Сергей Бальсин. Школа Управляющих и Предпринимателей.

Бизнес без менеджмента.

Не микро, а вполне себе бизнес. Где все предприниматели, которые взаимодействуют между собой. Нет иерархии и единых прописанных одним человеком правил.

Как думаете, такое возможно?

Подписался на соду пищевую. Шутки в сторону. Пока это лучшее продвижение продукта, что я видел.

Сода пищевая Сода пищевая, гидрокарбонат натрия, бикарбонат натрия

- Товары по акции не желаете? - так постоянно спрашивает меня кассир при расчете в магазине недалеко от дома.
Просто. Не глядя на меня, произносит все это кому-то невидимому. глядя в монитор своего кассового узла. Ее даже особо не интересует мой ответ. Она его знает. И во всем её выражении лица, позе, движении рук, интонации голоса сквозит это безразличие к моему ответу, к своим словам и к этой чертовой акции в целом. Она просто делает свою работу. Выполняет свои обязанности, за которые ей платят ее небольшую зарплату. Я же в свою очередь, тоже выполняю "свою работу", мотаю головой и говорю: "Нет, спасибо" и эта игра в "работу" продолжается от покупателя к покупателю. Я даже и не знаю, что там за товар по акции. Как видимо и большинство других клиентов магазина...
Можно, конечно, долго рассуждать о профессиональном призвании в обслуживании, о том, что нужно обслуживать с огоньком и вдохновением и так предлагать товар, что бы покупателю хотелось его купить. Это любимая тема специалистов по сервису, где высокие результаты продаж становятся следствием настроения сотрудников, их навыком выполнять и немного превосходить ожидания клиента. Это все правда и все это отлично работает и дает крутые результаты. Но... Мой личный опыт показывает, что на голом энтузиазме, позитиве и профессионализме продавцов или кассиров, далеко не уедешь. Руководителям этих профессионалов для начала нужно сделать свою работу. Простую работу. Ту работу, которую они и должны выполнять: дать людям инструменты в руки, цели и идеи в голову и мотивацию в сердце. Это конечно огромная тема, но сейчас хотелось бы просто затронуть один момент, - цели и идею.
Какая идея у акции? Зачем мне и другим клиентам продавец говорит эту фразу "Товары по акции…"? Могу лишь только предположить, что решается или задача соответствия - "все предлагают и мы будем" или какой-то менеджер решил таким образом поднимать "средний чек" . Предсказывать результат дело не благодарное. Тем более, что у любого действия с потом клиентов есть какая-то конверсия и она безусловно несколько лучше, чем конверсия от "молчания" кассира! Но насколько этот результат будет значим в соотношении с затратами времени на организацию, а особенно на контроль?
Думаю, что значимость результата будет под большим сомнением.
Причину управленцы найдут всегда. "Низкая вовлеченность сотрудников, работают без огонька, спустя рукава, лишь бы побыстрее отстоять и пойти домой!" Обычно это звучит именно так!
Согласитесь? А еще согласитесь с вопросом, - А зачем кассиру или продавцу делать "так как у всех" или поднимать "средний чек"? Вы скажете, - из-за мотивации, - типа больше выручка, больше зарплата!
Чистая мотивация "на деньги" работает только у очень и очень ограниченного числа людей, действия большинства все же менее рациональны. Но и это тоже отдельная тема.
Что бы кассир или продавец сделал свою работу хорошо (в части хотя бы продвижения акции), нужно как минимум сделать несколько вещей:
1. Конкретизировать ему цель - это точные, цифровые значения его результата. Например, - продать 10 пачек чая, за смену. Зачем это делать? Наличие счетной цели, дает четкое понимание того, что надо сделать. Не говорить всем про "акцию", а продать 10 пачек чая, что существенно меняет фокус и повышает результат.
2. Сформулировать зачем это надо самому продавцу или кассиру. Дать ему нематериальный стимул. Тут масса вариантов и эта тема бесконечна для креатива. Самые работающие контексты обычно про "быть не хуже чем другие или быть лучше всех" или "профессионал должен расти" или " кто молодец? тот кто продал 10 пачек чая". Если у человека появится свой, личный смысл действия, то и сразу будет результат.
3. Сформулируйте зачем это нужно покупателю -покупать именно ваш чай? Допустим он дешевле по акции на 20% и это выгодно. Или это какой-то уникальный чай. Тогда надо это и продвигать. И это еще один смысл для вашего продавца или кассира. Это ответит ему на вопрос: "Почему именно этот товар?" и придаст внутренней уверенности.
4. Синхронизировать ваши усилия и усилия продавца или кассира в посыле покупателю. Если задача у продавца конкретная, - "продать десять пачек чая", то и покупатель должен получать предложение конкретное, - "Покупайте чай по акции, на 20% дешевле". Отредактируйте "речевку", что бы она отражала точно саму идею активного предложения,
Все это надо сформулировать, описать, обучить людей, отрепетировать, проконтролировать и внести изменения, если что не так пошло.
Что мы получим в итоге уточнения и детализации активного предложения?

1. Продавец знает зачем ему акция лично и старается больше обычного. Потому как это делает это для себя, для своей, внутренней цели.
2. Покупатель получает, четкое и точное предложение. Он понимает, что ему предлагают и соотносит это со своей потребностью. И если вы попали с уникальностью, то результаты будут многократно выше. И он будет значим и для вас и что немаловажно для продавца. Это прибавит мотивации для дальнейших акций или системной работы.
3. Вы оперативно видите результаты и можете понимать, как менять свои точные настройки продвижения: мотивацию, параметры акции или сам товар, тем самым улучшая эффективность контакта кассира и покупателя.
Конверсия "в продажу" от "конкретных" предложений с вовлечением продавца или кассира. как правило в 10-15 раз больше, чем от размытых и формальных формулировок типа "чай-кофе желаете?".
Но для этого управленцу надо сделать свою простую работу:

Дать инструменты в руки, идею в голову и мотивацию в сердце!
Это в целом не сложно, но как всегда есть нюансы, которые надо знать, уметь и хотеть.

Хороших вам продаж!

Когда собираются вместе коллеги, - это всегда интересно. Когда собираются вместе профессионалы, - это всегда вдохновляет. Когда собираются вместе коллеги - профессионалы, - это даёт сильный импульс развитию.
Куча новых смыслов, маленьких и больших идей, новых знакомств и главное понимания, что ты не один противостоишь трудностям, где то ещё есть люди, которые тоже сталкиваются с этими же проблемами, решают их и готовы делиться и помогать.
Спасибо всем участникам, за эти два замечательных дня!

Я вот верю, а вы?

http://misstits.co/fizikoj-dokazano-chto-mysli-formiruyut-sudbu/

ОБЫКНОВЕННЫЕ ГЕРОИ

Этот сотрудник был самым работоспособным из всех, каких я видел на тот момент. Это было начало нулевых.
Он занимался продажей запасных частей и действительно продавал много. Делал это самозабвенно, полностью отдаваясь делу. Он даже попросил второй телефонный аппарат себе на стол, уверяя, что будет так больше контактировать с клиентами (пока по одному аппарату идет факс, по второму он оговаривает заявку или еще какие условия).
Аппарат поставили. Реально он успевал работать с двумя телефонами. В общем уникум. Много знал, постоянно что-то изучал, ассортимент, новинки, предложения конкурентов. Даже придумывал сам методы поиска клиентов. Например, выискивал объявления о наборе на работу в строительные компании по профессиям работы с техникой и звонил туда. Логика было такая, - раз ищут людей, значит есть техника и есть подряды, соответственно бюджет на эксплуатацию и ремонт предусмотрен, значит надо первым застолбить запись в телефонной книжке руководства о том, где они будут закупать запчасти и расходные материалы.
Это работало. И еще как работало! Люди благодарили и действительно при случае звонили ему первому и покупали, покупали, покупали….
В общем продажи шли, клиентская база росла, прибыль множилась. Радоваться бы и развиваться.
Но нет, руководство и сотрудники из обеспечивающих направлений были недовольны нашим героем. При такой загрузке работы с клиентами он систематически что-то нарушал: правила и сроки отчетности, правила оформления документов, регламенты закупки и отгрузки и прочее и прочее…. Даже от запчастей каких-то иногда клиенты отказывались, превращая эти запчасти в страшное для руководства слово – «неликвид». Этот факт тоже портил жизнь руководству.
При всем этом, деятельность этого сотрудника была самой эффективной из всех. Он был лучший по добыче денег и худший исполнению части служебных обязанностей.
А как мы знаем, нет ничего хуже недосовершенства. Много работы, - много следов, много успеха и много фактов нарушений. И как следствие много вопросов у руководства, на которые не хочется, но приходится отвечать:
Можно ли делать поблажки лучшим?
А если можно, то, что подумают другие, где тот порог успеха, после которого можно нарушать правила?
Какие стимулы придумать, чтобы улучшить дисциплину?
Может изменить структуру или правила? Но стоит ли менять правила под одного человека, когда все остальные их выполняют?
Это вечная дилемма руководителя или предпринимателя - технологии и порядок или люди и их драйв. Что лучше?
Сталкивались с таким?
Я да, за свой 23 летний управленческий опыт, и не раз. Я делал разные выборы за свою карьеру, и в пользу технологий, - теряя людей и в пользу людей, жертвуя правилами. Как правильно поступать? Быть ли исключениям из правил? Эти вопросы оставили много рубцов на управленческом сердце.
Но я понял одно, что в таких простых условиях выбора, задача не решается. Все гораздо сложнее. И вот почему:
1. Безусловно, такие сотрудники нужны компании, они и есть та энергия успеха, которой так часто не хватает предпринимателям.
2. Такие сотрудники игнорируют служебные обязанности, как правило в пользу других людей. Не для себя. И это своего рода мудрость и мужество, жертвовать ради дела.
3. Но мудрость зависит от опыта и ответственности перед тем, что ты делаешь. Опыт и преданность делу -тут важны. Если нет опыта, а только слова о преданности делу -то это блеск, который вредит и токсичен для компании. Надо смотреть на реальные дела и реальный успешный опыт.
4. Люди не все равны, даже перед лицом ваших правил. Уповать на правила, как на стимулы – значит разлагать искреннюю профессиональную деятельность, ронять моральный дух и вымывать искренних и вовлеченных профессионалов из компании.

Почему так? Почему правила, как стимулы, как основа взаимодействия, не приносят долгосрочной пользы (краткосрочная польза есть, это неоспоримо)?
А потому, что следование правилам означает лозунг – «Не думай, просто делай!», а это противоречит самой концепции профессионализма, самому смыслу вовлечённой деятельности. Представьте себе «недумающего» профессионала… Образ страшен.
А мы в основном так и работаем, - регулируем все правилами, вводим новые и оттачиваем старые стимулы и думаем, что этого достаточно. А когда возникает сильная конфронтация, то решаем все в пользу правил. Это конечно улучшает ситуацию в текущий момент, избавляет от конфронтации, но дает нисходящую динамику в развитии. «Под правилами» скапливаются посредственности, люди без внутренних стимулов, а это «стратегическая смерть».
Поэтому, - нам нельзя без искренних, вовлеченных, с внутренней мотивацией сотрудников. Успех возможен, только с ними, только вот с такими «обыкновенными героями».
А они существуют, эти обыкновенные герои? – просите вы.
Да и их поступки достойны проявления и уважения.
Более того, нам надо, что бы мы и наши сотрудники стали обыкновенными героями. Нам надо (помимо правил и стимулов) создавать питающую и поощряющую добродетель ума и воли среду, где вырастают обыкновенные герои.
Но даже обыкновенные герои сдадутся, если им придется долго плыть против течения.
Так что делать?
1. Надо самому быть обыкновенным героем. Руководитель всегда учит. Всегда кто-то наблюдает. Камера всегда включена.
2. Научить людей уважать свою профессию и уважать остальных профессии других. Уважать коллег, уважать сотрудников, уважать руководство и уважать обязательно себя.
3. Уважать учебу, деятельность и результат, не отсутствие косяков и лояльность к руководству, а именно искренний результат. Именно то, что получилось и развивать это.
4. Уделять время тому, что мы делаем, как мы делаем и почему мы делаем именно это.
Мы должны сделать работу этичной. Больше учить этике и ценностям. Объяснять, что важно не только то, что ты делаешь (это очень важно), но ЗАЧЕМ ты это делаешь. Прославлять примеры достойные для подражания. Восхвалять профессии и результаты.
Люди рады делать то, что правильно. Это вдохновляет и мотивирует.
Исходя их этой ценностной позиции, какие выводы я для себя вынес для таких ситуаций с дилеммой между людьми и технологиями:
1. Если меня не поддерживают люди, то мне придется очень туго. А если меня не поддерживают обыкновенные герои, то меня ждет неудача. Поэтому поддержка важна.
2. Формулы добиться поддержки не существует. Разные люди в разных сообществах организуют жизнь по-разному. Значит надо искренне разговаривать и взаимодействовать с героями (прежде всего) и синхронизировать свои цели с их целями и устремлениями. Договариваться с ними о том, что правильно, а что нет. Действовать с ними заодно и не предавать.
3. Правила и стимулы — это нужные, но вспомогательные инструменты. Воля и ум- главные инструменты. Герои пишут правила, а не наоборот. Если правила мешают герою, то надо задуматься о этих правилах. Что они дают?
4. Не бывает системы стимулов, которая идеальна и достаточно хороша для всех, поэтому исключениям из правил - быть. Но только там, где опыт и результат.
И еще, - я искренне верю, что у нас и наших сотрудников есть возможность стать обыкновенными героями. Для этого много не надо – немного воли, создать нужную среду и искренне заниматься своим делом…

Вчера, в Воронеже, проводил несколько встреч. Ищу площадку и партнёров для запуска одного нового проекта.
Но дело не в этом. Воронеж хорош и люди отличные. А вот экспертов как и везде, масса и по любому поводу.
Все, послушав три предложения про идею проекта, сразу заявляют - будет работать или нет. Без деталей, без тестов и ещё каких действий по наведению ясности.
Вот так с ходу.
Экстрасенсы. Везёт кому то.
А тут приходится рыть детали, крутить со всех сторон, делать исследования и ещё раз детали и сценарии.... И все равно сомнения остаются.
А тут, раз и готово.
Зависть.

КАК МЫ ПОСТУПАЕМ?
Три стратегии предпринимателя и управленца.

"Систему характеризует не наличие ошибок, - они будут всегда, а её реакция на эти ошибки."
(с) не мое

Недавно наблюдал ситуацию:

Девушка, выходя из специализированного магазина алкогольных напитков, споткнулась об очевидно неудобный порог. Падая, уронила купленные две бутылки вина (не сильно дорогие) и разбила их. Сама не повредилась...

Первая реакция сотрудников магазина, - девушка кассир сразу начала куда -то звонить и докладывать о произошедшем, а молодой человек, консультат магазина, сначала растерялся, сделал зачем -то круг по торговому залу, а потом все же подошел к упавшей. (ей уже помогали другие покупатели).

Итоговая картина:

Вино разбилось, одежда покупателя и пол с ковриком магазина в красных следах трагедии. Один сотрудник мнется рядом с местом трагедии, второй получает какие-то ценные указания по телефону, бодро кивает головой и непрерывно говорит "хорошо, хорошо".

Ну конечно же я задержался посмотреть, что будет дальше...

Но об этом расскажу чуть позже.

А пока вопросы;

Какие варианты развития событий есть?

Как поступили бы вы и ваши сотрудники, и какие указания они получили бы от вас, как руководителя?

На самом деле стратегий бывает несколько и они очень сильно зависят от состава ценностей, от уровня понимания своего бизнеса управленцами, самими предпринимателями и как следствие их сотрудниками.

Стратегия первая:

"Мы пришли в бизнес зарабатывать деньги."

После слова деньги, в этом случае надо ставить жирную точку, как символ некой окончательности фразы и подхода.

В чем основные ценностные смыслы этой стратегии?

Они простые :

· "Получил деньги от Клиента, - удерживай их любой ценой, что бы не случилось".

· Если мы не будум зарабатывать деньги, то у нас не будут бизнеса.

Предприниматели и управленцы исходят из того,что любой человек, если ему дать возможность, будет покушаться на их благсостояние. Они искренне уверены, что все вокруг только и думают, как бы их обмануть и лишить той добавленной стоимости, которую с таким трудом добывает их бизнес - модель и считают любое такое событие личной трагедией.

Ну что же, вполне имеют право. Примеры мелких мошеничеств, краж, попыток поживиться в нахаляву конечно же есть. И они с удовольствием тиражируются в соцсетях и в предпринимательких сообществах, как доказательсто их позиции.

Однажды, я не стал есть блюдо в ресторане, оно показалось мне не вкусным. Оно вроде нормальное, по составу и по виду, но не вкусно. Не соответствовало моим ожиданием. Совсем. И когда я просил счет, то выразил официанту надежду, что мне это блюдо не включат в него.

Но блюдо в счете было, вместе со словами официанта, - "А что мы можем сделать? Вы же его заказали и повара работали, продукты использовали, мы понесли издержки и не можем отвечать за все вкусы. Иначе ни кто платить не будет."

Я понял тогда две вещи, - первое, это то, что система удерживает полученные деньги, четко следуя стратегии:

"Мы тут зарабатываем деньги, ничего личного"

и второе, что в именно этот ресторан мне больше не хочется.

Эта самая массовая стратегия у нас в стране, в связи с еще достаточно низкой конкуренцией (это главное, наверное), самой культурой предпринимательства и наличием большого сектора госэкономики, который по определению стоит на этой позиции.

Возможные действия при этой стратегии в нашем примере с упавшей девушкой: Помочь девушке привести себя в порядок, быстро все убрать, что бы не пугать других покупателей, оценить ущерб компании, если он есть, вежливо предъявить его растяпе, если его нет, - то взять с девушки расписку, что она не имеет претензий и быстрее отпустить. Время деньги -надо дальше работать.

Но есть и другие подходы.

Стратегия вторая:

" Мы в бизнесе, что бы зарабатывать деньги, но достойны этих денег, только если…"

И дальше у каждого личный список того, зачем он пришел в бизнес или управление, что он дает клиенту, какую ценость.

Это стратегия с четким пониманием простых вещей:

· Наш бизнес будет расти и развиваться, если мы умеем удовлетворять потребность клиента (и мы понимаем, что мы удовлетворяем).

· Клиент нам платит, если он получил то, что ожидал от нас. Это честно.

Я думаю, тут объяснять ничего не надо. В моем примере с рестораном и капризным клиентом, мне просто не включили бы в счет это странное блюдо. Потому как деньги с меня в ресторане, при таком подходе, берут не за продукты и время поваров, а за то, что я поел, сыт и доволен. А раз не поел, голоден и зол, то и брать не за что.

Достаточно редкий подход, но все чаще и чаще встречающийся.

В случае "упавшая девушка", ей бы дали две бутылки аналогичного или другого хорошего вина, извинились за неудобный порог и отпустили восвояси. Навстречу празднику, где ждут это вино.

В этом случае как размшляет предприниматель или управленец?

- "Ко мне пришли за вином, чтобы устроить праздник, за это мне и платят - за возможность веселого праздника с хорошим вином. А теперь праздник омрачен или его не будет совсем, а деньги заплачены. Нет праздника -нет денег."

И есть конечно же и третий подход.

Стратегия третья:

"Мы в бизнесе, чтобы зарабатывать деньги, удовлетворяя потребность и хотим завтра быть лучше, чем сегодня."

Он по сути является повторением второго подхода, но за одним маленьким нюансом.

Но для начала, маленькая история:

Однажды в Калифорннии, в ресторане, я не доел блюдо. Наполовину. Отставил его в сторону (хорошо помню, что это был тартар из говядины). Было очень остро. Как только официант унес тарелку с тартаром, ко мне сразу подошли менеджер ресторана и шеф-повар и очень вежливо и досконально выяснили, - в чем причина, какие у меня предпочтения и откуда я приехал. Менеджер все записывал в блокнот. Поблагодарили за информацию и попросили немного подождать.

Через 10 минут мне принесли великолепный тартар, нежный, но в тоже время с пикантной остротой. В ресторанном счете оказался всего один тартар, у ресторана дополнителный почитатель (я написал положительный отзыв) и еще - самое важное, менеджмент ресторана, я уверен, в будущем сделает все, чтобы эта ситуация больше не повторилась. Думаю, гостям - европейцам будут использовать другой рецепт.

(Да, забыл отметить - в момент моего посещения, ресторан был полон. Мы получили посадку, совершенно случайно. Очевидно, что они очень успешны).

Так в чем этот маленький нюанс и отличие от второй стратегии?

В том, что управленец или предприниматель сразу фокусируются на проблеме и действуют в двух направлениях:

· Надо предпринять все, что бы уничтожить проблему. (не решить, а именно уничтожить, т.е. сделать невозможным повторение ее в будущем).

· Использовать ситуацию с клиентом, что бы стать лучше, просят клиента помочь стать им лучше.

Это сложный подход. Требующий много предпринимательской и управленческой энегрии, ясности в понимании своего дела и каждой конкретной ситуации. Выстроенной системы и часов работы со своими сотрудниками. А также огромного желания лучшего результата (не какого-то посредственного, а именно лучшего).

«Так что наша упавшая девушка?» —спросите вы.

Отвечу, - я был приятно удивлен дальнейшим развитием ситуации.

Девушка кассир, видимо получив все указания от руководителя, решительно вмешалась в ситуацию. Приняла все возможные меры по устранению последствий, задержала уже вроде собирающуюся уходить девушку. Вручила ей пакет с двумы бутылками вина и доброжелательно задала кучу вопросов типа: Зачем вы покупали вино? Вы видели порог? А там надпись была, вы ее заметили, нет? На что вы обратили внимание, когда выходили? А как вы думаете, если мы наклеем желтую линию, это поможет? А почему вы ходите именно к нам? А почему имеено такое вино вы покупаете? А где вы живете?

Девушка на все охотно отвечала. Улыбалась. Благодарила за помощь и немного смущалась от такого внимания.

А я почувствовал уважение к этим сотрудникам и их руководителю и желание вернуться в этом магазин.

Так что, уровень ясности в своем деле, количество энергии вложенной в него и стремление к успеху, к лучшему результату, в общем-то и определяет ту стратегию, которую выбирает предприниматель или управленец.

А чем занимаетесь вы?

Какая у вас стратегия?

Драйв плюс деньги…

Как уже решил и писал об этом, "Школу" буду продолжать.

А знаете, что самое сложное было в этом решении? Самое сложное, оказалось четко ответить себе на вопрос:

А мне это зачем? Вот, конкретно мне, здесь и сейчас, зачем эта Школа?

Признать в себе эксперта? Зафиксировать так сказать, нажитый опыт и передать его другим? Или заработать денег на растущем рынке? Или для гордости за учеников? А может все вместе? Типа синергии пользы и денег, - всё как пишут в бизнес литературе?
Вот это и оказалось самое сложное, задать себе вопрос, который я первым и задаю слушателям:
"Что я блин делаю?"
Признавать в себе эксперта я не хочу, да и не могу в силу воспитания и свойств натуры. Позицию эксперта надо "защищать", оберегать от сомнений и критики, не подвергать, ни в коем случае пересмотру. А я подвергаю, будучи беспокойно - любопытной душой. Проверяю, изучаю, обновляю.
"А может, что еще придумали, а может, как-то можно по-другому?" - эти вопросы и поиски ответов на них, у меня бесконечны. Т.е. честной и искренней жесткой экспертизы нет, поэтому и признавать и защищать нечего. Есть только хренова туча опыта, но к нему прилагается уверенность, что не факт, что он в будущем пригодиться.
Может тогда деньги? Ну какие деньги на малом формате, скажите вы? Это надо масштабировать и ставить на поток. И будете правы. Опять продукт, опять экспертиза. А с этим уже ясность есть. Вернее, есть ясность, что нет.
Что тогда остается?
Геннадий Николаевич Константинов (а я считаю его своим учителем, хотя может он этого и не знает), на одном из семинаров сказал:
"Задачу свою, решать надо в более высоком поле, чем твое сегодняшнее интеллектуальное пространство."
Одна фраза, а в ней целая жизнь.
Так вот, "Школа" для меня - это и есть более высокое интелектуальное пространство. Всегда и непрерывно. Каждое новое занятие — это вызов.
Это волны и шторм по собственному экспертному болоту в голове. Это возможность еще раз переосмыслить и обновить свои знания и опыт. Отыскать в них новые смыслы и новую энергию. Это поток действий и развития. Непрерывно. Это новая ясность.
Это возможность зажечь свет в глазах у людей (иногда и ненадолго, а может, если постараться и на всю жизнь), увидеть себя в этом во всем по другому, по новому и испытать от этого огромное, великое, нестерпимое удовольствие!
Вот зачем мне "Школа" - для простых и корыстных целей.
Для драйва от чувства роста над собой.
Кайфа от людей, которые рядом и тоже чувствуют про себя это!
И огромной энергии от всего этого...
Для кайфа и драйва!
Ну и денег заработать конечно немного, мы же предприниматели! 🤣
А как по другому?

Драйв плюс деньги – это кайф…или как там было написано?

P.S Да и самое главное, к чему был пост - новое расписание «Школы» ждите на днях!😀

5 ВАЖНЫХ ПРАВИЛ ЕСЛИ ВЫ СТАЛИ РУКОВОДИТЕЛЕМ

Вас назначили начальником. Это произошло впервые в вашей жизни или у вас уже есть опыт руководства в прошлом. Вы новый человек для этого коллектива или продвинулись по службе и стали руководить вчерашними коллегами. Или вы решили расширить свой бизнес и взять на работу людей, а до этого делали все сами. Не важно. При любой ситуации надо соблюдать эти простые правила, и они вам помогут достаточно быстро начать получать результаты и выполнять поставленные задачи.

ПРАВИЛО ПЕРВОЕ: «превратиться в «блондинку».

Часто новые руководители, особенно свежеиспеченные, делают одну ошибку, - пытаются показать и как-то доказать, что теперь вы начальник и у вас власть.
Успеете!
Если процессы более-менее работают и нет критичных ситуаций, связанных с угрозой жизни людей и безопасностью дела, то несколько дней ничего не решат. Первоочередная ваша задача, не захватить власть, а понять, чем вы теперь владеете. Именно взглядом с нового капитанского мостика.
Что такое «превратиться в блондинку»? — это начать задавать вопросы, может они даже покажутся вашим подчиненным глупыми или наивными, - это не страшно, а даже хорошо, - тем подробнее будут объяснения.
Что спрашивать? Да все! Как приходят на работу и как уходят люди, как работают процессы и отдельные элементы оборудования, куда ставит швабру уборщица и где хранится бумага, как выполняется конкретная работа по оформлению клиентов и почему именно так. Спрашивайте все от угла до угла. Не бойтесь. Чем больше информации, тем лучше. Записывайте.
Задача выполнения первого правила – информация, разнообразная, пусть даже не связанная. Потом это свяжется в «картинку». Гарантирую вам.

ПРАВИЛО ВТОРОЕ: поговорите с людьми "один на один". Если коллектив небольшой, до 20 человек, нужно поговорить с каждым, если больше, поговорите с ключевыми и теми кто давно работает, но постарайтесь охватить все спектры профессий которые есть в вашем подчинении и не экономьте на этом, проведите 20 бесед. Потерянное время окупится с лихвой. Это правило, - поговорить, хорошо совмещается с первым (но не заменяет).
О чем говорить? О самом сотруднике, - попросите рассказать, как он видит свои задачи, что считает успехом и что ожидает (хочет) видит в будущем. Пусть выскажет свои пожелания к рабочему месту и к вашей работе или любые свои мысли. Поинтересуйтесь как дела в быту и что делает вне работы.
Записывайте.
Цель данного правила проста, - посмотреть с кем вы будете сотрудничать и попытаться понять настрой (скорее всего будет сложно, но этот первый контакт будет определяющим для последующего общения).

ПРАВИЛО ТРЕТЬЕ: ни кому не верьте. Это не призыв к параное, это призыв к разуму. Человек так устроен, что часто начинает доверять тем, кто к нему хорошо расположен и подтверждает это своим действиям. Но здесь дело не в доверии, а в том, что ваши подчиненные будут сообщать вам не факты, а всего лишь свое мнение по фактам. А это большая разница. Мнение по факту будет обусловлено ракурсом с которого смотрит на это человек и разной степенью желания на вас воздействовать. Это нормально. Мы все так делаем (даже если и не сознаемся в этом). Поэтому принимайте информацию, но задавайте дополнительные вопросы или посмотрите сами. (Чего рассказывать? Пошли покажешь!)
Правило действует также и для вышестоящего руководства. Не верьте сразу. Проверяйте, задавайте вопросы, уточняйте.
Задача соблюдения этого правила, - сформировать свою картину мира, а не принять чужую.

ПРАВИЛО ЧЕТВЕРТОЕ, волшебное: вникайте в детали на каждом рабочем месте и не только наблюдением, а личным опытом. Пробуйте поработать. Выписать документы, поговорить с клиентом, помыть полы, выложить товар. Особое внимание и время уделите «стыкам» между рабочими местами: приемом-передачей смен, взаимодействию сотрудников и клиентов, т.е. где один сотрудник передает результат своей работы другому коллеге или клиенту. Этот это правило пропускается большинством руководителей (99%), что ведет к неминуемым последствиям будущем.
Цель этого правила, - вникнуть в суть выполняемых процессов, понять важные детали и почувствовать целостность происходящего. Снимите «корону» и сделаете это. Вашей короне это только прибавит блеска и главное ума, потому как объединит в целое, предыдущие три правила.

ПРАВИЛО ПЯТОЕ: составите свою панель контроля, -наметьте 7-10 контрольных точек и их нормативные показатели, которые вы будете отслеживать каждый день и при их несоответствии начинайте разбираться в чем дело. И не может быть, что бы этих точек не было. Думайте, ищите, нормируйте, отслеживайте (ошибетесь, не страшно, можно поменять точку).
Это правило даст вам динамическую (во времени) картинку, как живет ваше хозяйство. Даст вам понимание именно системы и ее системных свойств (стабильных и ритмичных результатов).

Сколько на это уйдет времени? Все зависит от масштабов и сложности процессов. Для примера, можно взять розничный магазин с числом сотрудников -15 человек. На выполнение всех правил с высоким уровнем качества у вас уйдет 15-20 рабочих дней. Чем сложнее процессы или больше команда, тем больше времени у вас уйдет. Если вдруг у вас, через 3 дня появилось чувство, что вам все ясно, не спешите радоваться своей гениальности, скорее всего это чувство обманчиво ( не про гениальность, тут -то бесспорно, а именно про ясность).

Хочу повторить уже сказанное, - эти правила универсальные и действует даже если вы пришли из аналогичного подразделения, с темы же процессами, но в другом районе или городе. А также кто вырос по службе внутри самой системы. Каждый коллектив уникален и каждый руководить тоже.
Что дальше? Дальше уже можно все! Продумывать и планировать улучшения, формировать свою команду, оптимизировать процессы, снижать затраты и пр.. Начинать эффективно управлять.
Но только после соблюдения 5-ти важных правил.

В программе Школы Управляющих, этот уровень Лидера (начальный) называется –«Надзиратель» и является базовым для прихода на все остальные уровни. Он как детство – его пропустить нельзя. Куда бы ты не пришел руководить, какой-бы опыт у тебя не был – уровень «Надзирателя» должен быть пройден.

Помните эти 5 правил и успехов вам Лидеры в нашем непростом деле!!!