Data Club by Skooldio

🤩 เข้าสู่สัปดาห์ที่ 3 ของ Data Analytics Bootcamp กันแล้ว! ความเข้มข้นยังไม่มีแผ่ว สัปดาห์นี้เราเน้นที่เรื่องการเตรียม Data ให้คล่อง พร้อมเอาไปใช้ในการทำงานจริงกันต่อไป

เริ่มช่วงเช้าด้วย Session กับ คุณชวิน ศุภวงศ์ – Head of POS Enterprise & Partnership จาก LINE MAN Wongnai ที่มาแชร์ประสบการณ์แบบ Exclusive สุดๆ เกี่ยวกับการใช้ Data ในชีวิตการทำงานจริง พร้อมเปิดโอกาสให้ถาม-ตอบกันแบบใกล้ชิด ใครสงสัยเรื่องการทำงานหน้างานจริง บอกเลยว่าวันนี้ได้คำตอบกลับไปเพียบ!

ช่วงบ่ายไปลงมือทำ Exploratory Data Analysis (EDA) กันต่อกับ คุณลูกแก้ว ศรสกล คินิมาน – Data Analytics Consultant จาก Skooldio ที่พาทุกคนเตรียมความพร้อมของ Data ก่อนจะนำไปวิเคราะห์ต่อ ซึ่งเป็นอีกหนึ่งสกิลพื้นฐานที่สำคัญมากของคนสาย Data เลย

ผ่านไป 3 สัปดาห์เริ่มเห็นภาพการทำงานจริงชัดขึ้นเรื่อย ๆ อยากรู้ว่าคลาสต่อไป เรียนอะไรกันต่อ กดติดตามไว้เลย!

อ่านรายละเอียดหลักสูตร Data Analytics Bootcamp จาก Skooldio 👉 https://at.skooldio.com/4tuuuLO

💻✨ จบไปแบบเข้มข้น! กับสัปดาห์ที่ 2 ของ Data Analytics Bootcamp เรียกว่าเนื้อหาจัดเต็มตั้งแต่เช้ายันเย็น

เริ่มต้นวันด้วย Session สุด Exclusive จาก คุณเอ็ม วรธรรม บวรกีรติโรจน์ – General Manager ที่ A.P. Embroidery ที่มาแชร์ประสบการณ์การใช้ Data ในโลกการทำงานจริงแบบเจาะลึกสุด ๆ ตั้งแต่ภาพรวม ไปจนถึงการเปลี่ยน Data ในมือให้กลายเป็นกลยุทธ์ที่ช่วยสเกลธุรกิจได้จริง

ช่วงบ่ายเราก็ไม่รอช้า ลุยต่อกับเวิร์กชอป Web Scraping แบบเต็มรูปแบบกับ คุณลูกแก้ว ศรสกล คินิมาน – Data Analytics Consultant ที่ Skooldio งานนี้ทุกคนได้ลงมือดึงข้อมูลจากเว็บไซต์มาใช้งานจริงแบบเน้น ๆ สงสัยตรงไหนถามได้ทันที บรรยากาศเป็นกันเองสุด ๆ

จบสัปดาห์นี้ไปบอกเลยว่าได้ทั้ง Mindset และ Skillset กลับบ้านไปแบบจุก ๆ อยากรู้ว่าคลาสต่อไป เรียนอะไรกันต่อ กดติดตามไว้เลย!

อ่านรายละเอียดหลักสูตร Data Analytics Bootcamp จาก Skooldio 👉 https://at.skooldio.com/3OiDvIM

มีคนซื้อไม่ยาก แต่ทำยังไงให้ลูกค้ากลับมาซื้อซ้ำ?

สรุปเซสชัน Stand out from the Business War หาโอกาสในสงครามธุรกิจเดือด โดยคุณป้อ - จักรกฤติ สายสมบูรณ์ (MAGURO) คุณธีร์ ธีระโกเมน (MK GROUP - MK Restaurants ) และคุณป้อง - ชนินทร์ ชูพจน์เจริญ (Bar B Q Plaza) ในงาน The Entrepreneur Forum 2026 | ลงทุนแมน

Maguro เป็นแบรนด์หน้าใหม่ ทำยังไงให้สร้าง Unique Selling Point หรือเปิด Position ในที่ที่การแข่งขันดุเดือดแบบนี้?

คุณป้อเล่าว่าการแข่งขันในวงการ F&B นั้นดุเดือดมาก ความท้าทายไม่ได้อยู่ที่ลูกค้าจะมาทดลองได้ยังไง เพราะทุกวันนี้ถ้าเปิดร้านมาใหม่ ยังไงก็มีลูกค้ามาแน่ ๆ แต่ความยากคือจะทำยังไงให้ลูกค้ากลับมาซ้ำรอบสอง

สำหรับ Maguro นี่คือ 2 ข้อที่สำคัญมาก ๆ

1. ความชัดเจนในตัวแบรนด์: ลูกค้าจะเข้าใจเลยว่าแบรนด์นี้ คุณค่าที่ส่งต่อคืออะไร นึกถึงอะไร ขายอะไร พูดชื่อแล้วเห็นภาพในหัวเลย

2. ความสม่ำเสมอ: ลูกค้าจะกลับมาซื้อซ้ำ กลับมากี่ครั้ง ต้องชอบทุกครั้ง เพราะคุณภาพดีเหมือนเดิม มาตรฐานนิ่งเหมือนเดิม

ทั้งหมดนี้เป็นสิ่งที่ทำให้แบรนด์สามารถยืนระยะได้ เติบโตอย่างยั่งยืนได้ และเป็น Unique Selling Point ไปในตัว และทำให้เกิด Loyalty ได้

=======

ในการรักษาภาพลักษณ์ของแบรนด์ ด้านคุณป้องจาก BAR B Q PLAZA เล่าว่า
BAR B Q PLAZA นั้นอยู่มานานถึง 39 ปี แต่เทคนิคที่ทำให้ยังมีลูกค้าอยู่มานานคือ ‘Branding’

Branding ในมุมของคุณป้องไม่ได้หมายถึงการตลาด แต่คือความสม่ำเสมอ ของ Product & Services ทำให้ลูกค้ากลับมาซ้ำเรื่อย ๆ นอกจากนี้ยังมีเรื่องของการ Service ว่าต้องตรง Target Group ของเราด้วย

Target จะในเรื่องความเป็นโมเมนต์ของครอบครัว ดังนั้นทางโปรโมชันและการบริการ ก็จะเน้นไปด้านนี้ด้วย ทั้งโปรโมชันสำหรับเด็กและผู้สูงอายุ เป็นต้น

นอกจากนี้ยังมีเรื่องของน้องก้อน กระดาษทิชชู่ลายน้องก้อน ที่เป็นรายละเอียดเล็ก ๆ น้อย ๆ ของร้านอาหาร หรือกระทั่งเบาะเด็ก ที่ตั้งมือถือ หมวกคลุมผม เป็นการบริการที่ใส่ใจรายละเอียดที่ธรรมดาแต่แสนพิเศษ

คุณป้องเชื่อว่าทุกคนสามารถทำอาหารออกมาอร่อยและดีได้ แต่สิ่งที่แตกต่างคือการบริการและการ Branding ว่าจะทำยังไงให้มัดใจ Target ต่างหาก

=======

แล้วถ้าเป็นแบรนด์ที่อยู่มาอย่างยาวนาน แต่อยากปรับตัวเข้าสู่ยุคปัจจุบันและมัดใจผู้บริโภคได้จะเป็นยังไงบ้าง?

ด้านคุณธีร์จาก MK เล่าว่าวิธีสร้าง Unique Selling Point ของ MK คือการเชื่อในเรื่องคุณภาพและ Service

คุณภาพ: MK ล้างผักทีละใบ ซึ่งเขาเชื่อว่าลูกค้า MK สัมผัสกับสิ่งเหล่านี้ได้ และเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องทำให้มันดีขึ้นไป รวมถึง Optimize Supply Chain ว่าจะทำยังไงให้ผักยังสดและสะอาดอยู่ นอกจากนี้ยังรับฟังลูกค้าอยู่ตลอดด้วยว่าควรปรับอะไรเพิ่มเติมบ้าง

การให้บริการ : มี Training Center และมีครูประจำในสาขา ในการสอนกันจะมี Syllabus และวิธีเสิร์ฟอาหารให้ลูกค้าที่ชัดเจน เช่น การเสิร์ฟอาหารให้ดี คือการเสิร์ฟแบบไหน ต้องโค้งยังไง ยิ้มยังไง ทำให้เกิด Services ที่ดีและเป็น Unique Selling Point ที่ลูกค้าจับต้องได้

=======

แต่ละธุรกิจบริหารจัดการหลังบ้านยังไงให้ Sustain การเติบโตมาได้จนถึงทุกวันนี้?

คุณป้องเล่าให้ฟังว่าการทำให้อาหารมีคุณภาพเป็นสิ่งสำคัญและต้องมีคุณภาพตลอดทั้ง Chain โดยเริ่มจากการคัดคุณภาพ ตั้งแต่มีการคัด Supplier ให้ผ่านมาตรฐานต่าง ๆ ทั้งมาตรฐานอุตสาหกรรมและของร้าน เพื่อให้สินค้าออกมาปลอดภัยและมีคุณภาพ

การมีระบบ Stock และ Waste Management ที่ดีก็เป็นสิ่งสำคัญ โดย MK มีการลงทุนใน ERP, POS และ System หลังบ้าน ซึ่งหลายคนอาจจะมองข้ามไปในการนับสต้อค ทำให้เกิด Waste ที่ไม่สามารถ Track ได้ การมีระบบตรวจสอบ Stock จึงช่วยให้ลดต้นทุนได้ 2-3% เลยทีเดียว

=======

เมื่อเกิดสถานการณ์วิกฤตขึ้น เริ่มเห็นสัญญาณของความขาดแคลน จะรับมือยังไงดี?

คุณป้อแชร์ว่าการทำธุรกิจแล้วมองโลกในแง่ลบเกินไปนั้นมีผลต่อกลยุทธ์ และเสริมต่อว่า Cycle นี้เกิดขึ้นกับ Maguro แล้วในช่วงโควิด ตอนนั้นวัตถุดิบอย่างปลาดิบก็มีราคาพุ่งสูงมาก รวมถึงช่วงสงครามยูเครน-รัสเซียเองก็เช่นกัน วิกฤตเหล่านี้ทำให้ Logistic มีปัญหา ทำให้สินค้าบางประเภทปรับราคาขึ้น โดยเฉพาะของที่มาจากยุโรป เช่น ปลาแซลมอน

ซึ่งจากวิกฤตขาดน้ำมันในปัจจุบัน ทำให้ราคาสินค้าวัตถุดิบพุ่งขึ้นมาจนจะแตะกับวิกฤตครั้งก่อน ๆ แล้ว แต่ทาง Maguro ก็มีวงจรในการป้องกัน และวางกลยุทธ์มาตั้งแต่วิกฤตครั้งก่อน ๆ เพื่อเตรียมรับมือ

วัตถุดิบที่ใช้เยอะที่สุดคือ ปลาแซลมอน และเนื้อวากิว ซึ่งได้รับผลกระทบกับสถานการณ์ครั้งนี้

วิธีแก้ไขคือโน้มน้าวลูกค้าให้บริโภคแซลมอนให้น้อยที่สุด แล้วมี Trade Off ให้ เช่น นำเสนอสิ่งอื่นไปแทน เช่น เมนูทูน่าต่าง ๆ ,ออก Seasonal Menu ใหม่ ๆ และหลากหลายมากขึ้น รวมไปถึง Price Campaign ด้วย เพื่อให้ลูกค้าลดการบริโภคแซลมอนลง ทำให้เมื่อถึงเวลาที่แซลมอนขึ้นราคาจริง ๆ ก็จะไม่ได้รับผลกระทบมาก

สำหรับเนื้อวากิวจะมีความ Swing น้อย เพราะไม่ได้รับผลกระทบมาก และการเก็บเนื้อจะไม่ได้เก็บแบบสดมาก แต่คิดเป็นสัดส่วนน้อยใน Industry ซึ่งมี Shelf Life ยาว ทำให้มีความอดทนต่อการขึ้นราคาได้มากกว่า

=======

ด้าน MK เอง ที่ปัจจุบันก็มีการแตกแบรนด์ออกมามากมาย MK มีวิธีปรับ Supply Chain ยังไงให้ยังคุมต้นทุนได้ แต่ก็ยังสามารถส่งมอบ ดำเนินงานได้ตามตั้งใจไว้?

คุณธีร์แชร์ให้ฟังว่า การทำร้านอาหารจะมีต้นทุนหลัก ๆ อยู่ประมาณนี้

- Food Cost: เป็นต้นทุนที่ใหญ่ที่สุด เมื่อซื้อของมา 100% มันจะมี Waste เกิดขึ้น ทำให้ของที่ใช้ได้จริงมีไม่ถึง 100% เมื่อมีการนับ Stock เราจึงจะตรวจสอบได้ว่ามีอะไรที่ต้องทิ้งเยอะ ทิ้งน้อย และนำ Data มาประกอบการตัดสินใจว่าควรจะจัดการกับ Waste ยังไง ทำให้สามารถแก้ปัญหากันต่อไปได้ เช่น ต้องสั่งสินค้าเพิ่มเท่าไหร่ถึงจะพอดี ทำให้สามารถรักษาต้นทุนให้ต่ำได้

- Labor Cost: ทุกร้านอาหารต้องใช้คน แต่คนได้สร้างคุณค่าให้กับร้านอาหารเราไหม ถ้าบางทีพนักงานยืนเฉย ๆ ไม่ได้ Deliver Value ให้กับลูกค้าได้ แบบนี้จะเป็น Waste ซึ่งรวมไปถึงการเดินกลับไปกลับมาเยอะเกินไปด้วย ปัญหาเหล่านี้สามารถแก้ได้ด้วยการ Track กลับไปว่าจะเพิ่ม Efficiency ให้พนักงานได้อย่างไรบ้าง

=======

แล้วเมื่อมีการเปิดธุรกิจใหม่ ต้องเริ่มคาดการณ์อะไรใหม่ ทำยังไงให้ลงตัว?

คุณธีร์แชร์ว่าในการเปิดร้านหรือแบรนด์ใหม่ เราควรจะ Run Model ก่อนว่าในระยะยาว Cost ต่าง ๆ จะเป็นอย่างไรบ้าง ร้านที่เราจะเปิดนั้นจะกำไรหรือไม่ ต้องทำการแยก Cost แต่ละแบบให้ชัดเจนเพื่อให้วางกลยุทธ์ได้ถูกต้อง

คุณป้องเสริมว่าทุกครั้งที่เปิดแบรนด์ใหม่ ทั้งต้นทุนต่าง ๆ รวมถึงการตกแต่งร้าน ต้องควบคุมให้ดีและตรงตามแผนให้ได้

=======

แล้วในยุคที่การแข่งขันเดือดแบบนี้ ถ้าเรากำลังมองหาโอกาสใหม่ ๆ วิธีการมองตลาดจะเปลี่ยนไปยังไง ปรับตัวยังไงดี?

คุณป้องเล่าว่าเขายึดมั่นใน Branding ซึ่งคือ Consistency ของ Product และ Services นั่นคือการ Sharing Moment ของคนบนโต๊ะ แต่เทรนด์โลกและผู้บริโภคเปลี่ยนไปแล้ว ทำให้ไม่สามารถเป็น One Size Fits All ได้เหมือนเดิม แต่เป็น One Size Fits One ซึ่งเป็นกลยุทธ์ใหม่ของ BAR B Q PLAZA

เช่น สาขา Dusit Central Park ที่เป็น Solo Dining มีเซ็ตทานข้าวคนเดียวสไตล์แบบคนเมือง แต่ก็ยังคง Sharing Moment ความสุขของคนบนโต๊ะอยู่เหมือนเดิม

แต่ละที่แต่ละสาขาอาจจะบริหารไม่เหมือนกัน เพราะเดี๋ยวนี้ผู้บริโภคเปลี่ยนไป ทำให้ในแต่ละที่ต้องมี Model ที่ต่างกันในแต่ละสาขา และเป็นเทรนด์ในอนาคตที่จะเป็น One Size Fits One นั่นเอง นอกจากนี้ยังมีทั้ง Catering และ Delivery ด้วย เพื่อมอบประสบการณ์การทานให้ถึงบ้าน

=====

การขยายธุรกิจหลังจากนี้ เส้นทางการขยายจะเป็นยังไง?

สำหรับ MK Group คุณธีร์เล่าว่าตอนนี้อาจจะเป็น Copy-Paste อยู่ แต่ตลาดก็เปลี่ยนไป ตอนนี้ โบนัสสุกี้มี Winning Model อยู่ และสามารถทำซ้ำได้ แต่จากที่คุณธีร์สังเกตเห็นคือใน Market Segment เล็ก ๆ จะมีผู้ชนะอยู่ในนั้น ใครที่จับได้ก่อนก็จะได้ไปก่อน คนที่ขยับก่อนก็จะได้เปรียบ

ในฝั่งของ MK ก็มีการทำ Segmentation เช่น โปรบุฟเฟ่ต์ 299 ,499 เพื่อให้เหมาะสำหรับคนในแต่ละ Segment เป็นต้น

ส่วนเป้าหมายของฝั่งของโบนัสสุกี้ คุณธีร์มองว่าในปีนี้จะมุ่งเน้นการขยายให้มีในหลาย ๆ จังหวัดให้ได้

=====

ถ้าจะเอาแบรนด์ใหม่เข้ามา เราจะเอาแบรนด์ไหน? แล้วจะ Synergy กับแบรนด์เดิมยังไง?

คุณธีร์ตัดสินใจจากว่าอยากอยู่ในหมวดอาหารอยู่ โดยเริ่มจากการทำ Survey ก่อนว่าตลาดนั้น ๆ มีอยู่ไหม แบรนด์แบบไหนเหมาะกับ Consumer แบบไหน ทำให้สามารถตัดสินใจได้รอบคอบมากขึ้น

หลังจากทำ Research แล้ว ก็ต้องหาทางทำให้แข่งขันกับคนอื่นให้ได้ นั่นคือการพัฒนาการบริการ สินค้า และ Supply Chain ให้ดีขึ้นทั้งหมด

=====

วิธี Spot Trend ใหม่ ๆ

คุณป้อเล่าว่าเรื่องของเทรนด์เป็นอะไรที่เราอาจจะอ่านผิดได้ หรือถูกก็ได้ เป็นการ Take Risk มาก สำหรับ Segment ‘แฮมเบิร์ก’ เองก็เป็นตลาดใหม่

ถ้าถามคนญี่ปุ่นก็จะบอกว่ามีมานานแล้ว แต่ในไทยเพิ่งจะมีแพร่หลาย ทำให้ Maguro คือ First Mover ในไทย การเข้าไปในต้นน้ำ ทำให้มีโอกาสเปิดกว้าง มีน้อยคนที่จับจองอยู่ เสน่ห์ของการเป็น First Mover ก็คือการได้เข้าไปในน่านน้ำสีฟ้าครามนั่นเอง

ความเสี่ยงก็มีว่าจะ Last Long ไหม ก็ต้องใช้ Data มาช่วยและดูว่าเหมาะสมไหม เช่น ทดลองทานเอง สอบถามจากคนที่เคยไปทาน กระทั่งการเช็ค Feedback ในโลกออนไลน์ต่าง ๆ ว่าคนญี่ปุ่นพูดถึงแบรนด์อย่างไรบ้าง จนมั่นใจได้ว่าเมื่อเข้ามาในไทยแล้ว ความเสี่ยงยังอยู่ในจุดที่ควบคุมได้

=====

สำหรับคุณป้อก็มองว่า Synergy คือหัวใจสำคัญในการเลือกแบรนด์

Maguro เป็น Sushi Specialist และปรับจนทุกวันนี้เป็น Variety Japanese ดังนั้นทีมงานก็จะเชี่ยวชาญเรื่องอาหารญี่ปุ่นมาก ๆ เมื่อเทรนด์ผู้บริโภคเริ่มเปลี่ยน ก็จะพยายามมองที่แบรนด์ญี่ปุ่นก่อนและเป็นตลาดใหม่ แต่ก็ยังมีการแบ่งบางส่วนไปทำสิ่งที่ไม่ถนัดเช่นกัน แต่ก็ยังต้องมีจุดเชื่อมต่อบ้างด้วย เช่น ยังเป็นอุตสาหกรรมอาหารอยู่

=====

แล้วด้าน Single Brand ที่มีการปรับตัวตลอดอย่าง BAR B Q PLAZA เป็นยังไงบ้าง?

คุณป้องเล่าว่าน้ำจิ้มของ BAR B Q PLAZA เป็นเอกลักษณ์ที่ไม่มีใครเหมือน แต่พอเทรนด์ผู้บริโภคเปลี่ยน คนเริ่มเบื่อ ต้องหา New S-Curve แต่ BAR B Q PLAZA ไม่ถนัดหาแบรนด์ใหม่เข้ามา จึงเน้นพัฒนา Innovation เลยไปดูจากลูกค้ามาว่า หลาย ๆ คนที่ไม่ได้กินนานแล้ว ลูกค้ากลับมากินเพราะมีน้ำจิ้มใหม่เข้ามา

นอกจากนี้ยังมีเรื่องของระบบใหม่ ๆ ต่าง ๆ ในร้าน เช่น ระบบสั่งอาหาร ให้ Seamless ที่สุดตั้งแต่สั่งไปจนถึงจ่ายเงิน ทำยังไงก็ได้ให้ลูกค้าสั่งไปจนถึงจ่ายเงินได้โดยไม่ต้องเรียกพนักงานเลย

ในส่วนของการขยายธุรกิจของ BAR B Q PLAZA คุณป้องมองว่า 2026 ยังเป็นการขยายอย่างต่อเนื่องอยู่ และจะมีแบรนด์ใหม่ ๆ ออกมาอีก

======

มองว่า Strategy ของน้ำจิ้ม MK เป็น Growth Strategy ใหม่ไหม?

คุณธีร์มองว่าการจับน้ำจิ้มใส่ขวดในช่วง Covid เป็นโอกาสใหม่ และพอมองอีกที มันสามารถส่งไปได้ถึงระดับตลาดโลก เพราะบางเมืองต่างประเทศ ก็ขายดีเพราะอาจมีคนไทยอยู่ที่นั่นเยอะ แต่ก็มีความท้าทายว่าคนไม่รู้จักแบรนด์ MK และไม่รู้จักคำว่าน้ำจิ้มสุกี้ เช่น ที่ญี่ปุ่นก็จะเรียกชาบู หรือจีนก็จะเรียก Hot Pot ก็จะเป็น Challenge ในการสื่อสารและ Educate ลูกค้าต่อไป

======

ด้านตลาดที่เป็นของใหม่อย่าง ‘แฮมเบิร์ก’ ที่อาจจะมีความ Niche อยู่ เราจะวางกลยุทธ์ของแบรนด์เหล่านี้ยังไง?

คุณธีร์เล่าว่า ต้องยอมรับก่อนว่าสิ่งที่เป็น Niche ก็ต้อง Niche ไม่สามารถ Force ให้ไป Mass ได้ ดังนั้นถ้าสมมุติจะขยายสาขา อาจจะได้หลักสิบ แต่ไม่ถึงขั้นหลักร้อย เพราะถ้าขยายไปเยอะเกิน จะเสียความเป็น Brand Niche ไป แต่ก็ยังสามารถ Capitalize ได้อยู่ เช่น ขายแค่เนื้อล้วน หรืออาจจะหาทางเจาะ Niche อื่น ๆ ได้อีก เป็นต้น

=======

ด้านคุณป้อแชร์ว่ามี Segment หนึ่งที่จับตาดูมานานคือตลาด Sushi สายพาน ซึ่งเตรียมจะ Launch แบรนด์ใหม่ จริงอยู่ว่าอาจจะดูธรรมดาในสายตาผู้ประกอบการ แต่คุณป้อมองว่าคือทางเลือกสำหรับผู้บริโภคที่มากขึ้น

=======

ในสถานการณ์ที่ทุกอย่างดูยากไปหมด มีเคล็ดลับอะไรให้เราสามารถปรับตัวได้ อยู่รอดมาทุกเหตุการณ์ และอยู่ในใจผู้บริโภคได้?

คุณป้องมองว่าเคล็ดลับของ BAR B Q PLAZA ในการผ่านวิกฤตคือความเสถียรของ Product และ Services เราให้ความใส่ใจในรายละเอียด ซึ่งมีความท้าทาย และยังต้องปรับตัวอยู่เสมอ

ด้านคุณธีร์แชร์ว่าให้ดูแลต้นทุน และดูโครงสร้างของตัวเองให้ดี แล้วจะเจอความ Inefficient อยู่ ถ้าเรา Lean มันได้แล้วไม่กระทบต่อ Value ที่เราให้ลูกค้า ก็จะได้ Cash flow กลับมาโดยไม่เสียคุณค่าของแบรนด์ไป

ด้านคุณป้อ มีคำแนะนำสำหรับแบรนด์ใหม่ ๆ หรือน้องใหม่ในวงการ F&B ว่าการแข่งขันดุเดือดเข้มข้นมาก แต่ยังเชื่อกับเรื่องของประสบการณ์ที่มอบให้ลูกค้า อย่างเมื่อก่อน ธุรกิจอาหารจะแข่งกันที่ความอร่อย แต่พอถึงจุดหนึ่ง ทุกคนพัฒนาจนอร่อยกันหมดแล้ว สิ่งที่มาตัดสินนอกเหนือจากรสชาติจึงเป็นประสบการณ์ ซึ่งประสบการณ์มีดีเทลเยอะมาก เป็นทั้งสิ่งที่ลูกค้าได้ไปในเชิงความรู้สึก มีความทรงจำดี ๆ กลับไป และ Moment จะสร้าง Brand Loyalty ได้ด้วย

นอกจากนี้ การสร้างประสบการณ์ต้องลงลึกกว่าเดิมในการดีไซน์ ทั้งการออกแบบร้าน อุณหภูมิ และในทุก ๆ จุดของร้าน ทั้งในด้านของวัตถุ และมนุษย์ เช่น การพูดจาของพนักงาน ความสนใจต่าง ๆ ในการบริการ เป็นต้น

กลยุทธ์ป้ายยาสมอง ลูกค้าเชื่อใจจนยินดีจ่าย ด้วย Neuromarketing

สรุปเซสชัน The Secret of Neuromarketing เข้าใจกลไกสมอง ให้แบรนด์โตและยั่งยืน โดยคุณซังซัง - พัฒนีย์ องค์คุณารักษ์ (Plan B Media) คุณก๊อฟ - ภานุวัฒน์ สัจจะวิริยะกุล (Nudge Thailand) และ คุณจูน - ณัชชา รชตวรภรณ์ (Maison KEEPS) ในงาน The Entrepreneur Forum 2026 | ลงทุนแมน

การสร้างแบรนด์ใน 2026 ต้องเจออะไร มีอะไรที่ท้าทายบ้าง?

คุณซังซังเล่าความท้าทายของ Plan B ว่าวันนี้ Culture และวัฒนธรรมเปลี่ยนไป 3 ทางหลัก ๆ

1. มีเดียมีความ Fragmented มากขึ้น ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ว่าสื่อมีกี่ที่ แต่สิ่งที่ถูกจำกัดจริง ๆ คือ Attention ของลูกค้าที่จะมีลิมิตมากขึ้น เพราะข้อมูลถาโถม

2. Trust ของคนมีน้อยลง เช่น เราไม่กล้ารับสายโทรศัพท์ใครก็ไม่รู้ หรือเวลาใช้อินเตอร์เน็ตก็ไม่รู้ว่าข้อมูลจริงไหม เราสามารถเชื่อถืออะไรได้บ้าง

3. ข้อมูลต่าง ๆ Overload มาก ในหนึ่งวันมีข้อมูลไหลเข้ามามากมาย สมองเรารับทุกอย่างไม่ได้ และจะเลือกรับแค่ที่เราสนใจจริง ๆ

ทั้งหมดนี้จึงทำให้การสร้างแบรนด์จะยากขึ้นอีก ดังนั้น The New Growth Formula จึงสรุปออกมาได้เป็นสมการนี้

Sustainable Brand = Trust + Emotion

============

ทำยังไงให้คนรู้สึก Relate กับแบรนด์ หรือรู้สึกแบรนด์มีตัวตนจริง ๆ?

ด้านคุณก๊อฟเล่าว่า Trust คือเรื่องของความเชื่อใจ การที่เราจะเชื่อใจใครสักคน อย่างแรกเราต้องรู้สึกว่าเขามี Creditability เก่ง เชี่ยวชาญด้านนั้น และข้อที่ 2 คือเขาต้องสม่ำเสมอ และสุดท้ายคือ Intimacy ความสนิท

ถ้ามองในมุมแบรนด์ Intimacy จะดูได้ยังไง? ก็ถ้าเราทำผิด หรือทำอะไรไม่ดี ลูกค้าต้องกล้าพูดกับเรา เช่น ถ้าเราไปกินร้านอาหาร แล้วร้านทำผิด ถ้าเราไม่สนิท เราจะไม่ท้วงแล้วเลิกกินไปเลย แต่ถ้าเป็นร้านที่เราสนิท เวลาร้านทำผิด เราจะกล้าท้วง

Self-Orientation ควรมีให้น้อย ถ้าเรามองแต่ตัวเอง คนจะมองแบรนด์เราไม่ดี

ต่อมาที่ด้านของสมองมนุษย์ เคยมีงานวิจัยที่ให้ลูกค้ามองโลโก้แบรนด์ โดยจะมีแบรนด์ที่ลูกค้ารู้จักดี ไปจนถึงแบรนด์ที่ลูกค้าไม่รู้จักเลย ผลคือในภาพสแกนสมอง ลูกค้าจะใช้สมองคนละส่วนในการประมวลผล

เมื่อลูกค้าเห็นแบรนด์แล้ว Trust เรามาก จะใช้สมองส่วนความจำ
แต่ถ้าเห็นแบรนด์ที่ไม่คุ้น ก็จะใช้สมองส่วนที่ใช้คิด
และถ้าเจอแบรนด์ที่ไม่ชอบ ก็จะใช้สมองส่วนเกลียด
ดังนั้นการสร้าง Brand Trust จึงสำคัญมาก

Gain or Loss Prediction -> Purchases

มีงานวิจัยที่เอา Product ขึ้นมาให้ดูราคา แล้วเลือกว่าจะซื้อหรือไม่ ปรากฏว่าการตัดสินใจของลูกค้าไม่เกี่ยวกับราคา แต่สมองลูกค้าจะประเมินว่า Gain หรือ Loss ถ้าแบรนด์ที่ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่า Gain ลูกค้าก็จะเลือกแบรนด์นั้น ๆ

ดังนั้นแบรนด์ที่อยู่ได้นานคือจะต้องให้ลูกค้าเห็นบ่อย ๆ และมีคุณค่ากับลูกค้า ความถี่ในการเห็นบ่อยจะสังเกตเห็นได้อีกว่าถ้าเห็นสัก 3-4 รอบ จะจำเราได้แบรนด์ขึ้น

และสุดท้ายคือ Mirror Neuron: การเห็น Product เฉย ๆ VS เห็นคนใช้ Product

มีงานวิจัยที่พิสูจน์ว่าเวลาเห็นลิงถือกล้วย กับเห็นคนถือกล้วย สัญญาณในสมองจะต่างกัน ความอยากซื้อ และความสนิทกับกล้วยจะมากกว่าเมื่อเห็นคนถือกล้วย

นอกจากนี้ ถ้าเราต้องการสื่อสารสิ่งที่ Meaningful ให้คนที่อยู่ใน Group หนึ่งจนเกิดการ Activation เราต้องใช้คนที่อยู่ใน Group นั้น ๆ หรือคนที่ Group นั้น ๆ มองว่าเป็นคนพวกเดียวกัน

Trust = สามารถ + สม่ำเสมอ + สนิท
—-----------------------------------------
ใส่ใจ

==========

การที่แบรนด์จะสร้าง Trust ได้ต้องทำอย่างไร?

คุณซังซังเล่าว่า ถ้าลูกค้าได้เห็นแบรนด์สม่ำเสมอ และมีมุมของ Celebrity เข้ามาด้วย จะทำให้ลูกค้าจดจำได้ทันทีถึง 94% หรือถ้ามีการใช้ Celebrity ที่ลูกค้าคุ้นเคย ก็จะเพิ่มความอยากใช้และจดจำผลิตภัณฑ์ ได้อีก 49%

อีกประเภทคือ Luxury Brand ต่าง ๆ ซึ่งในช่วงนี้ กลยุทธ์ของ Luxury Brand หลาย ๆ เจ้าคือต้องการสร้างความเชื่อมั่น ,ความ prestige ในแบรนด์ ผ่าน OOH ต่าง ๆ

นอกจากนี้ยังมีการทำวิจัยกับ Gen Z ในหมวด Luxury Brand และในความเห็นของ Gen Z สื่อที่น่าเชื่อถือที่สุดสำหรับกลุ่มนี้คือสื่อ OOH ทั้ง ๆ ที่ภาพจำคือคนเจนนี้มักจะใช้เวลาบนโลกออนไลน์มากกว่า

============

มีกลยุทธ์อะไรในการสร้าง Trust?

คุณจูนเล่าว่า Maison KEEPS เป็นแบรนด์ที่เกิดจาก Trust และความไว้วางใจ ตอนนั้นคุณจูนอยู่ปี 4 และต้องไปทำงาน ทำให้ต้องใส่ชุดทำงานจริงจัง แต่ไม่ชอบที่ชุดจริงจังดูน่าเบื่อ คุณจูนเลยลงทุน 1,000 บาทซื้อผ้าและให้ช่างตัดออกมาเป็นกางเกงตัวแรก คุณจูนมีเพื่อนสนิทเป็นนางแบบและตากล้อง เลยลงรูปขายกางเกง โดยมีลูกค้าคนแรกเป็นเพื่อนของคุณจูน เมื่อได้เงินจากการขายกางเกงตัวแรกมาได้แล้ว จึงตัดกางเกงตัวที่สอง

คุณจูนเชื่อว่าเพื่อนของคุณจูนเชื่อมั่นในตัวคุณจูน หลังจากนั้นพอเพื่อนของคุณจูนใช้แล้วชอบ เลยเกิดการบอกต่อในหมู่เพื่อน ๆ และขยายวงกว้างขึ้นไปเรื่อย ๆ จนเปลี่ยนจากการไว้ใจในตัวคุณจูน กลายเป็นไว้ใจในตัวสินค้า

ทุกอย่างเป็นไปด้วยดี แล้วก็เจอกับช่วงโควิด ที่ทำให้คุณจูนต้องมา Rethink ใหม่

คุณจูนคิดว่าเทรนด์การแต่งตัวจะเปลี่ยนไปไหม เพราะก่อนนี้ที่คุณจูนทำขายมาตลอด เป็นเสื้อผ้าแบบ Workwear และคิดว่าคนน่าจะเปลี่ยนไปแต่งตัว Casual มากขึ้น และใส่แล้วเข้าถึงง่าย ดูคุ้มค่า เพราะเศรษฐกิจไม่ดี

คุณจูนเลยสร้าง Sub Brands ออกมา และขายชุดที่มีความ Casual มากขึ้น โดยแนวคิดถ้าตื่นมาแล้วไม่รู้จะใส่อะไร ก็ให้นึกถึง Maison KEEPS เพราะคุณจูนอยากทำทุก ๆ วันของ ทุก ๆ คนให้ดีขึ้น

คุณจูนขอบคุณความไว้ใจที่มาจาก เพื่อน สินค้า และสุดท้ายจึงทำให้เกิดเป็นแบรนด์

============

แล้วแบรนด์ Maison KEEPS สร้าง Trust ได้ยังไง?

คุณจูนเล่าว่าความเชื่อใจไม่ได้เกิดในชั่วข้ามคืน แต่มันคือการทำให้ถึงในทุก ๆ ส่วน ทุกรายละเอียดสำคัญหมดทั้งในส่วนที่มองเห็นและไม่เห็น ทั้งผ้า กระดาษ ซองที่ไปถึงปลายทางแล้วจะไม่ขาด ทั้งหมดนี้คือหนึ่งในการสร้าง Trust ที่คุณจูนให้ความสำคัญมาโดยตลอด

ต่อมาคือ Logo สำหรับคุณจูนถือว่า Logo คือ A Reflection of Belief คุณจูนอยากให้ลูกค้าเชื่อใจว่าถ้าใส่ของของแบรนด์เรา แสดงว่าเป็นของมีคุณภาพ เป็นคนเก๋

คุณจูนเล่าเคสให้ฟังว่าตอนที่มีเสื้อรุ่นใหม่ออก เสื้อตัวที่ขายดีที่สุดในซีรี่ยส์หนึ่ง ไม่ใช่สีขาวดำที่มีโลโก้สีเดียวกับเสื้อ แต่คือเสื้อสี Navy ที่มีโลโก้สีตัดกับสีเสื้อ นั่นทำให้คุณจูนรู้สึกว่าลูกค้าเริ่ม Trust ในโลโก้ อยากใส่เสื้อที่มีโลโก้ Maison KEEPS

เลยทำการทดสอบเพิ่มเติม โดยการนำ Logo ไปวางในรูปแบบอื่น ๆ ดู และผลก็ออกมาเหมือนกัน

คุณจูนจึงเริ่มรู้สึกว่าแบรนด์พร้อมจะไปสู่อีกระดับหนึ่งแล้ว เลยได้ขึ้นสื่อบิลบอร์ด Plan B เป็นครั้งแรก โดยให้ไอเดียว่า คุณจูนรู้ว่าลูกค้าคือหนุ่มสาววัยทำงาน ดังนั้นสื่อส่วนมากจะอยู่ในที่ที่ลูกค้าของคุณจูนจะได้เห็น เช่น MRT หรือย่านออฟฟิศ เป็นต้น

และล่าสุด Maison KEEPS กำลังจะมี Brand Presenter คนแรก นั่นคือคุณโบว์ เมลดา เพราะมีคาแรกเตอร์เข้าถึงง่าย แคชชวล สนุก และ Mix & Match ได้ ตรงกับ Brand Identity ของ Maison KEEPS

============

สมองของเราจัดการยังไงเมื่อเห็น Presenter?

คุณก๊อฟเล่าว่า จริง ๆ แล้วอาจจะไม่ได้เห็น Presenter แล้ว Trust เลย แต่มันเกิดจากการสร้าง Trust ที่เป็นฐานมาก่อน แล้ว Presenter จะมาช่วยในมิติอื่น ๆ

- Cognitive Shortcut (Halo effect): สมองคนเราจะมี Shortcut แล้วยิ่งสมัยนี้สื่อมีเยอะ เราเลยใช้ Shortcut ช่วยตัดสินใจโดยการสร้าง Halo Effect ซึ่งจะทำให้เมื่อมีคนเห็นว่า Presenter เราดูเป็นคนแบบไหน แบรนด์ก็จะถูกมองไปในทิศทางนั้นด้วย เป็นต้น

- Association: คนจะเริ่มผูกว่า ถ้า Presenter Identity แบบนี้ คนก็จะรู้ว่าคาแรกเตอร์แบรนด์เราเป็นแบบไหน

- Social Trust Mechanism: เมื่อคนเห็นมีเยอะ คนทั่วไปก็จะ Trust

“A Presenter may open the door to trust but trust depends on the brand itself.”

============

การเชื่อมโยงระหว่างแบรนด์ถึงผู้บริโภค

คุณซังซังเล่าว่ามี 2 แกนคือ

1. Subculture Integration: การมีส่วนร่วมในวัฒนธรรมกลุ่มย่อย หรือสิ่งที่ลูกค้าเราชอบ เราต้องรู้ก่อนว่า target ของเราอยู่ที่ไหน ทำงานที่ไหน เดินทางยังไง ชอบอะไร หรือ Obsessed กับอะไร ก็จะทำให้เราสามารถ Connect กับ Target เราได้

2. Real Brand Experience : ทำยังไงให้ลูกค้ามีประสบการณ์ร่วม สร้างประสบการณ์ให้เป็นเรื่องราวเดียวกันกับ Target ของเรา

นอกจากนี้คุณซังซังยังแชร์ว่าการมี Visuals ที่ดึงดูดจะ Acticate สมอง ให้จำแบรนด์ได้ เช่น แบรนด์อาหารที่เป็นสีโทนอุ่นร้อน เหลืองส้ม แดง ดูแล้วจะอยากกิน หรือถ้าเป็นสีอื่น ๆ ก็จะมีความหมายที่แตกต่างกันไปสำหรับสมองคน

============

Maison KEEPS คิดแคมเปญยังไง?

คุณจูนเล่าว่า 1 คือต้องมี Clear Brief ก่อนว่าจะ Communicate ยังไง เช่น กระเป๋า -> All Possibility: เข้ากับทุกคน

2.ต้อง Translate Belief นั้นมาเป็น Cultural Angle โดยเอา Possibility แตกมาเป็น Target ของลูกค้าเรา

3. Build momentum through story, not just posts: ทำ Story ไม่ใช่แค่ Post บางทีของเราดี แต่ไม่ได้พูด เราต้องทำให้คนเห็นให้ได้ว่าเราตั้งใจทำ

4. Translate สิ่งที่ทำบน Online ให้มาอยู่ใน Offline ด้วย

นอกจากนี้คุณจูนได้ยกตัวอย่างกระเป๋ารุ่นหนึ่งที่ Maison KEEPS ได้ทำออกมาขายสามสี คือสีดำ ครีม แดง

โดยทีมงานคิดว่าสีดำน่าจะขายดีสุดเพราะใส่กับอะไรก็ได้ แต่พอเอากระเป๋าแต่ละสีไปถ่ายแบบดู เลยคิดว่าสีครีมดูเด่นสุด ปรากฏว่าพอนำรูปที่ถ่ายแล้วไปขึ้นบนป้าย Plan B ‘กระเป๋าสีแดง’ ที่ถูกเปลี่ยนพื้นหลังภาพเป็นสีแดงกลายเป็นรูปที่ดูสะกดสายตามากที่สุด

ผลที่ออกมาคือ คนจำแบรนด์ได้จากรูปกระเป๋าสีแดงมากที่สุด เพราะสีสันชัดเจนและคาแรกเตอร์ออก
และจากการทำ Online + Offline ทำให้ขายหมด 1500 ใบ ใน 2 นาที

========

คุณก๊อฟเสริมว่า “Emotion acts as a gatekeeper of memory”

ถ้าอยากให้ใครจำได้ ต้องเอา Emotion เข้าไปลิงก์ เช่น คุณก๊อฟถามว่า 3 วันก่อนเรากินข้าวเย็นกับอะไร แต่ถ้าถามว่าวันเกิดปีที่แล้ว เราไปกินข้าวกับแฟนที่ไหน เราจะจำได้ ดังนั้น เรื่องไหนที่มี Emotion มาเคลือบด้วย Memory จะตามมา

ที่เป็นอย่างนั้นก็เพราะ Hippocampus อยู่ใกล้กันกับ Amygdala Emotion Area

สำหรับ Experience ถ้ามาแค่ตาอย่างเดียว อาจจะเกิด Emotion น้อย แต่ถ้ามาทั้ง ตา กลิ่น เสียง สัมผัส ก็จะทำให้จำได้ดีขึ้นอีก ซึ่งสิ่งนี้เรียกว่า Emotional Memory

คนจะไม่ได้จำสิ่งที่เห็น แต่จำสิ่งที่เรารู้สึก

แต่ Emotion ก็ไม่ใช่แค่เรื่องความจำ แต่มันเกี่ยวกับการตัดสินใจด้วย

เมื่อก่อนเราเชื่อว่าการตัดสินใจของคนเรามาจากการคิดเป็นเหตุเป็นผลแล้ว แต่ในทางจิตวิทยาและ Neuroscience พิสูจน์แล้วว่าจริง ๆ เรามีอารมณ์ผสมเหตุผลในการตัดสินใจ

เวลาที่เราตัดสินใจสิ่งต่าง ๆ สมองส่วนอารมณ์ก็ยัง Activcate อยู่ นั่นหมายความว่าการ Make Decision เกิดพร้อม ๆ กันทั้งอารมณ์และเหตุผล เพราะฉะนั้นถ้าเราจะสร้างแบรนด์ในตอนนี้ ต้องมีอารมณ์ผสมอยู่ด้วย

คุณก๊อฟเล่าว่ามีเทคนิคสร้าง Emotion ดังนี้
1. หน้าคน เด็ก หน้าสัตว์
2. Emotion Face Expression: สีหน้าเช่น คนยิ้ม ออกออารมณ์เยอะ ๆ คนจะจำได้มากกว่า
3. High Contrast คนจำได้ เช่น เพราะแดงกับดำตัดกัน เป็นต้น
4. Implied Motion / Gaze Direction : มีการเคลื่อนไหว หรือเห็นว่าเหมือนจะเคลื่อนไหว เช่น ผายมือ

เคยมีการวิจัยเทียบภาพโปสเตอร์ ระหว่างโปสเตอร์ที่มีหน้าคนที่สายตาเหลือบมองไปที่โปรดักต์ เทียบกับภาพนางแบบที่สายตามองตรง ไม่มองโปรดักต์ ปรากฏว่าคนส่วนมากจะสนใจมองภาพที่นางแบบมองเหลือบไปทางโปรดักต์มากกว่า โดยสามารถวัดได้จากเครื่อง Eye Tracking โดยคนมองไปที่ตาของนางแบบแล้วมองตามไปว่าตาของนางแบบกำลังมองอะไรอยู่ พอมองตามไป ก็จะเป็นโปรดักต์ของแบรนด์นั่นเอง

========

2026 Key Focus

คุณจูนเล่าว่าทั้ง Trust และ Emotion เป็นสองสิ่งที่ต้องควบคู่กันไปในทิศทางเดียวกัน Trust ทำให้คนเลือกแบรนด์ แต่ Emotion ทำให้คน Connect และอยู่กับแบรนด์เรา

สองอย่างนี้เป็นสิ่งที่ขาดกันไม่ได้ และต้องทำให้ดี ทำให้ถึง ทำให้ต่อเนื่อง คุณจูนอยากทำให้แบรนด์ดีขึ้นเรื่อย ๆ ทุกวัน และอยากพาแบรนด์ไทยไปในระดับสากลให้ได้

คุณซังซังเล่าว่าอยาก Support และสนับสนุนทุกคน อยากเป็นพื้นที่สร้างประสบการณ์ให้ทุกคน และกับแบรนด์ อยากให้แบรนด์เติบโตและยั่งยืนด้วยการสร้าง Trust และ Emotion

การตลาดในยุคงบน้อย? ทำจนดัง ปังได้จริงเหรอ?

สรุปเซสชัน The Marketing Springboard การตลาดทรงพลัง สร้างแบรนด์ให้ปังแบบติดสปริง
โดย คุณแอ๊ม - ศรัณย์ แบ่งกุศลจิต ( การตลาดการเตลิด ) และ คุณคิว - ธีระฑัต หนูดำ ( La glace Thailand ) ( คยต Live - ใดๆในโลก ล้วนการตลาด )
ใน The Entrepreneur Forum 2026 | ลงทุนแมน

คุณคิวมองว่า การตลาดมีหลายแบบ สำหรับคุณคิวมันคือการหาให้เจอว่าความสามารถในการซื้อกับความต้องการซื้อ Map กันไหม

ยุคนี้ Traffic ไม่ได้มาด้วย Audience แต่มาด้วย Attention

Platform ต้องการให้คนอยู่บน Platform นาน ๆ แต่ Platform ไม่มีคอนเทนต์ของตัวเอง ดังนั้นแบรนด์ไหน หรือคนไหนทำคอนเทนต์น่าสนใจ Traffic ก็จะมาหาเรา ซึ่งนั่นคือทำเลดี ๆ ของเรานั่นเอง

“เราเล่นในเกมของแพลตฟอร์ม” ต้องยอมรับว่าถ้าจะขายของในแพลตฟอร์มไหนก็ต้องเข้าใจนิสัยของแพลตฟอร์มนั้น คุณแอ๊มเสริม

คุณคิวได้แชร์ Customer Journey ของลูกค้า LA GLACE ว่าลูกค้าจะเห็นใน TikTok แต่ดูรีวิวใน Lemon8 แล้วไปดูเทรนด์ใน X หรือถามคอมมูใน Facebook แล้วค่อยกลับมาซื้อใน Shopee

คุณแอ๊มเล่าว่าบางครั้งคนลืมไปว่า บางทีการซื้อขายมันไม่ได้เกิดขึ้น ณ ตรงนั้น ตรง ๆ ดังนั้นการอัปเดตความรู้ของตัวเองก็เลยสำคัญมาก ๆ สำหรับผู้ประกอบการ

========

“แบรนด์ที่นิยามความรู้สึกไม่ได้ คนก็จะคิดตามไม่ได้” นี่คือสิ่งที่คุณคิวคุยกับคุณไอติม Founder ตั้งแต่ตอนแรก ๆ ที่ทำแบรนด์ ดังนั้นพอดึงตัวตนของคุณไอติมมาได้ มันก็ส่งต่อมาถึงทีมงาน

จะขายลูกค้าได้ ต้องขายทีมงานให้ได้ก่อน เพราะทีมงานคือลูกค้าคนแรกของเรา ถ้าอยากให้แบรนด์จริตแบบไหน ทีมงานก็ต้องมีจริตแบบไหน กระดุมเม็ดแรกของ LA GLACE เลยเป็นจริตของทีมงาน

========

การซื้อขายใน TikTok GMV ปีที่แล้ว หรือการติดตะกร้าใน TikTok มีมูลค่ารวมคือสองแสนล้าน

พอมาถึงวันที่ลูกค้ารักแบรนด์ แล้วแบรนด์มีแฟนคลับ ลูกค้าซื้อแล้วไปทำคอนเทนต์ให้ สิ่งที่ LA GLACE พบคือยอดหกพันกว่าล้านต่อเดือนมาจาก Affiliate ถึง 70% ดังนั้นคนไม่ได้ซื้อของกับแบรนด์ คนซื้อของจากคน นี่คือ Springboard สำคัญ

ต้องทำของให้คนซื้อของเราไปใช้แล้วบอกต่อได้ ถ้าอยากใช้ทุนน้อย ต้องให้ลูกค้าพูดให้

ด้านคุณแอ๊มก็ยกตัวอย่างว่าการออกแบบสินค้า คุณแอ๊มจะคิดถึงไปตอนทำ Affiliate เลยว่าคนจะสามารถไปทำคลิป Affiliate ขายต่อยังไงได้บ้าง อย่างเช่น เคสคุณมะเดี่ยว น้ำพริกหมูกระจกวับวาว ที่คุณแอ๊มยกตัวอย่างมา ว่าออกแบบสินค้าชัดเจนเลยว่าของวับวาว ผงชูรสต้องถึง! ตัวสินค้าก็เลยกลายเป็นคอนเทนต์ คนเอาไปทำคอนเทนต์ต่อได้ง่าย หรือวิตามิน Dr.Pong ระงับกลิ่นกาย ที่ครีเอเตอร์ก็สามารถทำคอนเทนต์วิ่งแล้วตัวหอมได้

ดังนั้นถ้าเราอยากเปลี่ยนมุมมองให้ลูกค้าซื้อของของเราไปเล่าต่อได้ ก็ต้องเริ่มจากการที่ผู้ประกอบการมี ‘ความรัก’ ใส่ลงไปในสินค้าก่อนด้วย

======

ชอบ กับ ประทับใจ ไม่เหมือนกัน ประทับใจคือเกินกว่าที่หวัง ดังนั้นผู้ประกอบการก็ต้องเข้าใจเส้นที่ลูกค้าหวังด้วย หลายครั้งเราอาจจะ Overclaim หรือ Hardsale จนระดับความคาดหวังสูง นั่นทำให้ไม่ว่าจะทำเท่าไหร่ ลูกค้าก็ไม่ประทับใจเสียที

ซึ่งคุณคิวเล่าว่า LA GLACE ไม่เคย Overclaim แต่จะทำให้ลูกค้าเกินกว่าที่ลูกค้าคาดหวัง ทั้ง After Sales Service หรือประสบการณ์ของลูกค้าตอนเปิดกล่อง พอได้รับในสิ่งที่ไม่คิดว่าจะได้ในทางที่ดี ลูกค้าก็จะเอาไปเล่าให้เพื่อนฟังต่อ หรือกลายเป็นคอนเทนต์บอกต่อ แล้วยิ่งถ้าเขาเอาไปติดตะกร้าด้วยก็ยิ่งไปได้ไกล (แน่นอนว่าถ้าไม่ได้ตามที่หวังลูกค้าก็บอกต่อเหมือนกัน แต่ในทางที่ไม่ดี)

แบรนด์ต้องเข้าใจลูกค้าว่ามาตรฐานที่ดีต้องทำยังไง ยิ่งธุรกิจแข่งกันสร้างความประทับใจ ก็จะยิ่งช่วยกันดันบาร์ให้ดีขึ้นไปกันเรื่อย ๆ ทั้งอุตสาหกรรม

======
Live ขายของยังไงให้ได้ร้อยล้าน?

นี่เป็นคำถามที่คุณคิวเล่าว่าเจอบ่อยสุด สิ่งนี้คือสิ่งที่ LA GLACE ทำสำเร็จมาแล้ว ซึ่ง 4 คำที่คุณคิวให้ความสำคัญ และต้องดูก็คือ

1. AVD: Average Viewing Duration คนดูนานแค่ไหนต่อคน Time = Data ทำยังไงก็ได้ให้คนอยู่นานที่สุด
2. CTR: Click Through Rate อย่าแปะตะกร้ามั่ว เดี๋ยว CTR กระจาย ให้มีตะกร้าฮีโร่ไว้ด้วย
3. AOV: Average Order Volume ความสามารถในการซื้อต่อ 1 Order ระบบจะฟีดสินค้าเราให้คนที่ดูมีกำลังซื้อเหมาะกับสินค้าของเรา
4. GPM: Gross Per Margin พันคนซื้อกี่บาท?

Traffic x Conversion x AOV = GOAL

ถ้าเราจับปลาทู ต้องใช้เบ็ดเดิม แต่ถ้าเป้าเราคือจับปลาวาฬ ต้องทิ้งเบ็ดแล้วออกเรือใหญ่

ยอด View คือผล ไม่ใช่เหตุ เหตุคือ % การดูจบ เพราะถ้าได้ล้านวิว แต่คนดูแค่สองวิก็อาจไม่ได้มีประโยชน์อะไร

มาถึงคำตอบที่ทุกคนอยากรู้ว่า 1 ไลฟ์ 103 ล้าน ใน 25 ชั่วโมงทีม LA GLACE ทำอะไรบ้าง?

คุณคิวเล่าว่าการไลฟ์ไม่ได้ยาก แต่ที่ยากสุดคือการให้คนมารอก่อนไลฟ์ คุณคิวยกตัวอย่างเปรียบเทียบการไลฟ์กับการเปิดร้านว่าใครก็เปิดร้านได้ แต่การให้ลูกค้ามารอก่อนร้านเปิดนั้นไม่ใช่เรื่องง่ายเลย

ซึ่งใต้ภูเขาน้ำแข็งก่อนจะไลฟ์ LA GLACE ก็ทำหลายอย่างมาก ๆ เหมือนเราจะไปรบ ก็ต้องไปคุยกับหลายภาคส่วน

======

ในการทำคอนเทนต์ คุณแอ๊มได้มีการแชร์เฟรมเวิร์กสำหรับแบรนด์ที่จะเริ่มต้นเป็นสูตรว่า เราต้องดูว่าแบรนด์เราเป็นใคร? รู้ว่าเล่าให้ใครฟัง? แบรนด์อยากพูดอะไรแล้วลูกค้าอยากรู้อะไร? สิ่งนี้สำคัญมากและต้องชัดเจน

พอตั้งต้นจากตรงนี้ได้ คุณแอ๊มก็จะแปรออกมาเป็นคอนเทนต์ เช่น แบรนด์เราเกิดมาทำไม? มีความคิดยังไงในการทำสิ่งนั้น ๆ? คุณแอ๊มแชร์ให้ฟังว่าสิ่งที่เจอบ่อยคือแบรนด์มีความคิดเยอะมากแต่ไม่เปลี่ยนมันเป็นคอนเทนต์ ดังนั้นแบรนด์ต้องเปลี่ยนมันออกมาเป็นคอนเทนต์ให้ได้ และทำออกมาต่อเนื่องในปริมาณที่มากพอ ด้านคุณคิวเล่าเสริมว่า “ลูกค้าไม่ได้ซื้อสินค้า แต่ลูกค้าสนับสนุนอุดมการณ์”

คุณแอ๊มเล่าว่าเหมือนเวลาที่ลูกค้าซื้อลิปสติกของ LA GLACE เพราะเขาสนับสนุนอุดมการณ์บางอย่างของ LA GLACE ไม่ได้มองว่าแค่เป็นการซื้อลิปสติกเฉย ๆ

=======
“ของดีไม่เคยเป็นจุดขาย ของดีคือมาตรฐานที่ต้องมีอยู่แล้ว” คุณคิวกล่าว

คนไม่ได้จำข้อมูล แต่คนมักจะจดจำ Story ถ้าอยากให้คนจำได้ว่าเราสำเร็จ มีผลงาน ก็ต้องเอามันกลับมาเล่าเป็น Story

และประโยคทิ้งท้ายจากคุณคิวสำหรับผู้ประกอบการ คือ ไปทำความรู้จักลูกค้าให้ดี แล้วค่อยมาคิดว่าเราจะจีบเขายังไง อย่ารักสินค้าตัวเองมากเกินไป เพราะเรารักสิ่งไหนมันมักจะอยู่กับเราเยอะ (ใน Stock)

“เราไม่รู้ว่าเมนูของเราจะเป็นแก้วแรกของใคร เราจึงต้องทำให้ทุกแก้วอร่อยกับทุกคนให้ได้”

สรุปเซสชัน The Perfect Branding สร้างแบรนด์ให้ลูกค้าไว้ใจ สร้างจุดขายให้คนซื้อ โดย คุณสน-จันทร์ศุภฤกษ์ (SUITCUBE) และ คุณเอลฟ์-เอื้อกานต์ สำรวลหรรษ์ (Yoguruto Thailand โยกุรุโตะ) ในงาน The Entrepreneur Forum 2026 | ลงทุนแมน

• “The BRANDING FRAMEWORK” ก่อนที่เราจะขยายสาขา อะไรคือสิ่งที่สำคัญที่สุดที่ต้องทำให้แน่นและแข็งแรง?

คุณเอลฟ์เล่าว่า YOGURUTO มี Framework อยู่ 3 อย่าง คือ

1. Good Product สินค้าที่ดี ลูกค้าจะกลับมาซื้อซ้ำ
2. Good Team เครื่องยนต์ที่ทำสินค้าไปได้ไกลขึ้น
3. Good System ระบบหลังบ้านที่ดี ที่จะช่วยเราในวันที่เราต้อง Scale

คุณสนเล่าว่า Suitcube เองก็มี Framework ที่คล้าย ๆ กันนั่นก็คือ

People | Process | Product

แต่ก่อนจะมีตรงนี้ได้ ย้อนไปตอนเริ่มต้นทำ Suitcube ใหม่ ๆ Suitcube เคยอยากแตกต่างมาก ๆ เลยเป็น “สูทสีลูกกวาด” แต่ลูกค้าบอกว่าสีใส่ยาก ขอสีธรรมดา Suitcube ก็รับฟังและทำสูทสีธรรมดาออกมา หรือจะเป็นตอนที่เคยมีลูกค้าบอกว่าสาขาเดิม ๆ ไม่มีอยู่ในห้าง ไม่สะดวก คุณสนก็รับฟังและขยายสาขาในห้างเพิ่ม

===========

• “BRAND UNIQUENESS” วิธีสร้างความแตกต่างของแต่ละแบรนด์

คุณสนเล่าว่า แต่ละคนอาจจะไม่เหมือนกัน แต่ suitcube อยู่ในหมวด fashion ที่ไม่เหมือน Super Fast Fashion แต่เป็น กึ่ง ๆ Slow Fashion ดังนั้นสิ่งที่เน้นคือดีไซน์และ Process / System

ตอนแรกคุณสนคิดว่าธุรกิจร้านสูทมันไม่มี Process ที่ชัดเจน เลยเคยคิดว่ามัน Scale ไม่ได้ เลยเลือกที่จะ Develop System ขึ้นมาเอง โดยแรก ๆ ก็ใช้ Excel ที่เปิดได้ทีละคน ต่อมาก็ใช้ Google Sheets และพอถึงจุดนึงก็ scale ไม่ได้ เลยต้องใช้ CRM ที่ Develop ขึ้นมาเอง

========

มาทางด้าน Yoguruto บ้างว่ามีจุดเด่นอะไรที่ทำให้ Yoguruto เป็นแบรนด์ที่ไม่ว่ามีคู่แข่งเท่าไหร่ก็ล้มไม่ได้?

คุณเอลฟ์เล่าว่า Yoguruto เน้น Copy ยากแต่ Test ง่าย

Copy ยากที่ว่าคือเรื่องระบบแฟรนไชส์ หลังบ้าน ให้มันแข็งแรง รวมถึงการตัดสินใจหลาย ๆ ครั้ง จะไม่ได้เน้นให้สบายที่สุด ง่ายสุด แต่เน้นทางที่ยั่งยืนที่สุด มีคุณภาพที่สุด

ส่วน Test ได้ คือทำซ้ำได้ง่าย สิ่งนี้เกิดกับ SOP ที่ตั้งใจเขียนให้ชัด ทำได้จริง ไม่ซับซ้อน ให้ผู้ประกอบการทำซ้ำได้ง่ายและทำตามมาตรฐานได้

ส่วนระบบ Training และ SOP คุณเอลฟ์ก็มีส่วนเข้าไปจัดการเองหมดเลย

แล้วการที่เจ้าของธุรกิจลงไปตั้งต้นแต่แรกนั้นมีผลดียังไง?

คุณเอลฟ์เล่าว่า SOP จะถูกตั้งมาจากคนรู้จริง และอ่านเข้าใจง่ายที่สุด ครั้งแรกที่ทำมันมีความยาวกว่า 100 หน้า โดยคุณเอลฟ์เล่าว่าจะมองหาตลอดว่าจะต้องทำยังไงให้ง่ายที่สุด ชัดเจนที่สุด เพื่อให้การขยายธุรกิจสามารถทำได้ง่ายและชัดเจน

===========

• “SCALE UP TO 200 MILLION” ตั้งแต่ทำธุรกิจมา มีอะไรที่ยังรักษาไว้และทำต่อในทุกสาขา? แล้วอะไรคือสิ่งที่เลิกทำ?

คุณสนเล่าว่า Suitcube ไดรฟ์ด้วย ‘System’ และ ‘คน’ Suitcube จึงลงทุนในการ Training

“ผมไม่อยากเป็นอาเฮียเฝ้าร้านสูท” สิ่งที่คุณสนเลือกคืออยากโคลนนิ่งตัวเองเป็นหลาย ๆ คน นั่นคือการมี SOP ที่อ่านง่าย ย่อยง่าย เข้าใจง่าย

ก่อนพนักงานมาเริ่มทำงานจริง จะมีกระบวนการ Training ประมาณ 6 เดือน และหลังจากที่พนักงานจบ Onboard Training แล้ว ก็ยังมี Monthly Training อยู่ เช่น วิธีรับมือลูกค้าแต่ละแบบ เป็นต้น

การรับมือลูกค้าอาจจะฟังดูง่ายสำหรับคนที่เคยเจอลูกค้ามาเยอะ ๆ เช่นคุณสน แต่คุณสนเล่าว่าเขาไม่เคยถอดประสบการณ์ออกมาเป็นบทเรียนชัดเจนได้ จึงอยากถอดมาให้ทุกคนได้เรียนรู้ได้ผ่านการทำ Monthly Training และ SOP

ครั้งหนึ่งคุณสนอยากลอง Diversify ธุรกิจไปในสาขาที่ไม่ถนัด โดยคุณสนขยายไปทำ Sustainable Jewelry กะว่าจะเป็น Backup Plan แต่ก็ไม่เวิร์ก

สิ่งที่ได้เรียนรู้คือ เขาเชื่อว่าถ้าอยาก scale ธุรกิจ ควรจะเลือกสิ่งที่เรามี Advantage บ้าง เช่น ถ้าเราทำ Suitcube อยู่ มีลูกค้าเยอะ มีหลายสาขา รู้ความต้องการของลูกค้าที่เป็นผู้ชาย ก็ควรเลือกทำธุรกิจใหม่จากจุดแข็งที่มีเหล่านี้ แต่พอไปทำเรื่องที่ไม่ถนัด อย่างเช่น Jewelry ผู้หญิง เลยทำให้การขยายธุรกิจใหม่ทำได้ยาก

ด้าน Yoguruto คุณเอลฟ์มองว่า ถ้าเราจะสเกลได้ ต้องเป็นธุรกิจที่ทำซ้ำได้ ดังนั้นสินค้าจึงต้องมีความคุ้มค่าต่อทั้งผู้บริโภคและผู้ประกอบการ เน้นมอบคุณค่าให้ผู้บริโภค ทั้งโยเกิร์ตสดปั่นในราคา 49 บาท ,เลือกความหวานได้ 6 ระดับ และมี 10 Toppings

การที่ผู้บริโภคจะมาซื้อ Yoguruto ต้องมี Value ให้ทั้งมาตรฐานดีและราคา

Value ที่คุณเอลฟ์มอบให้ผู้ประกอบการคือในราคาค่าแฟรนไชส์ 125,000 บาท ผู้ประกอบการจะได้ 12 ทีม และบุคลากรเกือบ 100 คนที่มาช่วยดูแลธุรกิจ ทั้งตอบแชท ,ดู QC ,คิด Promotion ,คิดเมนู ,ดูแลสต้อค ซึ่งผู้ประกอบการต้องมาลงทุนเองทุกอย่างในราคาที่เท่ากัน ก็อาจจะไม่ได้มีทีมงานช่วยดูแลให้ขนาดนี้

สิ่งที่ไม่อยากทำแล้วสำหรับ Yoguroto คือ “จะไม่ทำของไม่อร่อยอีกแล้ว” คุณเอลฟ์เล่าว่าบางที Yoguroto ก็เคยคิดค้นโดยการใส่เมนูแปลก ๆ ลงไปในโยเกิร์ต แต่บางครั้งรสชาติ ความอร่อยของแต่ละคนก็ไม่เหมือนกัน จนถึงจุดหนึ่งที่ได้รับ Feedback มาว่าเมนูนี้ไม่อร่อย ซึ่งสำหรับคนที่เคยมากิน Yoguroto เป็นครั้งแรก นั่นก็อาจทำให้ภาพจำลูกค้าต่อ Yoguroto เป็นเชิงลบได้

เพราะเราไม่รู้ว่าเมนูของเราจะเป็นแก้วแรกของใคร เราจึงต้องทำให้ทุกแก้วอร่อยกับทุกคนให้ได้ เพื่อให้มั่นใจว่าเขาจะต้องประทับใจกับแก้วแรก

แล้ว Yoguroto มี Criteria ที่ใช้วัดอย่างไร? คุณเอลฟ์เล่าว่าจะมีการทำ Blind Test แล้วจะให้น้อง ๆ ในออฟฟิศ 100 คนช่วยกันชิม แล้วทำการโหวตว่าอร่อยไหม กินครั้งแรกรู้สึกยังไง

===========

• เมื่อเรามีการ Training คน เวลาทำงานจริงเราจะตรวจสอบยังไงว่าน้อง ๆ ทำได้ไหม หรือเจอปัญหาอะไรไหม?

คุณสนเล่าว่าจะแบ่งเป็น Phrase โดยหลักการพื้นฐานคือ ต้องคัดคนที่โอเคก่อน เขามักจะบอก HR ว่า

“อย่าจับปลาช่อนแล้วจะไปสอนเป็นแซลมอน”

สำหรับ Suitcube จะรับคนที่มี Service Mind ก่อน แล้วเอามาเทรน แล้วเราจะเห็นว่าคนนี้มี Potential จะไปต่อไหม

พอมีปลาช่อนหลุดมาในฝูงแซลมอน ถึงจุดหนึ่งเขาก็จะไม่สามารถปรับตัวเข้ากับอค์กรได้ หรืออาจ Toxic กับคนอื่น ๆ ในองค์กร

ฉะนั้นในช่วง 100 วัน ถ้าพนักงานทำได้ ก็ได้ ถ้าไม่ได้ ก็ไม่ได้ ต้องยอมคัดคนออก และ Suitcube มีการ Feedback ที่ชัดเจน และ Rewarding อย่างจริงจัง

ถ้ามีลูกค้าชมหรือรีวิวเชิงบวกมาให้ ก็จะให้รางวัลกับพนักงานคนนั้น ๆ หรือถ้าลูกค้า Complain มา ก็จะทำการตรวจสอบ เปิดกล้องย้อนดู และแก้ไขปัญหากันต่อไป

ฝั่งของ Yoguruto คุณเอลฟ์เล่าว่าเวลาที่เทรนคน ก็จะคล้าย ๆ ของคุณสน เพราะเป็นธุรกิจที่เน้นการ Service เหมือนกัน

คุณเอลฟ์จะมี Criteria ชัดเจนว่าอะไรที่ทำได้ อะไรที่ห้ามทำ เช่น ต้องรับลูกค้าด้วยสีหน้ายิ้มแย้มนะ

มีการทำความเข้าใจกับผู้ประกอบการแฟรนไชส์ก่อนด้วยว่าพนักงานจะดีได้เมื่อเจ้าของร้านเข้าใจใน Mindeset นี้ก่อน เพราะเขาคือคนที่จะถ่ายทอดไปสู่น้อง ๆ

เวลาเปิดร้านครั้งแรก ๆ จะมีพี่ ๆ เทรนเนอร์ไปช่วยเทรน มี Protocol ว่าถ้าลูกค้า Complain จะทำยังไง

ต้องมีการเทรนและการให้เวลาไปด้วย

===========

• “NO PAIN NO GAIN”

คุณสนเล่าว่าเขาเป็นคนที่ไม่ค่อยกลัววิกฤต เวลาเจอเรื่องอะไรก็ไม่ได้ท้อมาก แต่คุณสนเล่าว่ามีช่วงนึงที่ดาวน์มากคือช่วงโควิด

คุณสนเล่าว่าก่อนโควิดมา Suitcube สามารถโตได้แบบชิล ๆ เหมือนวิ่งในทุ่งลาเวนเดอร์ ทำอะไรก็ดีไปหมด ขยายไปไหนก็ขายดี มีปัญหาก็แก้ไป แต่พอโควิดมาก็มีการ Lockdown ห้ามคนมาเจอกัน แต่ด้วยความที่ Suitcube เน้นขายสูทสำหรับงานอีเวนต์ หรืองานที่เป็นทางการ คนต้องมาเจอกัน ตอนนั้นเลยรู้สึกแย่เพราะจากยอดขายร้อยกว่าล้าน เหลือแค่ 40 ล้าน

Fixed cost ก็มีเท่าเดิม ต้องจ่ายค่าเช่าห้างอยู่ จ่ายค่าพนักงานอยู่

Suitecube เริ่มให้พนักงานทำ SOP ใหม่ จัดการระบบใหม่ แต่พอผ่านไป 1-2 เดือน ลูกค้าก็ทักด้วยความเป็นห่วงว่า “น้องไหวไหม?” “มีอะไรมาขายไหม พี่อยากซื้อ”

คุณสนตื้นตันใจมากที่มีลูกค้ากำลัง Suitcube อยู่และพร้อมจะ Support ธุรกิจ และในตอนนั้นคุณสนก็ขายอาหารไป และก็ขายดี และสามารถผ่านโควิดมาได้และกลับมาขาย Suitcube ได้ตามปกติอีกครั้ง

คุณสนเล่าว่า วันนั้นคุณสนวิเคราะห์ข้อมูลแบบ Daily ตอนนั้นมืดแปดด้านมาก ว่าคนคงไม่ออกมาเจอกันแล้ว แต่เขาก็เชื่อว่าวันนึงคนจะต้องกลับมาได้เจอกันอีก คุณสนเล่าว่า เวลาเจอปัญหาแบบนี้ อย่ามองปัญหาแค่ระยะสั้น เช่น สงครามจะนานไหม ลากไปแค่ไหน หลังสงคราม โลกจะเปลี่ยนไปยังไง พอเรามี Assumption ของอนาคต ความกังวลใจจะลดลงและสามารถมองเห็นทางแก้ปัญหาได้

คุณสนเล่าว่าถ้าเราขยายไปทำสิ่งที่ไม่ถนัด ก็น่าจะไม่โอเค คุณสนเลยคิดว่า Suitcube เป็นแบรนด์ที่จะขายได้แค่ตอนลูกค้าต้องไปออกงาน เลยสร้างอีกแบรนด์ที่ทำเสื้อผ้าที่ให้กลิ่นแบรนด์ Suitcibe อยู่ แต่สามารถใส่แบบ Everyday ได้มากขึ้น

คุณสนเล่าว่าทุกวันนี้เป็นยุคที่ทุกคนสามารถซื้อของในออนไลน์ได้เลย เลยอยากรุกตลาดออนไลน์มากขึ้น เพื่อให้ธุรกิจ Scale ได้ และลดความเสี่ยงจากการมีธุรกิจเดียว

ด้านคุณเอลฟ์เล่าว่า “ตอนนี้” ก็เป็นวิกฤตของ Yoguruto กับปัญหาสินค้าไม่เพียงพอต่อการจำหน่าย มองดูภายนอกอาจจะคิดว่า ขายดีก็นับเป็น Happy Problem นี่นา แต่คุณเอลฟ์แชร์ว่าจะดีกว่าถ้าธุรกิจนี้เป็นเราตัวคนเดียวแล้วขายดี เพราะก็แค่ปิดร้านแล้วก็ขายใหม่ แต่ตอนนี้ Yoguruto มีผู้ประกอบการ สองร้อยกว่าสาขา การที่ Yoguruto มีของไม่พอขาย เป็นเรื่องที่คุณเอลฟ์ก็ปวดใจทุกครั้งที่ต้องแจ้งผู้ประกอบการ เพราะการที่ผู้ประกอบการเลือกเรา เพราะเขาอยากมีของขาย

คุณเอลฟ์และทีมคิดหาวิธีตลอดเวลาว่าจะทำยังไง ซึ่ง Yogurt เป็นสินค้าที่ต่อให้ขาด ก็ไม่สามารถที่จะมาขายต่อได้เลย เพราะต้องผ่านการบ่มจากจุลินทรีย์อย่างน้อย 30 ชม และมี Process อื่น ๆ อีก
ทุกครั้งที่ผู้บริโภคบอกว่าขับรถมาไกล แต่ของหมด หรือพนักงานก็เริ่มเครียด

ในมุมของแฟรนไชส์ก็นับว่าเป็นโชคดีที่ผู้ประกอบการหลายคนก็เข้าใจสถานการณ์ ช่วงแรก ๆ ที่เกิดปัญหา มีแฟรนไชส์บางเจ้าที่ขับรถมาเพื่อจะตำหนิว่าทำไมมีของไม่พอขาย แต่พอผู้ประกอบการเห็นสภาพพนักงานที่อิดโรย กลับเปลี่ยนเป็นตบไหล่ทีมงานแล้วให้กำลังใจแทน เพราะเห็นว่า Yoguruto กำลังพยายามอย่างมากจริง ๆ

ทางแก้คือมีการแก้ปัญหาและเตรียมการด้วยว่าถ้าเกิดปัญหาอีกจะทำอย่างไรในครั้งหน้า มีแพลน A แพลน B อย่างละเอียด
===========

• บทเรียนราคาแพงที่สุด?

คุณสนเล่าว่า Suitcube ให้ความสำคัญกับ People มาก ในสมัยก่อนคุณสนคิดว่าอยากปั้นน้อง ๆ ให้ประสบความสำเร็จ ให้น้อง ๆ มาเก่งแทนตัวเองได้เลย แต่ในความเป็นจริง ธุรกิจแต่ละเฟสจะใช้คนไม่เหมือนกัน น้อง ๆ บางคนที่อยู่กับเราตั้งแต่ Day 1 อาจจะไม่สามารถไปต่อกับเราได้ในวันที่ธุรกิจเราขยายขึ้น บางคนอาจจะไปได้ แต่ไม่ใช่กับทุกคน

คุณสนเล่าว่าเคยให้น้องคนนึงดูแลน้องคนอื่น ๆ แทนเรา แต่เขาไม่สามารถที่จะทำได้ ระบบก็รวนไปหมด แม้จะทำเต็มที่แล้ว คุณสนเลยต้องตัดใจ ไม่ให้ไปต่อ

แล้วคุณสน Match งานให้เข้ากับ Skills ของน้อง ๆ ยังไง?

คุณสนเล่าว่าในหัวผู้ประกอบการคิดว่าจะพุ่งไปข้างหน้าอย่างเดียว ยอดต้องเพิ่มตลอด แต่น้อง ๆ บางคนอาจจะไม่ได้ต้องการขึ้นไปตามเรา คุณสนจะถามน้อง ๆ ในทีมว่าน้อง ๆ พอใจในสิ่งที่ทำอยู่ในตอนนี้ไหม ซึ่งคำตอบที่คุณสนได้รับคือ น้อง ๆ ครึ่งหนึ่งตอบว่าพอใจแล้ว ไม่อยากไปต่อกว่านี้อีก คุณสนจึงเข้าใจว่านี่คือ Sign ว่าน้อง ๆ อยากพัก

แล้วตอนรับคนใหม่ ๆ เข้ามา มีการเปลี่ยนวิธีคัดคนไหม? คุณสนเล่าว่าสำหรับ Manager จะต่าง ไป เพราะ Manager ถือเป็นตำแหน่งที่ต้องไปต่อเท่านั้น แต่น้อง ๆ ที่เป็นทีมงานปฏิบัติการ ต่อให้ไม่อยากไปต่อ ก็ไม่มีปัญหา

แล้วบทเรียนราคาแพงของ Yoguruto คืออะไร?

การที่องค์กรจะเดินไปได้ไกล ต้องเกิดจากคนในองค์กรอยากอยู่ ไม่ใช่ทนอยู่
เมื่อสามปีที่แล้ว มีคน Toxic ในองค์กร คือการนินทาคนอื่น ให้ร้ายคนอื่น ยุยงปลุกปั่น ว่าร้ายคนอื่นลับหลัง ซึ่งเรื่องนี้คือสิ่งที่ Yoguruto รับไม่ได้เลย และไม่ว่าจะเก่งแค่ไหน ก็ไม่เอาไว้

ผลกระทบของความ Toxic คือหลายคนไม่อยากมาทำงาน ไม่มีใครกล้าเสนอไอเดียใหม่ ๆ กลัว ระแวงไปหมด ทำให้ Productivity ในองค์กรต่ำมาก

ตอนหลังก็ได้นำคน Toxic ออกไป และทุกคนก็เริ่มเสนอความคิดเห็น มีไอเดียใหม่ ๆ มีความสุขในการทำงาน เพราะไม่ต้องพะวงว่าใครจะมาว่าร้ายกันไหม และได้มีเอนเนอจี้ในการทำงานมากขึ้น

Culture 3 อย่างที่คุณเอลฟ์เล่าว่าคุยกันทุกครั้งใน Town Hall ว่าอยากได้
1. Non Toxic : ไม่ว่าร้าย นินทากัน
2. No blame game : เกิดอะไรขึ้นไม่โทษกัน
3. Kind Feedback : คนเราไม่ได้ Perfect และทุกคนสามารถพัฒนาเป็นคนที่ดีกว่าเดิมได้ด้วย Feedback ที่ดี สอนทั้งการให้และการรับ Feedback ให้เป็น

แล้วเราจะรู้ได้ไงว่าน้อง ๆ ในทีมคนไหนมีปัญหายังไง?

คุณเอลฟ์เล่าว่ามี Feedback Meeting ทุกเดือน และมีการให้ Team-on-team Meeting ด้วยการให้สองทีมได้มาคุยกันทั้งทีม และมีการที่มี HR เข้าใจน้องมากกว่าตัวคุณเอลฟ์ และเข้าใจตัวคุณเอลฟ์มากกว่าน้อง ก็สามารถให้ hr ช่วยเชื่อมน้องกับเราได้


#ลงทุนแมน