Life Learning Academia

MOBING NA DELOVNEM MESTU
Tema, ki se je že nekaj časa nismo dotaknili, oz. se o njej še vedno premalo govori. Anketa Zveze svobodnih sindikatov je pokazala, da naj bi mobing na delovnem mestu v Sloveniji doživljala kar tretjina vseh zaposlenih. Neverjetna številka in zelo sramotno, glede na to, da smo v Sloveniji prvo uredbo, ki ureja mobing na delovnem mestu objavili že leta 2009.
V procesu mobinga storilec izvaja različna nasilna dejanja. Med nadlegovanje pa spada vsako 'ponavljajoče se ali sistematično' neželeno vedenje, z učinkom ali namenom prizadeti dostojanstvo osebe ali ustvariti zastraševalno, sovražno, ponižujoče, sramotilno ali žaljivo okolje. Žrtve mobinga niso le posamezniki z nižjo izobrazbo, značajsko šibkejši in deprivilegirani, temveč vse pogosteje tudi nadpovprečno sposobni, izobraženi, kreativni in v vseh pogledih izstopajoči posamezniki.

Nadlegovanja so lahko verbalna in neverbalna. Zaskrbljujoče pa je , da izsledki kažejo, da se oseba, ki mobing izvaja, tega včasih niti ne zaveda. Nekateri zares ne vedo, da med mobing spadajo tudi:
· napadi na položaj zaposlenega (naloge izrazito pod/nad stopnjo žrtvine strokovne usposobljenosti, nenehno postavljanje novih in novih nalog, stalno kritiziranje, odvzem pooblastil, nalog …);
· delegiranje nujnih nalog preko e-pošte tik pred zaključkom delovnega dne z namenom onemogočiti delavcu, da bi naloge opravil pravočasno;
·Ravnanja, ki vplivajo na ustne ali pismene grožnje, zavračanje komunikacije…);

Zakaj je izogib mobinga ne samo priporočljiv, temveč za “zdravje”, razvoj in širitev podjetja nujen? Ker se pri mobingu ne more izvajati normalno delo ter je okrnjeno dostojanstvo zaposlenih in je lahko ogroženo tudi njihovo zdravje. Med zaposlenimi imamo namreč bolj ali manj občutljive. Nekateri samo zamahnejo z roko in gredo naprej, medtem ko druge žaljivka, močno prizadane in stopnjevanje le tega vodi v bolezensko stanje.
Da je ob izvajanju mobinga delovno klima slaba in fluktuacija nad povprečji verjetno niti ne rabim omenjati.
Seveda pa se mobing ne izvaja le od zgoraj navzdol, temveč beležimo tudi primere, ko skupina zaposlenih ustrahuje svojega vodjo. Ker mobing od zgoraj navzdol še vedno prevladuje, bom zato temu namenila več pozornosti.
Sklicevanja na pravilnik so zame skrajni primer, saj vemo, da mora biti vodstvo zgled, nuditi sproščeno, kreativno delovno okolje in ne kjer bodo zaposleni za napačno odločitev ali drugo napako zasmehovani in v strahu. V organiz. se danes to še vedno dogaja. Zanimivo pri vsem tem pa je, da vodstvo še vedno pričakuje rast, uspeh, lojalnos. S čim pa so bili zgled zaposlenim? Vemo namreč, da so liderji tisti, ki imajo sledilce. Vodje se morajo odločiti ali bodo svoj zastavljeni cilj dosegali avtoritativno ali kot liderji s sledilci. Oba načina vodita do cilja, vendar se pri avtoritativnem vodenju ob težavah vsi radi porazgubijo, medtem ko sledilci stopijo skupaj in rešijo problem. To pa je tista lojalnost, ki si jo vsako vodstvo še kako želi.

KOLKO SMO VREDNI OZ. KOLIKO JE ZA ORGANIZACIJO VREDNO NAŠE DELO?
Večkrat slišim, da smo trenutno še aktivni novodobni sužnji. Če želimo malo analizirati ta stavek, se vprašamo kaj je tisto kar nas zasužnjuje? Stanje je približno takšno:
1)Ena oseba dela namesto dveh,
2)Podaljšani delovniki (ne samo občasno temveč kar večkrat na teden),
3)Plačilo, ki ne ustreza količini dela, ki ga opravimo,
4) Neplačilo za koristno delo ali samoinciativno nadgradnjo dela, postopka... ,
5) skope pohvale in .... še kaj bi se našlo.
Kako so organizacije prišle do takšnega stanja?
1) Zakaj ena oseba dela namesto dveh? Ker je globalni trg postal neizprosen in konkurenca čedalje večja. Podjeta tako med seboj tekmujejo katero bo ponudilo boljši artikel/storitev, po konkurenčni ceni in v čim krajšem času. To pa je možno seveda z minimalnimi stroški. Žal se ti režejo pri zaposlenih (če jih je manj, je strošek dela manjši in ponudimo lahko proizvod po ugodnejši ceni). Tako zmanjšano število zaposlenih dela za dva ali več.
Po drugi strani se stiska dobivatelje do najnižjih cen. Dobavitelji morajo tako proizvesti zadostno količino, saj s cenami, ki jim jih nižajo kupci lahko le z veliko proizvedenimi količinami (torej z maso) ustvarjajo toliko prilivov, da pokrijejo vse stroške. Torej spet se zaradi povečanih naročil poveča količina dela, kar pomeni, da ena oseba dela za dve ali več.
Če pa se zgodi (bog ne daj), da kdo v obstoječi ekipi zboli, pa je organizacija že v akutnem stanju, saj takrat že tako zmanjšan kolektiv nadomešča še tiste, ki jih trenutno zaradi bolezni ni. To pomeni, da enostavno obstoječi podaljšajo delovnik (saj podjetje pa ja ne more sredi leta zaradi že sprejete strategije, ki ne dopušča novih zaposlitev še koga na novo sprejeti).
Nezadosto plačilo - če ena oseba dela dlje časa delo, ki bi ga drugače opravili dve osebi, potem gotovo za svoje delo ni dovolj plačana, saj na koncu meseca prejme le eno plačo.
Da so zaposleni koncem meseca vsakič sproti za prizadevanje pohvaljeni se redko sliši. Sicer imajo podjetja svoje nagrade in priznanja, vendar se ta podeljujejo enkrat letno, če sploh se.
Zakaj vam to razlagam? Zato, ker leta 2008, ko sem pričela s prvimi raziskavami in kasneje v 2009 pričela z vodenjem procesov v podjetjih do danes pri nekaterih organizacijah žal nisem opazila večjih sprememb. Vse zgoraj našteto namreč privede zaposlene do tega, da iščejo drugo zaposlitev. Seveda napisano ne velja za vse organizacije, saj se jih že veliko zaveda, da so zaposleni največje bogastvo in vzdržujejo zdrave in pristne odnose. Želim, da imajo čim več sledilcev, saj ne moremo tekmovati s tistimi, ki zaposlujejo otroke, ki imajo za delovno prostor "vedro nebo" za katerega ni potrebno plačevati elektrike, vode in drugih stroškov in lahko zato posledično ponudijo trgu cenejše proizvode. Njim pač ne moremo biti konkurenčni. Vse odločitve so v naših rokah. Sami odločamo in sami nosimo posledice. Žal jih včasih občutijo tudi drugi.

KAJ VODSTVO PRIČAKUJE OD ZAPOSLENIH IN KAJ ZAPOSLENI PRIČAKUJEJO OD VODSTVA

Še iz časov, ko sem hodila na fax, se spomnim, da nam je predavatelj za poslovodenje dejal:"Veste, med zaposlenimi in vodstvom so vedno odstopanja v razmišljanju. Prvi mislijo, da so zaposleni lenuhi, zaposleni pa imajo mišljenje, da samo oni delajo v vodstvu pa samo nekaj sestankujejo in pijejo kavico".

Kaj od tega drži?
V bistvu nič, če pogledamo malo podrobneje. Živimo namreč v času, ko podjetja v začetku leta sprejmejo strategijo, ki ji potem zaposleni oz. vodje posameznih oddelkov sledijo in temu ustrezno vodijo zaposlene v svojem oddelku.
Ker pa je trg čedalje bolj neizprosen, konkurenca vse večja, časovnica za doseganje ciljev pa vse krajša in število oseb na posameznem projektu vse nižje itd., so vodje dnevo izpostavljeni številnim izzivom. Med najbolj vidnimi je gotovo izziv; kako voditi sodelavce, da ne izgorijo, kako ohraniti ekipo, kako pravilno oblikovati time (glede na sposobnosti, po spolu...), kakko se izogniti fluktuaciji...

Torej samo sestankovanje in pitje kave gotovo odpadeta.
Zaposleni (od vodij do proizvodnih delavcev ali izvajalcev storitev) pa imajo glede na planirane obveznosti in kontrole na vsakem koraku (elektronske ure, popisi/registriranje kaj kdo dela, kje, koliko časa.... kar omogoča sodobna tehnologija) tudi manj možnosti, da se izognejo delu.

Kje se potem še za oboje najde čas za izobraževanje, čas za organiziranje srečanj itd. Vse prevečkrat se te obveznosti kar dodajo k obstoječemu delu.

Kje je rešitev?
V odnosih in komunikaciji. Ko zaposleni v organizaciji vedo in čutijo, da so zaželjeni in so podaljšana roka uprave za doseganje ciljev podjetja, se tudi sami čutijo pomembne in odgovorne. Če se jim razloži zakaj je potrebno včasih podaljšati delovnik bodo to tudi naredili (seveda ne vsak dan) in ne bo pri tem slabe volje in sto vprašanj zakaj se podaljšuje, koliko bo to delo plačano, bo sploh plačano itd.

Dovolj je morda že razlaga zaposlenim: "Veste, zasledili smo, da je konkurenca pripravila skoraj isto ponudbo kot mi. Res nebi bilo dobro, da nas prehitijo in bomo imeli posledično lahko manjši zaslužek ali pa na dolgi rok manj strank, ker nas bodo prehiteli. Zato se obračamo na vas, da stopimo skupaj in jih prehitimo. S tem si vsi skupaj zagotovimo boljše plačilo, zadržali bomo pozicijo podjetja, da se lahko počutimo varno itd.

Da pa se vzpostavi tak odnos sožitja, pa je potrebno, da zaposleni verjamejo v svojega vodjo, da so mu pripravljeni slediti, ga spoštujejo in jim je vzor. To pa ne znajo doseči vsi, ki so na vrhu uprave. Biti pravi Vodja namreč v bistvu pomeni, da imaš sledilce. Ljudje pa že od nekdaj sledijo vsem, ki so jih očarali s svojim vzorom, karizmo, skrbjo.

Nekaj vam lahko pove posnetek:
https://www.youtube.com/watch?v=lmyZMtPVodo

Še več pa izveste na izobraževanju za Leaderje na: https://www.thebestseminars.com/events/vodja-in-njegove-vodstvene-sposobnosti/

Prjave na:
https://forms.gle/8bh5Q9RAZnEkB6Hm9

ORGANIZACIJA JE LAHKO TRAJNOSTNA LE, ČE SMERNICE TRAJNOSTI UPOŠTEVAJO VSI ZAPOSLENI/AN ORGANIZATION CAN ONLY BE SUSTAINABLE IF ALL EMPLOYEES FOLLOW SUSTAINABILITY GUIDELINES

Vsem je že dobro poznano, da so trajnostni ukrepi (vsaj del njih) že stalnica v organizacijah, posameznikih in gospodinjstvih. Obvezno je ločevanje odpadkov, mnogi že uporabljajo solarno energijo za ogrevanje in so drva že preteklost ali le za nostalgijo v kaminu, uporabljamo ekološke vrečke ipd. Mnogo pa je tistih stvari, ki so tudi zelo pomembne, pa vendar jih ne izvajamo tako intenzivno. Pri tem imam v mislih ali imamo zavedanje oz. ali smo podelili informacijo med zaposlenimi:

- naj vozijo do 90 km na uro, ko se peljejo v zlužbo, saj se pri tem zmanjša onesnaževanje za 20% na osebni avto.

- Ali imajo organizacije morda v pravilniku, da vsi, ki se vozijo s kolesom dobijo kakšno nagrado;

- ali so iz poslovnih stavb že odstranjeni vsi plastični baloni za vodo,

- ali imamo pri vodni armaturi nalepko vsaka kapljica šteje itd.

Vsi ti ukrepi koristijo okolju. Dobro okolje pa zagotavlja zdravje ljudi v tem okolju.

Torej ni dovolj, da imajo le organizacije sprejete določene ukrepe, temveč je pomembno, da se tudi kasneje posamezniki v lastnih gospodinjstvih zavedajo, da morajo skrbeti za okolje v katerem živimo, saj kot nas je že Greta opozarjala nimamo na voljo rezerve oz. planeta B.

It is well known that sustainable measures (at least some of them) are already a staple in organizations, among individuals, and in households. Waste separation is mandatory, many already use solar energy for heating, and firewood is a thing of the past or only for nostalgic use in fireplaces. We use eco-friendly bags, etc. However, there are many important practices that we do not implement as intensively. In this regard, we must consider whether we are aware or have shared the following information with employees:

Drive up to 90 km/h when commuting to work, as this reduces pollution by 20% per car.

Do organizations have policies in place that reward those who cycle to work?

Have all plastic water dispensers been removed from business premises?

Do we have stickers on water faucets that remind us that every drop counts?

All these measures benefit the environment. A healthy environment ensures the well-being of people living in it.

Therefore, it is not enough for organizations to adopt certain measures; it is also crucial for individuals in their households to realize the importance of caring for the environment in which we live. As Greta Thunberg has reminded us, we do not have a spare or a Planet B.

Vir: Evropsko računsko sodišče na podlagi podatkov agencije EEA (pregledovalnik podatkov o toplogrednih plinih, 22. junij 2023)/Source: European Court of Auditors based on EEA data (Greenhouse Gas Data Viewer, June 22, 2023)

V emisije iz prometa niso vključene emisije iz mednar. letalstva in ladijskega prometa./Emissions from inter. aviation and shipping are not included in transport emissions.

KAKO NAM NEVROZNANOST POMAGA PRI URESNIČITVI CILJEV

Prakse, ki pomagajo spodbujati nove, pozitivne nevronske poti, so:

tehnike ustvarjalne vizualizacije,

meditacija,

samorefleksija in

budnost.

Katerakoli od teh tehnik se ne zgodi podzavestno oz. sama od sebe, temveč si moramo vzeti čas, da ustvarimo jasno podobo, na katero se lahko osredotočimo. Šele takrat lahko svojo idejo spremenimo v vizijo, ki ji lahko sledimo s prepričanjem., da bomo uspešni pri doseganju cilja.

Pri tem odigra pomembno vlogo vizualni korteks (ki se nahaja na zadnji strani naših možganov), ki nam pomaga oblikovati svoj cilj v konkretno podobo. Z nekaj vaje se lahko naučimo pošljeti vizualno podobo tega, kar želimo, v naš "idejni center", oz. v vnaš levi prednji korteks. To je kraj, kjer se razvija naš občutek zase.

Vizualni korteks torej razvija sprejemanje, obdelavo in integracijo vizualnih informacij, ki vstopajo v možgane skozi oči. Informacije, ki se obdelujejo v vizualnem korteksu, se nato prenesejo v druge dele korteksa za nadaljnjo analizo in uporabo. Zato so nevroni v vizualnem korteksu ključni za izvajanje začetne obdelave vizualnih informacij. Aktivnost tukaj hrani druge kognitivne procese, kar pomeni, da lahko poškodba tega območja močno vpliva na naše delovanje.

Več na seminarju: https://www.thebestseminars.com/events/achieve-your-goals-faster-and-easier-than-ever-beforelearn-how-to-achieve-your-goals-faster-and-easier-with-neuroscience/?occurrence=2024-06-20

Kdaj ocenimo, da je nekdo dober potencial?
Preverite na dogodku, ki bo 28.marca ob 17.30 v Mestni hiši v Ljubljani.

LEADER, CEO ALI MANAGER?

V praksi se lahko vloge teh funkcij prekrivajo, še posebej v manjših organizacijah, kjer posameznik lahko opravlja več vlog hkrati. V večjih podjetjih pa so te vloge običajno razdeljene na različne posameznike z ustrezno strokovnostjo in izkušnjami.

Managerji so odgovorni za učinkovito upravljanje virov, kot so ljudje, čas, denar in materiali, v smeri doseganja organizacijskih ciljev. Skrbijo za organizacijo dela, določanje nalog, nadzor izvajanja in doseganje rezultatov. Osredotočeni so na vsakodnevno delovanje organizacije in zagotavljanje, da se naloge izvajajo učinkovito.

CEO (Chief Executive Officer) CEO predstavlja podjetje navzven, vzpostavlja odnose s ključnimi deležniki in uveljavlja vizijo organizacije.

Je najvišji izvršni direktor v organizaciji in je odgovoren za oblikovanje in izvajanje strateške usmeritve podjetja. Ima tudi odgovornost pred odborom in delničarji ter sprejema ključne odločitve za dolgoročno uspešnost podjetja.

Lider je posameznik, ki navdihuje, motivira in usmerja ljudi k doseganju skupnih ciljev. Poudarek ima na viziji, navdihu in motivaciji. Ljudje mu sledijo na podlagi

njegovega vpliva, osebnih lastnosti/karizme in sposobnosti vodenja.

IZBOR IN IDENTIFIKACIJA KLJUČNIH KADROV
Testiranje ključnih kadrov predstavlja pomemben dejavnik za uspešno delovanje organizacije. Pomen je večplasten. Ključni kadri so pogosto del vodstvenega kadra in igrajo ključno vlogo pri oblikovanju in izvajanju organizacijske strategije. Njihova strateška usmerjenost in sposobnost sprejemanja ključnih odločitev lahko močno vplivajo na uspeh organizacije. Ključni kadri imajo pogosto specifično strokovno znanje in izkušnje, ki so ključne za določene funkcije ali projekte. Hkrati so pogosto nosilci ključnih funkcij in odgovornosti in je zato njihova stabilnost in dolgoročno sodelovanje z organizacijo ključnega pomena za kontinuiteto uspešnega in stabilnega poslovanja.
Glede na vse te navedbe je ključno, da organizacije prepoznajo pomen identifikacije svojih ključnih kadrov, skrbijo za njihov razvoj in zadovoljstvo ter ustvarjajo okolje, ki spodbuja njihovo dolgoročno sodelovanje.

Z različnimi izbranimi orodji in vprašalniki ocenjevalci validirajo osebnostno sliko posameznika, ki pakaže skladnost ali neskladnost z navedbami iz predhodnih vprašanj in z ostalimi testi in hkrati nudijo priložnost za navzkrižno referenco.
Pri tem je pomembno zavedanje, da doživetja in vzorci preteklosti zaznamujejo osebo v sedanjosti. Najpogostejši vzorci/doživetja, ki jih z vprašalnikom ocenjevalci odkrijejo, so povezana s konfliktnimi in kriznimi situacijami v družini (npr. alkoholizem, ločitve, nespoštovanja, nasilje (tako fizično kot psihično), neurejeni odnosi z roditelji in/ali sorojenci, zanemarjanje, pa tudi hujše zlorabe). Vse te (travmatične) dogodke oseba nosi s seboj in jih reflektira v odnosih v sekundarni družini in neizogibno tudi na delovnem mestu. Z vprašalnikom torej identificiramo tovrstna morebitna doživetja/vzorce in tudi stopnjo/nivo, do katere je posameznik le-te identificiral, se z njimi soočil in jih (ustrezna ali neustrezno) predelal.

Posameznik tovrstne vzorce na podzavestni ravni lahko prenaša na svoje sodelavce in sodelavke, kar je – sploh za vodilne/vodstvene sodelavce – omejujoče, moteče in problematično.

Predhodna pravočasna identifikacija tovrstnih problematičnih in/ali omejujočih vzorcev/vedenj je za vodstvo podjetja pomembna, saj lahko tako zagotovi ustrezno podporo, osebnostno rast in druga orodja, ki jih lahko posamezni zaposleni ustrezno implementira v svoje življenje in razvoj; s tem pa vodstvo zagotovi pravočasno in ustrezno zaščito ostalim zaposlenim pred slabo organizacijsko energijo in/ali klimo, kot tudi pred mobingom in drugimi neetičnimi praksami vodij.
Pravočasno identificirajte prave osebe. Ponudbo najdete na www.llacademia.com

RAZLIKE MED PRENOSI ZNANJ RAZLIČNIH GENERACIJ

Kadar se prenaša znanj je pomemben končni rezultat - prenešeno znanje.
Beležimo več vrst prenosov. Od enega posameznika na drugega ali od enega posameznika na več oseb oz. na celo skupino.
Kakšno vlogo igrajo pri tem medgenaracijske razlike?
Mlajše generacije so navajene, da jim posredujemo morda le link z navodilom:"Tole preberi, ker moraš znati." in bo zadeva urejena. Pri starejših pa je pričakovano, da se jim pokaže, razloži, slikovno podpre, se jih morda pelje po podjetju in pokaže kako kaj funkcionira in na ta način dobijo osvojeno znanje? Kaj od tega je lažje in bolj učinkovito? Odgovor je oboje, le da vsaka generacija drugače funkcionira, ker je tudi rasla v drugačnem okolju. Rezultat arejetega znanja mora biti načelno isti, saj v nasprotnem primeru predavatelj ni dobro opravil svojega dela.

ZAKAJ JE KOMUNIKACIJA MED NAJPOMEMBNEJŠIMI PROCESI V ORGANIZACIJI

Za organizacijo je izjemnega pomena kako poteka komunikacija znotraj delovnega okolja. Notranja komunikacija je pomembna, ker morajo določene informacije priti na prava ušesa, pravočasno in nepopačene. Podane morajo biti na razumljiv način, saj lahko v nasprotnem primeru pride do različnih razumevanj podanega sporočila.
Komunikacija je med najpomembnejšimi procesi. Kako naj npr. nekoga motiviramo, če z njim niti ne komuniciramo? Če torej v organizaciji komunikacija ne poteka na ustrezen način, ne moremo izvajati nobenih drugih procesov. Zaposene ne moremo motivirati, voditi, razvijati itd.
Na seminarjih o komunikaciji zaposleni pridobijo informacije o načinih komuniciranja, pomenu kroženja informacij, selekcioniranja informacij, kako postopati pri konfliktni komunikaciji itd., Vse to pridobljeno znanje pa dvigne delovno klimo, ki je pomembna za delovno vzdušje in vnemo med zaposlenimi.

WHY COMMUNICATION IS AMONG THE MOST IMPORTANT PROCESSES IN AN ORGANIZATION

For an organization, the manner in which communication unfolds within the work environment is of paramount importance. Internal communication is crucial because specific information needs to reach the right ears, in a timely manner and without distortion. It must be presented in an understandable way; otherwise, there can be various interpretations of the conveyed message.

Communication is among the most crucial processes. How, for example, can we motivate someone if we don't even communicate with them? Therefore, if communication in an organization is not conducted in an appropriate manner, no other processes can be effectively carried out. We cannot motivate, lead, develop, etc., the employees in the organization.

In communication seminars, employees gain insights into communication methods, the importance of information circulation, information selection, how to handle conflict communication, etc. All this acquired knowledge elevates the working atmosphere, which is vital for the working environment and enthusiasm among employees.

KAJ JE TO MOTIVACIJA IN KAJ SO TO MOTIVATORJI

V zadnjih letih beležimo do 5 generacij, ki delujejo v posamezni organizaciji. Zelo koristno je vedeti katera generacija je tista, ki je v organizaciji najbolj zastopana. Zakaj?

Vsaka generacija ima svoj način funkcioniranja. To pomeni, da so tudi za vsako generacijo potrebni drugačni motivatorji, saj vsaka generacija funkcionira drugače.

Kaj so to motivatorji, kako jih določimo, katere motivatorje ima organizacija že določene (pregled, če so pravilno določeni) in katere mora še določiti je zelo pomembno, saj bodo v nasprotnem primeru zaposleni odhajali k konkurenci in ne bodo dovolj motivirani, da izkoristijo ves svoj potencial in okrepijo delovanje vaše organizacije. Priključite se v proces Motivacije, kjer boste: določili generacije, pridobili podatek katera generacija v vaši organizaciji prevladuje. Izvedli pregled obtoječih motivatorjev, določili motivatorje glede na generacijo....

Prijavite se na: chrome-extensio://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://llacademia.com/wp-content/uploads/2023/09/Pristopnica-za-org.-ucenjetrajnostdigitalizacija-podjetja.pdf

RAZLIKA MED MENTORJEM IN COACHEM

Glavna razlika med coachem in mentorjem je, da:
- MENTOR nauči mentoriranca kako priti do njegove (mentorjeve rešitve. Z mentorstvom zagotovimo mentorirancu vire ali znanja, katerih še ni uspel sam razviti.
Cilj mentorja je sodelovati v procesu izgradnje posameznika, da bi ta dosegel višji nivo osebnega in profesionalnega razvoja.
Organizacija se tem dobi z znanji podkrepljene in zadovoljne zaposlene
- COACH pa je tisti, ki vodi udeleženca, da sam odkrije svojo rešitev in pot. Glavni cilj coaching procesa je zmanjševati ovire do ciljev in tako zagotoviti kar se da velik uspeh osebe in ji pomagati, da v polni meri izrabi svoje potenciale in tako pride do željenega cilja. Uspešen coach vodi do trajnostne spremembe, saj vpliva na vedenjske vzorce. Ker je človek celovita osebnost, spremembe v načinu razmišljanja in delovanja, ki jih doseže s pomočjo coacha, lahko tudi prenaša iz poslovnega okolja v zasebno in obratno.