Tomasz Chojnacki EduCenter Centrum Szkoleniowe

Doradca klienta może być…

zajęty przez cały dzień i jednocześnie nie zrobić tego, co naprawdę najważniejsze.

Telefon.
Klient przy stanowisku.
Mail z centrali.
Raport.
System.
Reklamacja.
Prośba współpracownika.
Cel sprzedażowy.

W pracy doradcy banku praktycznie cały dzień coś domaga się uwagi „na już”.

I właśnie dlatego podczas ostatnich 4 dni razem z doradcami klienta banku dużo rozmawialiśmy o tym, że efektywność bardzo rzadko zaczyna się od lepszej organizacji kalendarza.

Częściej zaczyna się od jednej decyzji:

co dziś naprawdę ma znaczenie?

Czy brak czasu zawsze jest największym problemem?
Okazuje się, że problemem może być brak filtra, który pozwala odróżnić rzeczy ważne od tych, które są tylko głośne.

Dlatego pracowaliśmy między innymi na prostym narzędziu Big 3.

Na początku dnia doradca wybiera trzy najważniejsze zadania.

Nie pełną listę obowiązków.
Nie wszystko, co może „wyskoczyć”.
Tylko trzy sprawy, które realnie wpływają na:
klienta,
wynik,
bezpieczeństwo pracy
albo sprawne działanie oddziału.

To prosty rytuał i w praktyce robi ogromną różnicę.

Bo kiedy dzień zaczyna się rozpadać, doradca ma punkt odniesienia.
Wie, do czego wrócić.
Wie, co naprawdę wymaga jego uwagi.

W pracy doradcy problemem rzadko jest sama liczba zadań.

Większym problemem może okazać się to, że rzeczy naprawdę ważne bardzo łatwo giną pod naporem bieżączki.

Jeśli doradca nie wybierze priorytetów, dzień zrobi to za niego.

A Ty, gdybyś miał dziś wybrać tylko trzy najważniejsze zadania, co znalazłoby się na Twojej liście?

6 lat temu założyłem EduCenter.

W czasie, kiedy większość rzeczy się zatrzymywała,
ja postanowiłem zacząć.

Lockdown.
Pandemia.
Zamknięte sale szkoleniowe.
Pokój w domu, który raz był biurem,
raz studiem do live’ów, a raz miejscem,
w którym po prostu trzeba było ogarnąć kolejny dzień.

Nie było idealnego momentu.
Była decyzja.

Dziś, po 6 latach, coraz lepiej rozumiem,
że samo prowadzenie szkoleń to tylko część tej pracy.

Największą wartość widzę dziś w projektach,
w których klient dostaje coś więcej niż dobrze poprowadzone szkolenie.

Dostaje diagnozę przed startem.
Kierunek dopasowany do realnych wyzwań.
Narzędzia, które ludzie rozumieją i potrafią stosować.
I zmianę, którą można zobaczyć później w codziennej pracy menadżerów oraz zespołów.

Bo dla mnie rozwój nie kończy się wtedy, kiedy zamykamy salę.
Właśnie wtedy zaczyna się najważniejsza część.

Dziękuję klientom, partnerom i uczestnikom za zaufanie.
Dziękuję osobom, z którymi tworzę projekty.
Dziękuję moim bliskim za cierpliwość do tej drogi, do wyjazdów, późnych powrotów i głowy pełnej pomysłów.

Mam szczęście, że mogę łączyć pracę z tym, co jest dla mnie ważne: motocyklem, górami i rozmowami z ludźmi.

Nie zawsze jest lekko.Ale chyba właśnie dlatego ma to sens.
Bo firma to nie tylko NIP, logo i faktury.

Czasem firma to decyzja, którą podejmujesz w najgorszym możliwym momencie, a po latach okazuje się, że właśnie ona ustawiła Ci życie.

Najlepsze decyzje biznesowe powstają tam, gdzie znika zasięg, a zostaje rozmowa.

Jest coś, czego góry uczą…

szybciej niż niejedno szkolenie menedżerskie.

Pokory wobec warunków. Decyzji podejmowanych tu i teraz. Odpowiedzialności za tempo, kierunek i ludzi, z którymi idziesz.

I jeszcze jednej rzeczy, o której w biznesie mówi się często i głośno.
O sile dobrej relacji.

W górach nie ma Excela, który przewidzi pogodę.
Nie ma KPI, które zdejmą zmęczenie.
Nie ma prezentacji, która wejdzie za Ciebie pod górę, gdy ciało mówi „stop”.

Jest za to ktoś obok.
Przyjaciel, z którym idziesz tym samym szlakiem.
Czasem obok siebie w ciszy.
Czasem w rozmowie, która porządkuje więcej niż niejeden mentoring.

To właśnie tam, między jednym krokiem a drugim, tworzymy siebie.
Swoje decyzje.
Swoje kierunki.
I swoje biznesy.

Bo prawdziwa siła lidera nie rodzi się w samotnym spinaniu celów.
Ona buduje się w relacji, w której:
✅możesz zwolnić, bez tłumaczenia się ze słabości,
✅możesz powiedzieć „nie wiem”, bez utraty twarzy,
✅możesz dostać wsparcie zamiast dobrej rady z pozycji eksperta.

W biznesie działa to identycznie.

Lider, który ma obok siebie relację zbudowaną na zaufaniu, myśli spokojniej.
Lider, który ma przestrzeń na szczerość, podejmuje lepsze decyzje.
Lider, który nie idzie sam, nie musi wszystkiego udźwignąć kontrolą.

Dlatego wracam w góry. Regularnie. Z przyjacielem. I sam też.
Nie po to, żeby uciekać od biznesu.
Tylko po to, żeby budować go na solidnym fundamencie.

Z lepszym wyczuciem tempa.
Z większą uważnością na siebie i drugiego człowieka.
Z przekonaniem, że długodystansowo wygrywają ci, którzy potrafią iść razem.

A Ty, co robisz, gdy „biznesowy szlak” robi się stromy, a plan przestaje wystarczać?

To nie brak strategii zabija…

cele na nowy rok. Zabija je codzienność, bieżączka i powrót do starych nawyków.

Większość celów biznesowych nie upada w marcu. One są martwe już w styczniu, tylko jeszcze nikt nie zdążył tego głośno nazwać.

Zbliża się koniec roku. Nowy rok przed nami. Nowe strategie, ambitne cele, hasła o wzroście, efektywności, zmianie jakości pracy zespołów. Slajdy są dopracowane. KPI ambitne. Deklaracje mocne. A potem przychodzi codzienność. Spotkania, presja, bieżączka, gaszenie tematów „na już".

I wtedy cała ta strategia zaczyna się rozpadać nie dlatego, że była zła.
Tylko dlatego, że była zbyt duża jak na jeden dzień.

Kilka dni temu rozmawiałem o tym z Piotrem Podobiński. To od niego, a dokładnie z opisu jego profilu na padła inspiracja do napisania tego postu, który w kontekście biznesu jest bardziej bezlitosny niż większość raportów rocznych.

(1+0,01) ^ 365 = 37,783

Ten wzór nie ma w sobie nic motywacyjnego. On jest chłodny. Matematyczny. I właśnie dlatego tak dobrze pasuje do świata zarządzania.

Jeden procent dziennie.
Jedna minimalna poprawa w sposobie prowadzenia spotkań.
Jedna lepsza decyzja komunikacyjna jako lider.
Jedno świadome zatrzymanie się zamiast automatycznej reakcji.

Nie „od jutra delegujemy perfekcyjnie".
Nie „zespół bierze pełną odpowiedzialność od Q1".
Tylko „jedno zadanie przekazane dziś lepiej niż wczoraj”.

Biznes nie przegrywa na braku ambicji.
Biznes przegrywa na braku systematyczności.

Nowy rok nie potrzebuje wielkich haseł. Potrzebuje decyzji, które lider jest w stanie dowieżć w piątek o 14:30, gdy nie ma czasu, energii ani cierpliwości. Wtedy właśnie rozstrzyga się realna zmiana.

Gdybyś miał wybrać jeden obszar w swojej pracy lub w pracy zespołu, w którym zastosowanie „1% dziennie" zrobiłoby największą różnicę, to co by to było?

Końcówka roku to dobry moment, żeby na chwilę zwolnić. Żeby złapać oddech i wrócić do tego, co ważne. Święta i początek nowego roku sprzyjają refleksji nad tym, co naprawdę ma znaczenie w pracy, w relacjach i w codziennych decyzjach.

Życzę Ci świątecznego czasu spędzonego w gronie bliskich, rozmów bez pośpiechu i obecności, która daje spokój oraz poczucie sensu. To z takich momentów bierze się energia i siła, które później procentują w odpowiedzialnych rolach, we współpracy z innymi i w codziennym działaniu.

W nadchodzącym roku życzę Ci decyzji opartych na wartościach, relacji opartych na zaufaniu oraz działań, które przynoszą dobre wyniki i satysfakcję. Niech to, co robisz na co dzień, przekłada się na realne efekty i poczucie, że Twoja praca ma znaczenie.

Dziękuję za zaufanie i współpracę w mijającym roku. Dziękuję za każdą reakcję i komentarz tutaj pod wpisami.�Niech kolejny rok będzie dobrym czasem dla Ciebie, Twojej rodziny i ludzi, z którymi na co dzień pracujesz.

Spokojnych Świąt i dobrego, mądrego 2026 roku.

Największy błąd w feedbacku?

To nie brak odwagi, tylko brak precyzji.

Wczoraj, podczas szkolenia dla menadżerów JUMO Poland, znowu zobaczyłem to bardzo wyraźnie. Informacja zwrotna przestaje rozwijać ludzi dokładnie w tym momencie, w którym zaczyna być oceną zamiast rozmową o faktach.

„Dobra robota”, „musisz się bardziej postarać”, „następnym razem bądź uważniejszy”. Te słowa brzmią znajomo, ale rzadko prowadzą do realnej zmiany. Nie dlatego, że ludzie nie chcą się rozwijać. Tylko dlatego, że nie wiedzą, co konkretnie mają zrobić inaczej.

Model SBI robi tu ogromną różnicę. Sytuacja. Zachowanie. Wpływ. Bez ocen. Bez interpretacji. Bez etykiet. Bez domysłów.

Wczoraj było widać, jak zmienia się dynamika rozmowy, gdy menadżer przestaje mówić „jaki jesteś”, a zaczyna mówić „co się wydarzyło w konkretnej sytuacji” i „jaki to miało wpływ”.
Nagle znika obrona. Pojawia się odpowiedzialność. A feedback zaczyna działać jak narzędzie rozwoju, a nie kontroli.
Najlepsi liderzy nie boją się feedbacku. Ani doceniającego, ani rozwojowego. Oni potrafią go dawać tak, żeby budował ludzi i zespół, zamiast zostawiać po sobie napięcie.

Jest jeszcze jedna rzecz.
Bardzo dziękuję menadżerom JUMO Poland za aktywny udział i pełne zaangażowanie w ćwiczenia warsztatowe. Za gotowość do pracy na realnych sytuacjach, za otwartość w rozmowach i odwagę sprawdzania nowych sposobów udzielania informacji zwrotnej w praktyce, a nie tylko „na slajdzie”. To właśnie taka postawa sprawia, że feedback przestaje być teorią, a zaczyna realnie zmieniać sposób pracy zespołów. Dziękuję 🙌

Dziękuję Grupa Szkoleniowa SOLBERG Sp.z o.o. za zaufanie w realizacji kolejnego, ciekawego projektu.

A teraz mam pytanie do Ciebie. Jak najczęściej wygląda feedback w Twoim zespole, rozwija czy tylko „odhacza rozmowę”?

„Macie to zrobić…

bo taka jest decyzja. Nie moja. Przyszła z góry.”

I w sekundę spada cała energia w zespole. Brzmi znajomo?

Ludzie nie tracą motywacji dlatego, że lider stawia wysokie oczekiwania. Tracą ją wtedy, gdy nie rozumieją, po co coś robią. To nie brak kompetencji. To brak sensu.

Badania Teresy Amabile o motywacji wewnętrznej, prace Daniela Coyle’a o sygnałach w odniesieniu do kultury organizacji i wnioski Patricka Lencioniego o zaangażowaniu zespołów pokazują jasno, że jednym z najważniejszych zadań lidera jest nadawanie sensu działaniu.

Bez sensu nie ma odpowiedzialności.�Bez odpowiedzialności nie ma zaangażowania. A decyzja, która zmienia wszystko, jest zaskakująco prosta.�Lider zaczyna od sensu, a dopiero potem mówi o zadaniu.

Nie:�„Zróbcie to, bo tak każą.”
Tylko:�„Robimy to, żeby uspokoić klienta i odzyskać przestrzeń operacyjną. Potrzebuję Waszego wsparcia. Termin jest do jutra.”

Ten sam cel.�Ten sam termin.�Dwa zupełnie inne poziomy zaangażowania.
To nie magia.�To fundament działania.�
Człowiek potrzebuje znaczenia, zanim podejmie wysiłek. Zanim powiesz zespołowi, co mają zrobić, powiedz im, dlaczego to ma tak duże znaczenie.�
Nadanie kierunku w jednym zdaniu potrafi ustawić energię całej rozmowy.
Ludzie nie angażują się w zadania.�Ludzie angażują się w sens.
�Czy spotkaliście lidera, który budował zaangażowanie jednym zdaniem?�A może sami stosujecie takie praktyki w swoich zespołach?

Napiszcie w komentarzu, chętnie poznam Wasze doświadczenia.

Czy to największe kłamstwo…

współczesnego przywództwa?
„U nas wszystko opiera się na wartościach”.

Wczoraj podczas warsztatu dla top managementu sprawdziliśmy, co zostaje z wartości, kiedy przychodzi prawdziwa presja.

Scenariusz był brutalnie realistyczny. Klient premium z FMCG. Termin nierealny. Zespół przeciążony i zarząd oczekujący wyniku „bez dyskusji”.

I właśnie w takich sytuacjach ujawnia się to, o czym od lat pisze Patrick Lencioni.
Wartości deklarowane to obietnica. Wartości operacyjne to zachowanie pod presją. To one budują zaufanie albo je niszczą.

Nasza symulacja pokazała to w sposób bardzo namacalny. Liderzy musieli jednocześnie ustabilizować klienta, ochronić zespół i uspokoić zarząd. Używali etycznego wpływu, zasad Cialdiniego i narzędzi, które budują wiarygodność, a nie presję.

I tu wraca Daniel Coyle. W „The Culture Code” pisze, że kultura organizacji to nie deklaracje, tylko sygnały. Sygnały, które lider wysyła codziennie swoim tonem, decyzją, reakcją na błąd, sposobem prowadzenia rozmowy. To właśnie one ujawniają prawdziwe wartości.

Warsztat pokazał, że etyczny wpływ to nie koszt, a oszczędność. Mniej kryzysów, mniej presji, mniej gaszenia pożarów. Wymaga spójności i odwagi, żeby wartości ze ściany widoczne były w decyzjach.

Dziękuję uczestnikom za świetną pracę i świadomość, która pokazała, że wartości deklarowane i operacyjne mogą iść w parze.
Ten warsztat potwierdził, że w IQFM da się podejmować decyzje w sposób spójny, odpowiedzialny i zgodny z wartościami.

A teraz jestem ciekaw Waszego doświadczenia.

Jak to wygląda w Waszych zespołach?
Które wartości naprawdę widać w działaniu?
Dajcie znać w komentarzu, chętnie poznam Waszą perspektywę.

Są szkolenia,

po których wracasz do domu z poczuciem… to był mocny warsztat. A potem przychodzi refleksja… autentycznym liderem jest ten, za którym ludzie naprawdę chcą iść.

Wczoraj pracowałem z grupą menadżerów nad esencją zarządzania w praktyce. Bez sloganów, za to z realnymi case’ami, decyzjami i rozmowami, które dzieją się w codziennym życiu zespołów.

I znowu potwierdziło się jedno. To nie narzędzia prowadzą ludzi, tylko postawa menadżera.

Badania Gallupa pokazują, że zespoły podążają za liderami, którzy potrafią budować relacje, rozwijać ludzi, jasno komunikować oczekiwania i cele oraz tworzyć środowisko odpowiedzialności, w którym każdy wie, że jego praca naprawdę ma sens.

Uczestnicy szkolenia stworzyli własną listę cech, które według nich najbardziej budują zaufanie i zaangażowanie zespołu. Znalazły się tam miedzy innymi pewność siebie, umiejętność przekazywania informacji zwrotnej, empatia, świadomość emocji oraz budowanie poczucia własnej wartości wspołpracowników,

Kiedy menadżer buduje swoją postawę na wartościach, prowadzenie zespołu staje się naturalne. Nie chodzi o rządzenie ludźmi, chodzi o bycie liderem, za którym ludzie chcą iść.

Dziękuję uczestnikom szkolenia za uważność, otwartość, pytania i bardzo dojrzałą pracę warsztatową, a Grupie szkoleniowej Solberg za realizację kolejnego wartościowego projektu. To był dzień, który po prostu miał sens.

Z Twojego doświadczenia, co najbardziej buduje zaufanie do menadżera? Daj znać proszę w komentarzu.