School of Mavericks

"Ik mis de goede gesprekken, meer de zachte kant", brengt een van de MT-leden in.

Het is een van de eerste teamsessies. En ze heeft gelijk — alleen ga ik er nu nog niet op in.

Bewust niet.

Want dit team kan er nog niks mee.

Het zit in de eerste fase van ontwikkeling. Net als zo'n 90% van alle teams. Het fundament om het over de ingewikkelde dingen te hebben, is er simpelweg nog niet.

Hoe ik dat zie?

– Ze spreken elkaar niet aan. Bijna nul feedback.

– Wat ze samen te doen hebben — en hóé — hebben ze nooit echt besproken. Wel individuele doelen, geen gezamenlijke.

– Mensen komen tussendoor naar mij om te vertellen wat er speelt. Er broeit van alles, maar het wordt niet hardop gezegd. En het wordt persoonlijk gemaakt.

– Samen tot een besluit komen lukt nog niet goed.

Zolang een team zaken persoonlijk neemt en nog niet goed samen kan communiceren, heeft praten over de zachte kant weinig zin.

Het kan fijn voelen. Maar er verandert niks.

En het kan erger.

Mensen geven zich bloot, de sessie wordt niet veilig afgehecht — en daarna denkt een team wel twee keer na voordat het nog een coach inhuurt.

Ik krijg geregeld teams waar precies dat is gebeurd. Bij een vorige coach. Te snel, te diep. Wat overblijft is geen opening, maar een litteken.

Juist dan begin je bij de basis. Niet bij de zachte kant.

Eerst:
- Leren kwalitatief goed communiceren,
- samen besluiten kunnen nemen en
- het leren niet persoonlijk te maken.

De zachte kant komt later.

Dan pas, op dit fundament, maakt ze de potentie van een team echt vrij.

"Oh — is dát wat er bij jou gebeurt? Ik dacht gewoon dat het je niet boeide."

Hermien denkt dat hij ongemotiveerd is. Nu pas ontdekt ze dat hij de meest betrokken man in de kamer is.

Dat inzicht had jaren eerder mogen komen...

Spoel terug naar een willekeurige eerdere vergadering:

Hermien, de leidinggevende, stelt een vraag — want ze is gefrustreerd dat het team niet doorzakt op een bepaald punt.

Johan ziet de frons van Hermien, en voelt zich aangesproken. Hij wordt stiller, want hij gaat goed nadenken.

Er is een angst getriggerd.

Hij voelt dat hij nu een goed antwoord moet hebben en spreekt niet voordat hij dat zeker weet. Zijn hoofd is als een razende aan het analyseren.

Maar schiet ook weer ieder antwoord af, omdat hij het niet zeker weet.

Hermien interpreteert deze stilte als desinteresse en gebrek aan motivatie.

Zij voelt zich er alleen voor staan. Dit voelt als een bevestiging: zie je wel dat ik er steeds alleen voor sta.

De angst dat het team niet oplevert wat nodig is groeit. De directie hijgt in haar nek.

De angst zet om in frustratie. "Kunnen jullie dan dit simpele ding ook niet?"

Nu klapt Johan helemaal dicht.

Definitief.

Twee mensen die allebei hun best doen.

Eén patroon dat ze samen draaien zonder het te kiezen.

En een leidinggevende die haar meest gedreven teamlid heeft afgeschreven — op basis van een frons en een stilte.

Dit gebeurt nu in jouw vergaderingen.

Je ziet het alleen niet, want je zit er middenin.

Hoeveel van je mensen heb je al afgeschreven omdat ze niet gemotiveerd zijn — en hoe zeker weet je dat?

Je merkt dat je anders erin zit dan de rest. Je wil graag dat zij ook zien wat jij ziet. Dat zij verantwoordelijkheid nemen als jij.

Maar dat gebeurt maar niet - wat je ook doet.

​Hoe komt het dat jij 'anders bent' - en hoe komt het dat zij niet meebewegen?

Die vraag hoor ik vaak in coaching. En dat anders zijn kan op vele manieren.

Van de nieuwe teamleider die merkt dat haar oud-collega’s anders met haar omgaan.

Van de voorloper die steeds drie stappen verder ziet en daarvoor niet gehoord wordt. Die wil graag dat de anderen ook verder kijken dan hun neus lang is.

Of de kritische denker die probeert milder te worden — en merkt dat de rest hem dan niet meer hoort. Want eigenlijk wil hij dat de rest ook kritischer wordt.

Er zijn twee zaken belangrijjk hierin.
1) waar komt het vandaan?
2) hoe wordt het (onbewust) in stand gehouden?

Het eerste: waar je anders-zijn vandaan komt. Ik zie vier grondstromen — iets in jezelf (trek, patroon, neurodiversiteit), een andere wereld dan je team (achtergrond, cultuur), je plek in het systeem (positie, rol), of je waarden.

Het tweede: waarom het zo blijft. Groepen verdelen onbewust rollen om samenhangend te blijven. Eenmaal in een rol geduwd, houdt het systeem je daar. Omdat de rol een functie heeft voor het geheel. Het houdt de boel stabiel.

En de dynamiek versterkt de verschillen. En zorgt dat er juist niet gebruik worden. Zonde.

Je kan dit niet in je eentje oplossen. Maar je kunt het wel anders gaan zien. En dat is het begin van het enige gesprek dat de situatie écht kan verschuiven.

Ik schreef er een uitgebreid artikel over →

https://schoolofmavericks.com/waarom-zit-ik-er-anders-in-dan-de-rest-en-lukt-het-niet-dat-te-veranderen/

Je vraagt je team expliciet voor input.

Maar er komt weinig terug.
Moet je alles dan voorkauwen?

Als je dit herkent... welkom bij de club. Veel teams hebben patronen die hierop lijken.

De vraag is hoe zorg je dat het hele team eigenaarschap neemt.
Dat het niet steeds bij één persoon in het team komt te liggen?

--> Kunnen we het niet gewoon samen dragen?

Jij doet niet mee met de kudde.

Maar je bent ook niet echt een introvert.

Je vindt het belangrijker dat ‘het’ klopt dan dat je populair bent.

Grote kans dat je een otrovert bent.

Een wat? - dit is een nieuw ontdekt persoonlijkheidstype naast introvert en extravert.

Je maakt wel deel uit van groepen, maar staat liever een beetje aan de rand van de groep.
Je neemt niet dingen aan die 'nu eenmaal de groepsnorm zijn'
Je haalt informatie van buiten de groep.
Je wordt nogal eens eigenwijs gevonden

Als je er meer over wil weten - kom deze vrijdag naar de online inspiratiesessie.

En leer hoe je effectief wordt als otrovert.
Want je kan een zeer waardevolle rol spelen.

https://wllw.co/lJ80rmlwU

"Je team heeft geen motivatieprobleem."

Dat is hoe mijn uitgangspunt wanneer leidinggevenden worstelen met teams die niet in beweging komen.

Onze primaire instelling is om het goed te doen, we zijn ge-hardwired om te leren en beter te worden. We hebben echt wel motivatie...

Alleen .. Waarom doen mensen dan af en toe niet wat er nodig is?

Meestal omdat we dan harder gemotiveerd worden om 'het' niet te doen. Gemotiveerd om niet in te schrijven op een dienst. Om niet mee te denken over de planning. Om niet vol voor de doelstelling te gaan.

De vraag is niet: hoe krijg ik mijn team gemotiveerd?
De vraag is: wat houdt de motivatie tegen?

Bijna altijd is het één van deze drie:
— onduidelijke of tegenstrijdige verwachtingen
— een sfeer waarin je beter je mond kunt houden
— een doel dat te vaag is om op in te stappen

Meestal is het niet eenvouig om de blokkade weg te halen - de blokkade komt door een teamdynamiek die flink vast zit. Ook dan kan je samen met je team stappen nemen.

Haal die blokkades weg, en motivatie komt vanzelf vrij.
Wat doe jij om motivatie vrij te maken?

Weet je hoe je snel impopulair wordt als leidinggevende?

Zeggen dat je team meer eigenaarschap moet nemen.

Toch blijft het een terugkerende vraag.

Het is een gevoelig onderwerp — en dat klopt ook. Teamleden werken hard, er ligt veel op hun bord. Dus waarom vindt de leidinggevende dat er niet genoeg eigenaarschap is?

Vanuit de leidinggevende ziet het er anders uit. Zij hakt steeds de knopen door. Elke vergadering blijft het stil als ze om input vraagt. En elk jaar moet ze dubbelchecken of het team wel op tijd begint met een jaarlijks terugkerende klus — terwijl ze dat al jaren doen.

Ze wil het bespreekbaar maken, maar dan gaan mensen in de verdediging. Dus laat ze het maar zitten. De irritatie blijft.

Het probleem is niet te weinig eigenaarschap. Het is te weinig helderheid over eigenaarschap.

De meeste teams hebben wél eigenaarschap — op hun individuele taken. Maar op gezamenlijke taken? Daar is het vaag. Onuitgesproken. En dus belandt het bij de leidinggevende, of bij het teamlid dat zich net iets meer verantwoordelijk voelt.

Zodra een team helder krijgt wat ze écht samen te doen hebben — en daar afspraken over maakt — verschuift er iets. Het wordt niet meer of zwaarder. Meestal krijgt het team er juist energie van.

Zolang eigenaarschap vaag blijft, lekt er energie weg. De oplossing is niet harder duwen op 'meer eigenaarschap', maar helderder maken van wie wat oppakt — samen.

Herken je dit patroon in jouw team? Wat helpt jou om dat gesprek wél te voeren?