23/08/2026
숫자를 장악한다는 것 ②
적자의 원인을 왜 찾지 못합니까
경영 판단의 대부분은
원가정보 위에 서 있습니다.
어떤 제품에 마케팅 자원을 투입할 것인지,
어떤 고객을 우대할 것인지,
어떤 설계를 채택할 것인지,
공장을 어디에 둘 것인지.
이 모든 결정의 출발점이 원가정보입니다.
그런데 그 출발점이 어긋나 있다면,
이후의 판단은 정교할수록 더 멀리 빗나갑니다.
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제품 ― 이익을 내지 못하는 곳에 자원이 몰린다
부정확한 원가정보는
이익을 내지 못하는 제품에
마케팅 자원을 집중하게 만듭니다.
올바른 기준으로 제품수익성을 다시 계산해 보면
이익의 대부분을 소수의 제품이 감당하고 있고,
나머지 다수는 이익에 기여하지 못하는 경우가
적지 않습니다.
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고객 ― 매출이 큰 고객이 이익이 큰 고객은 아니다
잦은 소량 납품, 긴급 대응, 반품과 사후 서비스.
매출에는 잡히지만 원가에는 잡히지 않는 요구들이
이익을 잠식합니다.
그런데 기존의 원가정보는
이런 고객을 핵심 고객으로 분류하게 만듭니다.
적자의 원인을 관리 대상이 아니라
우대 대상으로 만드는 것입니다.
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설계와 조직 ― 역량이 있어도 결과가 나오지 않는다
세계 수준의 제품·공정 설계 역량을 갖추고도
낡은 원가정보에 근거해 설계하면
오히려 원가가 더 드는 구조를 선택하게 됩니다.
비용과 낭비가 집중된 조직을 특정하지 못하고,
원가절감 프로그램을 추진했는데
원가가 오히려 오르는 일도 발생합니다.
국내에서 생산해도 충분히 이익이 나는 상황에서
해외 이전을 검토하게 되기도 합니다.
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증상은 제각각이지만 원인은 하나입니다.
숫자가 현실을 반영하지 못하고 있다는 것.
원가정보는 회계부서의 산출물이 아닙니다.
경영 판단의 전제입니다.
전제가 틀리면 그 위에서 아무리 치열하게 논의해도
결론은 틀립니다.
지금 회의실에서 보고 계신 그 숫자는
어떤 기준으로 배부된 것입니까.
평시에는 이 문제가 잘 드러나지 않습니다.
경험과 감각이 빈틈을 메워 주기 때문입니다.
문제는 상황이 급변할 때 드러납니다.
다음 편에서는 상황이 급변할 때,
숫자를 장악하면 무엇이 가능한지 살펴보겠습니다.
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