว่าการลงมือทำทุกอย่างด้วยตนเอง แต่ในระยะยาว องค์กรที่ขึ้นอยู่กับคนเก่งเพียงไม่กี่คนมีความเปราะบางสูง

การคิดเชิงกลยุทธ์จึงไม่ได้ถามเพียงว่าวันนี้เราสร้างผลงานได้มากเท่าไร แต่ต้องถามด้วยว่าเรากำลังสร้างความสามารถที่จะทำให้ผลงานนั้นเกิดขึ้นซ้ำ ขยายผล และดำเนินต่อไปได้หรือไม่

นี่ทำให้ Strategic Thinking ก้าวข้ามเรื่องของความสำเร็จไปสู่เรื่องของการส่งต่อ

คำถามจึงไม่ใช่เพียงว่าเราจะทำให้งานนี้สำเร็จอย่างไร แต่ต้องถามต่อว่า เมื่อเราไม่อยู่แล้ว งานนี้ยังเดินต่อได้หรือไม่ ใครจะรับช่วงต่อ เขาพร้อมหรือยัง และวันนี้เรากำลังสร้างเขาอยู่หรือไม่

เมื่อนำทั้งหมดมารวมกัน เราจะเห็นกระบวนการ Strategic Thinking ที่เริ่มจากการถามว่าเรามีอยู่เพื่ออะไร จากนั้นจึงถามว่าเวลานี้อะไรสำคัญที่สุด การเลือกนั้นมีต้นทุนอะไร ปลายทางที่ต้องการคืออะไร และสุดท้ายใครหรือระบบใดจะทำให้สิ่งที่เราสร้างดำเนินต่อไปได้

Strategic Thinking จึงไม่ใช่ความสามารถในการทำนายอนาคตให้ถูกต้องทั้งหมด และไม่ใช่การสร้างแผนที่ซับซ้อนที่สุด แต่คือความสามารถในการมองเห็นพันธกิจอย่างชัดเจน มองความจริงของสถานการณ์อย่างตรงไปตรงมา รู้ว่าอะไรสำคัญ กล้าเลือก กล้าปฏิเสธสิ่งที่ไม่ใช่ ยอมรับต้นทุนของการตัดสินใจ มองเห็นปลายทาง และสร้างคนที่จะเดินต่อไปได้

Strategic Thinking จึงลึกกว่าการคิดว่าจะทำอย่างไรให้ชนะคู่แข่ง เพราะคำถามสำคัญกว่าอาจเป็นว่าเรากำลังสร้างคุณค่าอะไร สิ่งที่เลือกสอดคล้องกับสิ่งที่สำคัญจริงหรือไม่ และความสำเร็จที่เกิดขึ้นสามารถดำรงอยู่ต่อไปได้หรือไม่

บางทีนี่อาจเป็นหัวใจที่แท้จริงของ Strategic Thinking

ไม่ใช่การทำให้มากที่สุด

แต่คือการรู้ว่าอะไรสำคัญที่สุด เลือกอย่างมีสติ และใช้ทรัพยากรที่มีไปกับสิ่งที่มีคุณค่าจริง

โดย อาจารย์ไกรกิติ ทิพกนก
ผู้อำนวยการสถาบัน KCT Academy
------------------------------------------------
📌 ช่องทางติดตามเรา ได้ที่
Facebook : อาจารย์ไกรกิติ ทิพกนก
Facebook : KCT Academy สถาบันพัฒนาศักยภาพบุคลากร
YouTube : KCTA Training

#อาจารย์ไกรกิติ #องค์กร #ธุรกิจ #หัวหน้างาน
#วางแผนธุรกิจ #คิดให้ลึก #องค์กร #บทความ

📷 รวมภาพบรรยากาศ งาน BODY OF KNOWLEDGE


KCT HUMAN FORMATION BODY OF KNOWLEDGE
องค์ความรู้เบื้องหลังทุกหลักสูตร
KCT Human Formation Curriculum ไม่ได้เกิดจากการนำหัวข้ออบรมยอดนิยมมารวมกัน แต่พัฒนาขึ้นจาก KCT Human Formation Body of Knowledge
Body of Knowledge ทำหน้าที่เป็นองค์ความรู้แม่ในการอธิบายว่า มนุษย์ได้รับการก่อรูปอย่างไร เรียนรู้จากประสบการณ์อย่างไร พัฒนาความสามารถและคุณลักษณะอย่างไร และเติบโตไปสู่ความรับผิดชอบที่มากขึ้นได้อย่างไร

องค์ความรู้นี้ถูกนำมาใช้เป็นฐานในการออกแบบ
Curriculum
Learning Journey
Leadership Development
Learning Methodology
Tools & Practices
Workplace Application
และ Formation Measurement
จึงทำให้หลักสูตรต่าง ๆ ของ KCT แม้จะมีหัวข้อแตกต่างกัน แต่มี Human Formation DNA เดียวกัน


เตรียมความพร้อมเพื่อส่งมอบแนวทางการพัฒนาบุคลากรของทุกองค์กรที่ได้รับการบริการจากเราได้อย่างยั่งยืน


📍ณ โรงแรมทีเค.พาเลซ แอนด์ คอนเวนชั่น แบงคอก

อาจารย์ไกรกิติ ทิพกนก
ผู้อำนวยการ สถาบัน KCT Academy
และ ทีมวิทยากรประจำสถาบัน

📚 เพื่อเสริมสร้างองค์ความรู้ ความเข้าใจ เพื่อนำไปประยุกต์ใช้ในการทำงานพัฒนาตนเอง และสังคม

ขอขอบคุณ วิทยากรทุกท่านที่มามีส่วนร่วมกับงานในครั้งนี้ รวมทั้งผู้จัดและทีมงาน KCT Academy 🙏🏻💕

------------------------------------------

📌 ช่องทางติดตามเรา ได้ที่
Facebook : อาจารย์ไกรกิติ ทิพกนก
Facebook : KCT Academy สถาบันพัฒนาศักยภาพบุคลากร
YouTube : KCTA Training

#อาจารย์ไกรกิติ #องค์กร #วัฒนธรรมองค์กร #หัวหน้างาน
#วิทยากร
#วางแผนธุรกิจ #คิดให้ลึก #องค์กร

KCT HUMAN FORMATION BODY OF KNOWLEDGE
องค์ความรู้เบื้องหลังทุกหลักสูตร

KCT Human Formation Curriculum ไม่ได้เกิดจากการนำหัวข้ออบรมยอดนิยมมารวมกัน แต่พัฒนาขึ้นจาก KCT Human Formation Body of Knowledge
Body of Knowledge ทำหน้าที่เป็นองค์ความรู้แม่ในการอธิบายว่า มนุษย์ได้รับการก่อรูปอย่างไร เรียนรู้จากประสบการณ์อย่างไร พัฒนาความสามารถและคุณลักษณะอย่างไร และเติบโตไปสู่ความรับผิดชอบที่มากขึ้นได้อย่างไร

องค์ความรู้นี้ถูกนำมาใช้เป็นฐานในการออกแบบ
Curriculum
Learning Journey
Leadership Development
Learning Methodology
Tools & Practices
Workplace Application
และ Formation Measurement
จึงทำให้หลักสูตรต่าง ๆ ของ KCT แม้จะมีหัวข้อแตกต่างกัน แต่มี Human Formation DNA เดียวกัน

เพื่อเตรียมวิทยากรส่งมอบการพัฒนาบุคลากรให้กับทุกองค์กรได้ประโยชน์สูงสุด ในปี 2027


โดย อาจารย์ไกรกิติ ทิพกนก
ผู้อำนวยการ สถาบัน KCT Academy
และ ทีมวิทยากรประจำสถาบัน

📍ณ โรงแรมทีเค.พาเลซ แอนด์ คอนเวนชั่น แบงคอก

เพื่อเสริมสร้างองค์ความรู้ ความเข้าใจ เพื่อนำไปประยุกต์ใช้ในการทำงานพัฒนาตนเอง และสังคม

Problem Solving & Decision Making

ตอนที่ 3 : การเชื่อมโยงระหว่างการแก้ปัญหาและการตัดสินใจ เมื่อสมองซีกซ้ายและขวาจับมือกัน

ในทางทฤษฎี “การแก้ปัญหา” และ “การตัดสินใจ” มักถูกสอนแยกกัน
แต่ในทางชีวิตจริง มันเกิดพร้อมกันแทบทุกครั้ง
เราต้องตัดสินใจเพื่อแก้ปัญหา และต้องแก้ปัญหาเพื่อตัดสินใจได้ดี

นักจิตวิทยาหลายคนเปรียบความสัมพันธ์นี้เหมือน “ห่วงโซ่ความคิด”
การแก้ปัญหาคือกระบวนการค้นหาแนวทาง ส่วนการตัดสินใจคือการเลือกแนวทางที่ดีที่สุดจากสิ่งที่พบ
ถ้าการแก้ปัญหาคือการขุดบ่อ การตัดสินใจคือการเลือกว่าจะดื่มน้ำจากบ่อไหน และหวังว่าน้ำจะสะอาดจริง ๆ

ในเชิงกระบวนการ การคิดสองแบบนี้ถูกเชื่อมเข้าด้วยกันผ่านโมเดลต่าง ๆ เช่น PDCA, Kepner-Tregoe, หรือ TRIZ
แต่ไม่ว่ากรอบไหน จุดร่วมสำคัญคือ “เหตุผลต้องเจอกับบริบท”
เพราะไม่มีสูตรสำเร็จใดใช้ได้กับทุกสถานการณ์ โดยเฉพาะเมื่อปัจจัยมนุษย์เข้ามาเกี่ยวข้อง

นี่คือที่มาของแนวคิด “Integrative Thinking” การรวมเหตุผลเข้ากับความเข้าใจเชิงสถานการณ์
Roger Martin เคยกล่าวว่า “ผู้นำที่ดีไม่เลือกทางเดียวระหว่างเหตุผลกับสัญชาตญาณ แต่รู้ว่าเมื่อใดควรให้ใครนำ”

ในเชิงจิตวิทยา การแก้ปัญหาและการตัดสินใจยังต้องอาศัยสิ่งที่เรียกว่า Cognitive Agility ความคล่องตัวทางความคิด
ซึ่งคือความสามารถในการเปลี่ยนมุมมองอย่างรวดเร็วโดยไม่สูญเสียความเป็นเหตุเป็นผล
พูดอีกแบบคือ “คิดได้ทั้งแบบคนกล้า และแบบคนรอบคอบ ภายในเวลาเดียวกัน”

นักคิดบางคนบอกว่า การตัดสินใจคือ “การแก้ปัญหาที่มีเวลาเป็นศัตรู”
เพราะในโลกความจริง เราไม่เคยมีเวลาพอให้วิเคราะห์ทุกตัวแปร
แต่เรามีเวลาเพียงพอที่จะรู้ว่า ตัวแปรใดสำคัญที่สุดในตอนนั้น และนั่นคือจุดที่ Critical Thinking เข้ามาเสริมพลังให้กระบวนการนี้สมบูรณ์

สุดท้าย การบูรณาการ Problem Solving และ Decision Making ไม่ได้ทำให้เรากลายเป็นเครื่องจักรตัดสินใจ
แต่ทำให้เราเป็นมนุษย์ที่ “เข้าใจเหตุผลของการเลือก”
ซึ่งเป็นอิสรภาพขั้นสูงสุดของความคิด

เพราะการแก้ปัญหาที่แท้จริง ไม่ใช่การหาคำตอบให้เร็วที่สุด
แต่คือการรู้ว่าทำไมเราจึงเลือกคำตอบนั้น และยิ้มได้แม้ผลลัพธ์จะไม่เป็นไปตามแผน

หรือพูดให้ง่ายแบบคนมีอารมณ์ขัน
“คิดดี คิดช้า คิดซ้ำ ถ้ามันยังพัง ก็ถือว่าเราได้เรียนจบอีกบทหนึ่งของชีวิตฟรี ๆ”

โดย อาจารย์ไกรกิติ ทิพกนก
ผู้อำนวยการสถาบัน KCT Academy
------------------------------------------------
📌 ช่องทางติดตามเรา ได้ที่
Facebook : อาจารย์ไกรกิติ ทิพกนก
Facebook : KCT Academy สถาบันพัฒนาศักยภาพบุคลากร
YouTube : KCTA Training

#อาจารย์ไกรกิติ #องค์กร #เกมธุรกิจ #วัฒนธรรมองค์กร #หัวหน้างาน

#วางแผนธุรกิจ #คิดให้ลึก #องค์กร

Problem Solving & Decision Making

ตอนที่ 2 : การตัดสินใจ ศิลปะแห่งการเลือก โดยไม่ให้อนาคตมาตำหนิในภายหลัง

ไม่มีใครสามารถหนีจากการตัดสินใจได้ แม้แต่การ “ไม่ตัดสินใจ” ก็เป็นการตัดสินใจอย่างหนึ่ง
Herbert Simon บอกไว้ว่า “การตัดสินใจคือหัวใจของการบริหาร”
และสิ่งที่ทำให้มันซับซ้อนคือ มนุษย์ไม่เคยมีข้อมูลครบถ้วน แต่ก็ต้องเลือกอยู่ดี

Simon เสนอแนวคิดเรื่อง Bounded Rationality เราไม่สามารถมีเหตุผลแบบสมบูรณ์ เพราะเรามีขีดจำกัดของข้อมูล เวลา และพลังสมอง
ดังนั้นเราจึงเลือกสิ่งที่ “ดีพอ” มากกว่าสิ่งที่ “ดีที่สุด”
เขาเรียกพฤติกรรมนี้ว่า Satisficing ซึ่งเป็นการผสมคำระหว่าง “Satisfy” กับ “Suffice” พอใจและเพียงพอ
พูดให้สั้นคือ “การเลือกที่ไม่สมบูรณ์แบบ แต่อยู่รอดได้จริง”

ในทางตรงกันข้าม ทฤษฎี Rational Decision Making อธิบายการตัดสินใจใน 6 ขั้นตอน
เริ่มจากการนิยามปัญหา รวบรวมข้อมูล สร้างทางเลือก ประเมินผลลัพธ์ เลือกแนวทาง และติดตามผล
แต่ Simon เตือนเราว่า “มนุษย์ไม่เดินตามขั้นตอนนี้จริง”
เพราะบางครั้งเราตัดสินใจก่อน แล้วค่อยหาเหตุผลมาสนับสนุนทีหลัง ซึ่งนักจิตวิทยาเรียกว่า Post Hoc Rationalization หรือ “เหตุผลย้อนศร”

Daniel Kahneman จึงเสนอทฤษฎี “System 1 – System 2” เพื่ออธิบายกลไกสมองสองแบบ
System 1 คือการคิดเร็วตามสัญชาตญาณ ส่วน System 2 คือการคิดช้าอย่างมีเหตุผล
ทั้งสองระบบจำเป็น แต่เมื่อ System 1 ทำงานมากเกินไป เราจะตัดสินใจแบบรีบโดยไม่ได้วิเคราะห์
และเมื่อ System 2 ทำงานมากเกินไป เราก็จะกลายเป็นคนที่วิเคราะห์จนชีวิตไม่ไปไหน

การตัดสินใจที่ดีจึงต้องอาศัย “จังหวะของสมอง”
รู้ว่าเมื่อไรควรเชื่อสัญชาตญาณ และเมื่อไรควรตั้งคำถามกับมัน
เพราะแม้สัญชาตญาณจะไว แต่ก็ชอบพาเรากลับไปทำสิ่งเดิม ๆ
ในขณะที่เหตุผลอาจช้า แต่คือสิ่งเดียวที่กล้าพาเราออกจากเส้นทางเก่า
ผู้นำที่ฉลาดจึงไม่ใช่คนที่ตัดสินใจถูกทุกครั้ง

แต่คือคนที่ตัดสินใจได้แม้ในวันที่ไม่แน่ใจ
และพร้อมยอมรับผลของการเลือกนั้นโดยไม่โยนให้โชคชะตา

โดย อาจารย์ไกรกิติ ทิพกนก
ผู้อำนวยการสถาบัน KCT Academy
------------------------------------------------
📌 ช่องทางติดตามเรา ได้ที่
Facebook : อาจารย์ไกรกิติ ทิพกนก
Facebook : KCT Academy สถาบันพัฒนาศักยภาพบุคลากร
YouTube : KCTA Training

#อาจารย์ไกรกิติ #องค์กร #เกมธุรกิจ #วัฒนธรรมองค์กร #หัวหน้างาน

#วางแผนธุรกิจ #คิดให้ลึก #องค์กร

วันแม่แห่งชาติ
๑๒ สิงหาคม ๒๕๖๘

เนื่องในวันคล้ายวันพระราชสมภพ
สมเด็จพระนางเจ้าสิริกิติ์ พระบรมราชินีนาถ พระบรมราชชนนีพันปีหลวง
ด้วยสำนึกในพระมหากรุณาธิคุณอันหาที่สุดมิได้ตราบนิรันดร์

ด้วยเกล้าด้วยกระหม่อม
ข้าพระพุทธเจ้า ผู้บริหารและพนักงาน บริษัท โนว์เลดจ์ คาสเซิล เทรนนิ่ง จำกัด

บทความซีรี่ย์ Critical Thinking and Complex Problem Solving

ตอนที่ 1 : ทฤษฎีการคิดเชิงวิพากษ์ ศิลปะแห่งการคิด โดยไม่โดนความคิดหลอก

การคิดเชิงวิพากษ์เป็นเหมือนกล้ามเนื้อสมองที่ทุกคนมี แต่ไม่ใช่ทุกคนใช้
บางคนปล่อยให้มันฝ่อ บางคนใช้มันจนแกร่งพอจะยก “เหตุผล” หนัก ๆ ได้อย่างสง่างาม
และบางคน…ใช้มันเฉพาะเวลาต้องชนะเถียงเท่านั้น ซึ่งก็นับว่าเป็นการออกกำลังสมองอย่างหนึ่ง แต่ไม่ใช่ในทางที่หมอจิตวิทยาแนะนำ

Richard Paul และ Linda Elder บอกไว้ว่า “Critical Thinking คือการคิดอย่างมีวินัย เพื่อประเมินคุณภาพของความคิดตนเอง”
อ่านเผิน ๆ ก็เหมือนคำสอนทั่วไป แต่ถ้าคุณลองหยุดแล้วถามว่า “ความคิดของฉันมีคุณภาพจริงหรือ?” คุณจะรู้ทันทีว่า คำถามนี้แสบกว่าที่คิด

เพราะความจริงคือ…เราทุกคนมีแนวโน้มจะคิดผิดอย่างมั่นใจ
สมองมนุษย์ถูกออกแบบมาให้เชื่อสิ่งที่ทำให้เรารู้สึกดี ไม่ใช่สิ่งที่ถูกต้อง
และนั่นคือเหตุผลที่การคิดเชิงวิพากษ์จำเป็น ไม่ใช่เพื่อแสดงว่าเราเฉียบแค่ไหน แต่เพื่อป้องกันไม่ให้เราหลงตัวเองว่า “ฉันคิดถูกอยู่แล้ว”

Paul & Elder เสนอว่า การคิดที่ดีต้องประกอบด้วย 8 ส่วน เหมือนเครื่องจักรกลที่ฟันเฟืองต้องหมุนพร้อมกัน
มีทั้งจุดมุ่งหมาย คำถาม สมมติฐาน มุมมอง ข้อมูล แนวคิด การตีความ และผลที่ตามมา
แต่บ่อยครั้งเราคิดโดยไม่มีฟันเฟืองตัวไหนทำงานเลย มีแต่ “ความรู้สึก” หมุนอยู่กลางสมอง

ตัวอย่างเช่น เมื่อมีคนพูดว่า “ข้อมูลนี้น่าเชื่อถือ เพราะหัวหน้าพูด”
นั่นไม่ใช่เหตุผล แต่มันคือ ความเคยชินที่แต่งตัวเป็นเหตุผล
และนักคิดเชิงวิพากษ์ที่ดีต้องกล้าถอดชุดออกจากความเคยชินเหล่านั้น แม้จะหนาวบ้างก็ตาม

แนวคิดนี้มีรากจากวิธีของโสเครตีส (Socratic Method) ที่ชอบถามคำถามจนอีกฝ่ายเริ่มไม่แน่ใจว่าตัวเองรู้หรือไม่รู้
คำถามของเขาไม่ได้เพื่อทำให้อีกฝ่ายอาย แต่เพื่อให้เขา “ตื่น”
และเมื่อคุณเริ่มตื่น คุณจะรู้ว่าความคิดของคุณบางส่วนเป็นเพียงเสียงสะท้อนของโลก ไม่ใช่เสียงของเหตุผล

ในยุคข้อมูลล้นโลก การคิดเชิงวิพากษ์จึงไม่ต่างจากการมีระบบกรองอากาศทางสมอง
ไม่ใช่ว่าข้อมูลทุกอย่างที่เข้ามาควรถูกปฏิเสธ แต่ก็ไม่ควรถูกกลืนทั้งหมด
มนุษย์ยุคใหม่ต้องเรียนรู้ศิลปะของการ “เชื่ออย่างชั่วคราว” เพราะบางสิ่งที่จริงวันนี้ อาจผิดพรุ่งนี้

John Dewey เคยพูดว่า “การคิดคือการระงับการตัดสินใจชั่วคราว เพื่อรอให้เหตุผลตามทันอารมณ์”
นี่อาจเป็นคำอธิบายที่ดีที่สุดของ Critical Thinking ในชีวิตประจำวัน
ใครเคยกดส่งอีเมลตอนอารมณ์ขึ้น แล้วมานั่งถอนหายใจทีหลัง จะเข้าใจทฤษฎีนี้โดยไม่ต้องอ่านตำราเลย

ในแง่ของกระบวนการเรียนรู้ การคิดเชิงวิพากษ์อยู่ในระดับบนสุดของ Bloom’s Taxonomy
เพราะมันไม่ได้แค่ “จำ” หรือ “เข้าใจ” แต่ต้อง “วิเคราะห์ – ประเมิน – และสังเคราะห์” จนกลายเป็นความเข้าใจใหม่
มันคือขั้นที่สมองเลิกเป็นห้องเก็บข้อมูล และเริ่มกลายเป็นห้องทดลองของเหตุผล

ส่วนในทางจิตวิทยา การคิดเชิงวิพากษ์เป็นญาติสนิทกับ “Metacognition” การรู้ว่าตนเองกำลังคิดอย่างไร
ถ้าเปรียบสมองเป็นรถยนต์ Metacognition ก็คือคนขับที่รู้ว่าตัวเองกำลังเหยียบคันเร่งหรือเบรก
คนส่วนใหญ่อาจขับด้วยความเคยชิน จนลืมถามว่า “เรากำลังมุ่งหน้าไปทางไหนแน่?”
Critical Thinking คือการหยุดรถลงมาดูป้ายทาง

ในทางปรัชญา Kant เคยกล่าวว่า “เหตุผลคือเครื่องมือที่ทำให้มนุษย์เป็นอิสระจากความเชื่อโดยไม่ต้องพิสูจน์”
แต่คนสมัยนี้อาจต้องการเพิ่มตอนท้ายว่า “...และอิสระจากการแชร์โพสต์โดยไม่อ่านให้จบ”
การคิดเชิงวิพากษ์จึงไม่ใช่แค่การใช้สมอง แต่คือการใช้หัวใจในการเคารพความจริง

แนวคิด Double-Loop Learning ของ Argyris ก็เข้ามาเติมเต็มภาพนี้อย่างงดงาม
เพราะมันไม่ใช่การถามว่า “ฉันทำถูกไหม?” แต่ถามว่า “ฉันคิดแบบนี้เพราะอะไร?”
มันคือการซ่อมแซมกรอบความคิด ไม่ใช่แค่พฤติกรรม
และนั่นคือสิ่งที่คนส่วนใหญ่กลัว เพราะมันหมายถึงการยอมรับว่า “เราอาจจะผิดมาตลอด”

แต่ในความกลัวนั้นเองคือจุดเริ่มต้นของปัญญา
การคิดเชิงวิพากษ์จึงไม่ใช่การเอาชนะความคิดของผู้อื่น แต่คือการเอาชนะความดื้อของตัวเอง
เป็นกระบวนการที่ทั้งอ่อนโยนและทรงพลัง อ่อนโยนเพราะเคารพความจริง ทรงพลังเพราะไม่ยอมจำนนต่อความหลง

สุดท้ายแล้ว การคิดเชิงวิพากษ์ไม่ได้ทำให้คนกลายเป็นนักคิดผู้เยือกเย็นอย่างเดียว
มันยังทำให้เราเป็นมนุษย์ที่รู้จักหัวเราะกับความผิดของตนเองได้
เพราะเรารู้ว่า ความผิดพลาดคือครู และคำถามคือประตูสู่ความเข้าใจใหม่

การคิดเชิงวิพากษ์จึงมิใช่เพียงกระบวนการทางเหตุผล แต่คือท่วงทำนองของชีวิตที่ซื่อตรงต่อความจริง
ใครเข้าใจสิ่งนี้จะรู้ว่า “คิดดี” ไม่ใช่ “คิดถูก” เสมอไป
แต่การคิดอย่างมีวินัย ย่อมดีกว่าการคิดโดยไม่รู้ว่ากำลังคิดอะไรอยู่เลย

และบางที...ในโลกที่คนมากมายมั่นใจในความคิดของตน การคิดเชิงวิพากษ์อาจเริ่มต้นด้วยการหัวเราะเบา ๆ กับตัวเองก่อนสักหนึ่งครั้งก็เป็นได้

โดย อาจารย์ไกรกิติ ทิพกนก
ผู้อำนวยการสถาบัน KCT Academy
------------------------------------------------
📌 ช่องทางติดตามเรา ได้ที่
Facebook : อาจารย์ไกรกิติ ทิพกนก
Facebook : KCT Academy สถาบันพัฒนาศักยภาพบุคลากร
YouTube : KCTA Training

#อาจารย์ไกรกิติ #องค์กร #เกมธุรกิจ #วัฒนธรรมองค์กร #หัวหน้างาน

#วางแผนธุรกิจ #คิดให้ลึก #องค์กร

สถาบัน KCT Academy ได้รับโอกาสอันดี จาก บริษัท เอ็นทีที เดต้า (ประเทศไทย) จำกัด (NTT DATA)

NTT DATA – ส่วนหนึ่งของ NTT Group – คือผู้นำนวัตกรรมด้านไอทีและบริการทางธุรกิจระดับโลกที่ได้รับความไว้วางใจ โดยมีสำนักงานใหญ่ตั้งอยู่ที่โตเกียว ประเทศญี่ปุ่น

เราช่วยลูกค้าเปลี่ยนแปลงองค์กรผ่านการให้คำปรึกษา โซลูชันเฉพาะอุตสาหกรรม บริการกระบวนการทางธุรกิจ การปรับปรุงระบบไอทีให้ทันสมัย ​​และบริการจัดการ

NTT DATA ช่วยให้ลูกค้าและสังคมก้าวเข้าสู่ยุคดิจิทัลได้อย่างมั่นใจ เรามุ่งมั่นเพื่อความสำเร็จในระยะยาวของลูกค้า และผสานการเข้าถึงระดับโลกเข้ากับการเอาใจใส่ลูกค้าในระดับท้องถิ่น เพื่อให้บริการแก่พวกเขาในกว่า 70 ประเทศ

รับการอบรมหลักสูตร : Agile Project Management
ในวันที่ 5 สิงหาคม 2569 ณ สำนักงาน ตึก One Bangkok (Tower 3)

โดย อ.ไกรกิติ ทิพกนก ผู้อำนวยการสถาบัน KCT และ อ.ประคอง ขันธเขตต์ วิทยากรประจำ KCT Academy

การอบรมในครั้งนี้ ได้รับการตอบรับที่ดี ผู้เข้าอบรมหลายท่านได้รับความรู้ที่เป็นประโยชน์ต่องานยิ่ง และหลายคนอยากขอเรียนในหลักสูตรอื่นๆที่เป็นประโยชน์ต่องานของตนเองเพิ่ม และทางทีมอาจารย์ยังได้รับโอกาสจากทีมผู้บริหารขอให้ช่วยเข้าร่วมพัฒนาบุคลากรอีกหลายส่วนงาน ขอขอบคุณเป็นอย่างยิ่งที่สนใจ และให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรร่วมกับสถาบัน

หวังเป็นอย่างยิ่งว่าสถาบันจะได้มีโอกาสส่งมอบคุณค่าดีดีอย่างนี้ให้กับองค์กรของท่านในอนาคตต่อไป




#อาจารย์ไกรกิติ

Problem Solving & Decision Making

ตอนที่ 1 : ศาสตร์แห่งการแก้ปัญหา เมื่อปัญหาไม่ต้องการคำตอบ แต่อยากให้เราเข้าใจ

ถ้าชีวิตคือบทเรียน ปัญหาก็คือข้อสอบที่ไม่มีเฉลยแนบมา
และในโลกของการทำงาน ข้อสอบเหล่านี้มักออกโดย “ระบบที่เราเองก็ช่วยสร้าง”
บางครั้งจึงไม่แปลกที่เราต้องมานั่งแก้ปัญหาที่เกิดจากการแก้ปัญหาครั้งก่อน ซึ่งก็เป็นวัฏจักรอันงดงามของมนุษย์ยุคใหม่

ทฤษฎีการแก้ปัญหา (Problem Solving Theory) มีรากมาจากแนวคิดทางจิตวิทยาของ Newell และ Simon ที่พยายามอธิบายว่า มนุษย์จัดการกับปัญหาอย่างไร
พวกเขาพัฒนาโมเดลชื่อ “General Problem Solver” (GPS) ซึ่งฟังดูเหมือนเครื่องนำทาง แต่จริง ๆ คือสมองจำลองการคิดของมนุษย์

โดยเชื่อว่า การแก้ปัญหาคือการเคลื่อนจาก “สถานะปัจจุบัน” ไปสู่ “สถานะเป้าหมาย” ผ่านการใช้กลยุทธ์หลายรูปแบบ เช่น การลองผิดลองถูก การเปรียบเทียบแบบอนาลอจี หรือการแบ่งปัญหาให้เล็กลง

อย่างไรก็ตาม ชีวิตจริงไม่ได้ทำงานเหมือนโมเดล GPS เพราะไม่มีปุ่ม “Recalculate” เมื่อเราเลี้ยวผิด

มนุษย์จริงมีอารมณ์ มีอคติ และบางครั้งก็มีหัวหน้าที่เปลี่ยนเป้าหมายกลางทาง
ดังนั้น ทักษะการแก้ปัญหาที่แท้จริงจึงไม่ใช่การหาคำตอบเร็วที่สุด แต่คือการเข้าใจธรรมชาติของปัญหาให้ถ่องแท้ที่สุด

นักคิดอย่าง Karl Popper เคยกล่าวว่า “ปัญหาที่เรามองเห็น มักไม่ใช่ปัญหาที่แท้จริง แต่คือผลลัพธ์ของปัญหาที่เรายังไม่เข้าใจ”

นี่คือแก่นแท้ของการคิดเชิงวิเคราะห์ในกระบวนการแก้ปัญหา เราต้องแยกให้ออกระหว่าง “สิ่งที่เห็น” กับ “สิ่งที่เป็นต้นเหตุ”

เครื่องมืออย่าง Root Cause Analysis หรือ Fishbone Diagram จึงไม่ได้ถูกสร้างมาเพื่อความเท่ แต่เพื่อให้เรารู้ว่า “ปลาตัวใหญ่จริง ๆ มักอยู่ใต้น้ำลึก”

การแก้ปัญหาที่ดีจึงเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์
ศาสตร์คือโครงสร้างที่เราจัดวางไว้ เช่น การใช้ PDCA หรือ DMAIC
ส่วนศิลป์คือความสามารถในการตีความ ปรับใช้ และยอมรับว่า “เรายังไม่รู้ทั้งหมด”
ในโลกของการทำงานจริง การยอมรับความไม่รู้ไม่ใช่ความอ่อนแอ มันคือจุดเริ่มต้นของการคิดที่แท้จริง

และถ้าคุณรู้สึกว่าปัญหามันวนซ้ำไม่รู้จบ ลองถามตัวเองเบา ๆ ว่า

“เรากำลังแก้ปัญหา หรือกำลังแก้ความรู้สึกไม่สบายใจที่มีต่อปัญหานั้น?”
เพราะสองอย่างนี้…ให้ผลต่างกันมาก

โดย อาจารย์ไกรกิติ ทิพกนก
ผู้อำนวยการสถาบัน KCT Academy
------------------------------------------------
📌 ช่องทางติดตามเรา ได้ที่
Facebook : อาจารย์ไกรกิติ ทิพกนก
Facebook : KCT Academy สถาบันพัฒนาศักยภาพบุคลากร
YouTube : KCTA Training

#อาจารย์ไกรกิติ #องค์กร #เกมธุรกิจ #วัฒนธรรมองค์กร #หัวหน้างาน

#วางแผนธุรกิจ #คิดให้ลึก #องค์กร