Rubén Altamirano - Training & Mentoring

Sistémico 6 - Responsabilidad sobre el proceso vs responsabilidad sobre el resultado: quién es responsable de qué.

La tarea del Coaching en el ámbito del asesoramiento de procesos —o, mejor dicho, del acompañamiento de procesos— conlleva una responsabilidad sobre el proceso. Y por su parte, los Coachees o Clientes asumen la responsabilidad de los resultados, gracias a su propia experiencia profesional y a su vínculo en la organización.

La responsabilidad del éxito o el fracaso de un proceso de coaching es compartida, y esta no se puede medir únicamente a partir de los resultados. Y es que el coaching tiene como objetivo el desarrollo sostenible de la personalidad en el sentido de la «competencia personal, social y sistémica», y no las soluciones rápidas ni el éxito a corto plazo (DGfC, 2019, p. 1).

No obstante, la cuestión del reparto de responsabilidades se plantea una y otra vez: ¿quién es responsable de la calidad de la relación, de la conducción de la conversación, de la elección de los métodos, de la orientación hacia los objetivos y de los resultados de un proceso de coaching? ¿El Coach o el Coachee?

La respuesta corta es la típica respuesta sistémica: «tanto uno como otro».

Ya que ambas partes aportan su granito de arena. Ambas son responsables de la creación de la relación, la comunicación, el uso de los métodos, el seguimiento de los objetivos y del resultado. Y, sin embargo, no tienen la misma RESPONSABILIDAD.

En el Coaching Sistémico se aplica el principio de que nosotros, como Coaches, nos centramos en el proceso, tejemos el hilo conductor, perseguimos el objetivo del coaching, aportamos estructura, preparamos propuestas de métodos y ofrecemos otras intervenciones. Ayudamos a orientar hacia los recursos y las soluciones, respetando al mismo tiempo el ritmo de nuestro interlocutor.

Sin embargo, su «problema» no es el nuestro problema. No proporcionamos la solución, sino que le apoyamos en la búsqueda y el desarrollo de enfoques de solución y cambios viables.

El resultado concreto al final de un proceso de Coaching o de una sesión individual, hasta qué punto tiene un efecto duradero y en qué medida se puede integrar en la vida cotidiana del Coachee, depende en gran medida de hasta qué punto el Coachee se implica, se abre, hace sus «tareas» y está dispuesto a cambiar algo. Por eso la responsabilidad de los resultados no recae en absoluto en nosotros los Coaches.

Es útil hablar del reparto de responsabilidades desde el inicio del proceso de Coaching y, si es necesario, recordarlo de vez en cuando. Así se crea transparencia y gestionamos las expectativas de forma realista.

¿Cuáles son para ti las principales diferencias en la distribución de responsabilidades en un proceso de Coaching?

¿Y a qué otros contextos (fuera del coaching clásico) se podrían aplicar de forma provechosa?

Un texto de Dennis Sawatzki.

Mientras tú buscas sentirte preparado...

alguien con la mitad de tu talento ya tomó esa vacante.

¿Por qué? Porque entendió que estar preparado no es una sensación, es una decisión.

Cada día que pasas esperando a "sentirte listo":
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La decisión de actuar es una gran ventaja competitiva!
El 99% de la gente morirá esperando "la señal".
El 1% decide que HOY es el día, incluso con miedo.

Mañana habrá más ruido, más competencia y menos espacio para ti.
La ventana de oportunidad no se queda abierta para siempre.

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Sistémico 5 - Causa vs Petición.

🪧 Sin un deseo de cambio, no hay coaching.

Esta frase tan contundente pretende animar a los coaches a que, en la definición de objetivos, presten especial atención a si existe una petición, o al menos una causa, para el coaching.

🤏🏻 La sutil diferencia entre causa y petición de consulta radica en que se necesita una situación o una persona que origine el coaching, incluso si la petición del Coachee (es decir, el deseo de cambio) fuera aún algo difuso en ese momento.

🎈 Por lo tanto, en un inicio, pasa a segundo término si el Coachee buscó el Coaching por iniciativa propia o si, por ejemplo, ha sido enviado por un superior.

📐 Desde luego que la configuración del Coaching (por ejemplo, en forma de un contrato triangular: Coach, Coachee y Empresa) marca la diferencia sobre la discreción vs. transparencia, o bien en lo que respecta a la disposición de los Coachees al cambio.

En un Setting predeterminado (Coach-Coachee) si puede darse un espacio de maniobra. Así pueden los Coachees elaborar, junto con sus Coaches, una petición que les parezca adecuada y útil, y definir un objetivo de cambio concreto. Esto ya puede formar parte del trabajo conjunto en el proceso de coaching.

⚠️ Resulta más problemático cuando es el jefe inmediato quien inicia el Coaching y establece el tema o un objetivo de cambio con el que el Coachee no se identifica. En este caso es responsabilidad del Coach evaluar cuidadosamente si aceptan, rechazan o adaptan dicho encargo.

💁 Preguntas útiles para distinguir entre la causa y la petición:

Causa: ¿Quién o qué te ha llevado a estar aquí hoy? ¿Hay algún acontecimiento o experiencia reciente que haya contribuido a ello?

Petición: Ahora que estás aquí, ¿qué petición has traído que te gustaría tratar? Y si aún no tienes una petición concreta: ¿cómo podría ser una que te pareciera que valiera la pena abordar? ¿De quién es esa petición? ¿Es tuya? ¿O es una que te han «encargado»?

➡️ ¿Cómo distingues entre causa y petición? ¿Y cómo marcas esa diferencia en la fase de contacto, contrato o aclaración del pedido?

Un texto de Dennis Sawatzki

Sistémico 4: Orientación hacia el problema vs. orientación hacia la solución.

Las inquietudes de muchos clientes (coachees) son planteadas como problemas.

En la fase de aclaración del pedido es importante formular un objetivo correspondiente (zona de aterrizaje aproximada) para determinar qué debe ser diferente al final del coaching en comparación con la situación actual.

No basta con el deseo de cambio, también es necesaria la capacidad de cambiar: si no podemos cambiar a otras personas y tampoco las circunstancias externas que nos afectan, entonces debemos aspirar al menos a abordar la situación de otra manera o prepararnos mentalmente para abandonarla (p. ej.: cambiando de puesto laboral o abandonando el sector).

En el Coaching Sistémico existen diferentes enfoques en cuanto a la intensidad con la que se dimensiona "el problema" o se impulsa "la solución":

De Shazer y Berg (2010) proponen un enfoque radical con su terapia breve centrada en soluciones, que también es habitual en el coaching sistémico y según la cual se trabajan los objetivos, los recursos y las excepciones del problema, pero no el problema en sí (Dahm, 2024).

Por otro lado, hay coachees que se "aferran" a su problema y no se sienten tomados en serio cuando el coach pasa demasiado rápido a la búsqueda de soluciones.

Existe el fenómeno de la ganancia secundaria de la enfermedad (Horn et al., 1984), en el que las personas experimentan una ventaja social debido a una enfermedad como una mayor atención, compasión o cuidados especiales, y por lo tanto tienen un interés (inconsciente) en mantener la enfermedad o el problema.

Desde la fase de dimensionamiento detallado del problema se puede obtener información valiosa sobre las suposiciones, valoraciones, patrones y estrategias de los coachees, que puede utilizarse como recurso para encontrar soluciones en el transcurso posterior del Coaching.

En el coaching sistémico se aplica el principio de avanzar al ritmo de los clientes. Dado que esto es muy individual, no se puede generalizar cuánto tiempo se debe dedicar a dimensionar el problema antes de centrarse en el enfoque de la solución.

Si además partimos de la base de que cada comportamiento problemático ya constituye un intento de solución (SG & DGSF, 2025), vale la pena esclarecer el problema, no por el problema en sí, sino por la solución.

Se puede afirmar que ni la consideración exclusiva del problema ni el enfoque puro en la solución son el medio de elección, sino una orientación hacia la resolución de problemas adecuada al coachee y a la situación.

¿Cómo equilibras la orientación al problema y la orientación a la solución?

Un texto de Dennis Sawatzki

El liderazgo no siempre se demuestra en decisiones grandes.

Muchas veces se revela en los pequeños actos diarios: decir “buenos días”.​

Mantener una actitud profesional.​
Responder con respeto, incluso cuando no es recíproco.

La cultura organizacional no se construye con discursos, se construye con comportamiento repetido.

Si saludas y no te responden, eso no define tu estándar.
Define el de la otra persona.

Los líderes no ajustan su actitud según el entorno.​
Sostienen el estándar.

Porque el clima laboral no empieza en el equipo.​
Empieza en ti.

“Me enojo porque me importa.”

Muchas veces no es compromiso. Es resistencia a aceptar la realidad.

El estrés aparece cuando queremos controlar lo que no depende de nosotros o cuando intentamos sostener dos cosas que no pueden coexistir.

El liderazgo maduro se resume en una pregunta:​ ¿Puedo cambiar algo?

Si la respuesta es sí, actúa.​
Si la respuesta es no, acepta y redirige tu energía.

Aceptar no es debilidad.
Es claridad estratégica.

La estabilidad emocional no solo mejora decisiones.
Mejora resultados.

Ayudar no es lo mismo que cargar con todo.

Cuando tomas responsabilidades que no te corresponden, no estás siendo colaborativo… estás debilitando la estructura.

Un equipo sano tiene roles claros.
Un liderazgo sano sabe decir “esto no me toca”.

Un profesional sano entiende sus límites.
Porque desgastarte no es sinónimo de compromiso.

Aprende a ayudar sin perderte en el proceso.

No es: "yo tengo razón"...

Es: "Mira, esto es lo que estoy viendo.."

La gestión del desempeño no se resuelve en una evaluación anual.

Se construye en conversaciones constantes.

Definir objetivos, evaluar resultados, desarrollar talento y recompensar logros son pilares fundamentales.

Pero sin feedback continuo, estos procesos se vuelven administrativos en lugar de estratégicos.

El feedback frecuente permite corregir desviaciones a tiempo, alinear expectativas y fortalecer el compromiso del equipo.

Las organizaciones de alto rendimiento no esperan al cierre del año para hablar de desempeño.

Lo integran en su cultura diaria.

Porque gestionar no es solo medir.​
Es acompañar, ajustar y desarrollar de manera continua.