シュハリ株式会社

「10年のキャリア」が、必ずしも10年分の成長を意味するとは限りません。

同じ年数を働いていても、伸び続ける人と、経験を重ねても変化が止まる人がいます。
その差は、能力でも意欲でもなく、“経験を学びに変える設計”を持っているかどうかです。

忙しい毎日の中で、私たちは仕事をこなすことに追われがちです。
しかし、ただ経験するだけでは、成長することはできません。
振り返り、意味づけし、次の行動に変える。
このサイクルを回して初めて、経験は「知恵」に変わります。

私はこれを、仕事のOSとアプリの関係で捉えています。
良い関係性や前向きな思考といった“OS”が整っていても、
それだけでは十分ではありません。
その上で、経験を学びに変える“アプリ”が必要です。

そのアプリこそが、経験学習サイクルです。
・起きた出来事を振り返る
・なぜそうなったかを考える
・次に活かせる法則を見つける
・新しい行動を試す
この循環を回し続ける人ほど、仕事を通じて加速度的に成長していきます。

そして今、この学びの設計を支える存在としてAIが大きな役割を果たしています。
自分一人では気づけない前提や思考のクセを問い返してくれる、外部視点としてのパートナーです。

OJTが機能しづらい時代だからこそ、成長を組織任せにしないこと。
自分で学びの仕組みを持つことが、これからのキャリアを左右します。

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10年のキャリアは、二つの意味を持つ。
意図を持って一年一年を設計し、成長し続けた10年か。
意図を持たずに一年を過ごし、積み重なっただけの10年か。
その差を生むのは、設計の有無だ。
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▼noteの記事もご覧いただけたら嬉しいです！

【第4回】経験は、設計なしに智慧にならない——経験学習サイクルとアンラーニングが示す「OSの上で動くアプリの設計」｜シュハリ株式会社 執筆者：ワタサト（渡辺悟）　 アイクシー株式会社 代表取締役 / シュハリ株式会社 ファウンダー / D5C：株式会社ディーファイブコンサルティング 代表取締役社長（KDDIグループAIXコンサルティングファーム）/ 上智大学大.....

AI時代において、私たちは改めて問い直す必要があります。
「自分は仕事をしているのか、それとも作業をしているのか」と。

仕事と作業は、見た目が同じ。
しかし3年後、5年後に、
この二者の間には決定的な差が生まれている。
その差を生むのは、OSだ。

本質的な仕事とは、意図を持ち、成果に向けて設計された行為です。
一方で作業は、目的や仮説を持たず、ただ目の前のタスクをこなすことに留まります。

では、「仕事として取り組む」という状態を生み出すOSとは何か。

どんな仕事も、一人では完結しません。
フリーランスであっても、社内の一人作業に見える業務であっても、その仕事の先には必ず誰かがいます。
上司・同僚・顧客・発注者—
仕事とは本質的に、複数の人間が関与する営みです。
だとすれば、仕事で成果を出すためのOSは、「自分一人がどう動くか」ではなく、「その関係の中でどう成果を生み出すか」を起点に設計される必要があります。

成功の循環は、まさにその前提から出発しています。
このモデルは、四つの「質」の連鎖として示されます。
関係の質 → 思考の質 → 行動の質 → 結果の質

重要なのは、どこから循環を回し始めるかです。

バッドサイクル（悪循環）は「結果の質」から入ります。
成果が出ない
→関係が悪化し責任のなすりつけ合いが始まる
→思考が萎縮し受け身になる
→行動が消極的になる
→さらに結果が悪化する。
このサイクルにはまった状態こそ、「仕事をしているつもりの作業」の正体です。意図は消え、フィードバックは機能せず、経験は経験のまま風化していきます。

グッドサイクル（好循環）は「関係の質」から入ります。
信頼と心理的安全性が高まる
→思考が豊かになり気づきや面白さが生まれる
→意図を持った自発的な行動が生まれる
→成果が上がる
→さらに関係が深まる。
このサイクルが回っている状態こそ、「仕事として取り組んでいる」状態の構造的な正体です。

では、成功の循環というOSを起動させるキーは何か。
自己開示です。

自分の考え、背景、課題、弱みを率直に言語化することで、
相手から本質的なフィードバックを引き出せる。
それが関係の質を高め、成長の速度を加速させます。
そしてこの原理は、人間関係だけに限りません。

AIとの協働にもまったく同じ構造が当てはまります。
AIに対しても、ただ「資料を作って」と指示するのではなく、
目的・背景・相手・判断基準を共有することで、単なる作業支援ではなく、仕事のパートナーへと変わります。

つまり、HI（人間知能）でもAIでも、成果を最大化するOSは共通です。
それは「関係の質」を起点にした成功の循環であり、
その起動キーは自己開示です。

日々の仕事を学びの場に変えるために、問い続けたいのはこの3つです。
・今日の仕事の意図は何か
・この経験から何を引き出せるか
・次のサイクルで何を変えるか

仕事と作業は、見た目では区別がつきません。
しかし、意図を持つかどうかが、3年後・5年後の実力差を決定づけます。

評論より、行動を。
そして作業より、仕事を。

▼詳細はこちらの記事もご覧いただけたら嬉しいです↓

【第3回】「仕事」と「作業」の間にある、決定的な差——成功の循環が示す「HIとAI、共通の仕事のOS」｜シュハリ株式会社 執筆者：ワタサト（渡辺悟）　 アイクシー株式会社 代表取締役 / シュハリ株式会社 代表 / D5C：株式会社ディーファイブコンサルティング 代表取締役社長（KDDIグループAIXコンサルティングファーム）/ 上智大学大学院応用.....

AI時代の人材育成、まだ「別物」として考えていませんか？

いま起きている本質的な変化は、ツールの進化ではなく
「仕事の構造の変化」です。
たとえば、Claude CoworkのようなAIは、
単なるチャット相手ではなく「自律的に仕事を進める同僚」に
なりつつあります。

実際、ソフトウェア開発の現場では、AIにコードを書かせることがすでに標準化し始めています。
この流れは、エンジニアだけの話ではありません。
コンサルタント、アナリスト、企画職など、
あらゆる知的労働に波及しています。

では、人に残る仕事は何か？
それは「マネジメント」です。

ここで一つ、重要な問いを置きます。
「人（HI）への依頼」と「AIへの依頼」は、同じスキルで上達するのではないか？」

結論から言えば、答えはYesです。
なぜなら、両者に求められる構造は同じだからです。

・目的（Why）
・スコープ（What）
・期待値（Output）
・フィードバック（Improve）

この4つを明確にできるかどうかで、
人にもAIにも成果の質が決まります。

つまり、AIを使いこなす力＝人を動かす力
この「両利きのマネジメント」が、これからの共通基盤になります。
そしてこの4つの型は、PMI (Project Management Institute)が体系化したプロジェクトマネジメントの考え方とも一致しています。

ツールは変わります。AIの性能は上がります。
しかしHIとAIの両方に機能する「仕事の基本設計力」は、
これからも陳腐化しません。
むしろ、AIが高度化すれば
するほど、
AIに何を・どのように委ねるかを設計できる人間の価値は
高まるのではないでしょうか。

▼詳細は是非noteもご覧いただけたら嬉しいです↓

■第3回　「HIへの依頼とAIへの依頼が、同じスキルで上達するとしたら？」— 中心命題の提示｜シュハリ株式会社 執筆者：ワタサト（渡辺悟）　 アイクシー株式会社 代表取締役 / シュハリ株式会社 代表 / D5C：株式会社ディーファイブコンサルティング 代表取締役社長（KDDIグループAIXコンサルティングファーム）/ 上智大学大学院応用.....

入社1年目から『AIという部下』を持つ時代に、なぜ研修体系は変わっていないのか-

私たちは入社1年目から、「AIという部下」を持てる時代になりました。
指示を出せば高品質なアウトプットを返してくれる、
そんな存在を、誰もが日常的に扱える環境です。

しかし多くの企業の育成体系は、いまだに
新人→専門スキル→管理職で初めてマネジメント
という従来モデルのままです。

ここに、見過ごされがちな“構造的なズレ”があります。
いま起きているのは、「全社員マネージャー化」という変化です。

これは「全員が管理職になる」という意味ではありません。
AIを使いこなすために、すべてのビジネスパーソンにマネジメントの基本動作が求められるようになった、ということです。

具体的には—
・目的を定義する力（何のためにやるのか）
・スコープを設計する力（どこまでやるのか）
・期待値を明確にする力（どのレベルを求めるのか）
・フィードバックを与える力（どう改善させるのか）

これらは本来、管理職向けに教えられてきたスキルです。
しかし今は、AIに指示を出す瞬間から必要にな”基礎リテラシー”に変わっています。

では、なぜ多くの組織はこの変化に対応できていないのでしょうか？
主な理由は3つです。

①変化が「静か」であること
→ AIは導入されても、スキル構造の変化は可視化されにくく、危機感が生まれにくい

②研修体系の“慣性”
→ 育成体系の見直しは、単なる研修追加ではなく「育成哲学の再設計」を伴うため、意思決定が重い

③「誰が教えるのか」という壁
→ マネジメントを教えられる人材は限られており、全社員展開の設計が難しい

こうして、「変える必要はわかっているが変えられない」という状態が続きます。
しかし、先送りできる問題ではありません。
BCGの分析では、AI活用の成果の70%は人材変革によるものとされています。
技術10%、データ20%、人材70%
つまり、最もリターンが大きいのは人への投資です。

それにもかかわらず、多くの企業はツールやシステムへの投資に偏り、
「AIは導入したが、現場で使われない」という状態に陥っています。
PwCの調査でも、生成AIの効果が「期待を上回る」と回答した日本企業はわずか10%。
この差は、時間とともに確実に拡大していきます。

では、どこから手をつけるべきか？
答えはシンプルです。
育成体系の“順番”を変えること。

・マネジメント基礎
（目的定義／スコープ設計／期待値管理／フィードバック）を前倒しする
・その上にAI活用研修を設計する

既存の体系を壊す必要はありません。
「順番を入れ替える」だけで、AI研修の定着率は大きく変わります。

人材開発部門・AI推進リーダーが今、最も優先すべき問いはこれです。
「AI研修の前に、何を渡すべきか」

読み終える前に、少し立ち止まって考えてみてほしいことがあります。
あなたの組織の育成体系は、「入社1年目からAIという部下を持つ時代」を前提に設計されているでしょうか。
もし設計されていないとしたら、何を、いつ、変えますか？

▼詳細はnoteの記事もご覧いただけると幸いです。

■第2回　「入社1年目から『AIという部下』を持つ時代に、なぜ研修体系は変わっていないのか」— 時代診断｜シュハリ株式会社 この記事は、AI時代に育成体系の刷新を迫られている人材開発・研修部門担当者とAI推進リーダーに向けて書いています。「全社員マネージャー化」という構造変化と、それでも育成体系が変わらない三つの理由を論じます.....

なぜ、AI研修を実施しても現場は動かないのかー

3年前はAIを「導入するか否か」が議論に、
そして導入後は「どう定着させるか」に議論の中心となり、
多くの企業で「生成AI研修」や「プロンプトテクニック研修」などが行われています。

これだけAI研修を行っているのに、数ヶ月後には活用が定着していない。
これはAIX（AIトランスフォーメーション）の現場で繰り返し見られる課題です。

その原因は「AIリテラシー不足」ではありません。
本質的な課題は、マネジメントリテラシーの不足にあります。
AIを使いこなすためには、
・明確な目的設定
・適切な指示
・期待値の共有
・そしてフィードバックの設計
が不可欠です。

これはまさにマネジメントの基本そのもの。
AIへの指示と人への指示は、同じスキルの表裏なのです。
各種調査でも、日本企業の生成AI活用は諸外国に比べて遅れが指摘されています。
この格差を埋める鍵は、ツールの導入や研修の回数ではなく、「人材のマネジメント能力」にあります。

今、組織には「全社員マネージャー化」という静かな構造変化が起きています。
AI時代に価値あるマネジメントとは、HI（Human Intelligence）とAI（Artificial Intelligence）の双方をマネジメントすること。

だからこそ、「AI研修」の前に、「マネジメント研修」を！！

▼詳細はnoteの記事もご覧ください↓

■第1回　「なぜ、AIを使いこなせないのか——研修を重ねても現場が動かない本当の理由」—問題の再定義｜シュハリ株式会社 この記事は、AI研修を導入したのに現場で使われない理由に悩む人材開発・研修部門担当者とAI推進リーダーに向けて書いています。 答えは「AIリテラシー」ではなく「マネジメントリテラシー」にあります。 研修を終えた....

「1万時間の法則」は、半分間違いだった。

「量をこなせば上達する」という考えは、長らく成功の法則として信じられてきました。
しかし、心理学者アンダース・エリクソンの研究が示した本質は、
単なる反復ではなく、能力を飛躍的に高める「意図的練習（Deliberate Practice）」にあります。

ベストセラー『Outliers』によって広まった「1万時間の法則」は、多くの人に努力の重要性を伝えました。
しかしエリクソン自身は、その単純化を否定しています。
重要なのは時間ではなく、練習の質と設計です。

■意図的練習を構成する4つの要素
真の成長を生み出す練習には、次の条件が不可欠です。
✔ 明確な目標設定（弱点に集中する）
✔ 即時フィードバック（改善点を把握する）
✔ コンフォートゾーンを超える挑戦
✔ 内省と修正の反復
⇒「何年働いたか」ではなく、「どう働いたか」が成長の差を生みます。

■学習科学が示す“効果の高い学び方”
教育心理学の研究では、効果的な学習方法も明らかになっています。
特に有用性が高いとされるのは次の2つです。

①練習テスト（Practice Testing）
学んだ内容を思い出す「検索練習」によって記憶が強化される
②分散学習（Distributed Practice）
時間を空けて繰り返すことで、長期的な記憶定着が促進される。

一方で、読み直しやハイライトといった一般的な学習法は、効果が限定的であることも示されています。

■AI時代の新しい学習設計
現代においては、AIが意図的練習を支える強力なパートナーとなります。AIを「最初の鏡」として活用することで、思考の言語化、率直なフィードバックの獲得、そして自己内省の深化が可能になります。
AIで思考を整理し、人間から洞察を得る。
この二段階のフィードバック設計こそ、2026年における最適な学習モデルといえるでしょう。

■今日から実践できる4つのステップ
・朝に克服すべき弱点を一つ決める
・一日の経験を振り返り、言語化する
・自分の前提や思い込みを問い直す
・AIで整理した上で、人間からフィードバックを得る

問題は量ではなく、方法であり、
成長を決めるのは、「何を学ぶか」ではなく「どう学ぶか」の設計です。

日々の仕事を意図的練習の場へと変えることが、
これからの時代における最大の競争優位となるでしょう。

評論よりは、行動を。

▼詳細はnoteをご覧いただけたら嬉しいです！

【第2回】 「1万時間の法則」は、半分間違いだった。——意図的練習理論と学習科学が示す「質の高い練習」の設計｜シュハリ株式会社 量をこなせば上手くなる、は神話だ。 エリクソン自身がその単純化を否定し、 「意図的練習（deliberate practice）」という本質を提示した。 前回（第1回）では、AIリストラ・ジョブ型移行・キャリアの早回しという三つの構.....

AIの進化、ジョブ型移行、早期登用——
いま、私たちのキャリアの前提が静かに、しかし確実に書き換わっています。

これまでのように「頑張っていれば、そのうち昇進できる」という暗黙の契約は、すでに崩れ始めています。
代わりに求められているのは、“先に学び、先に証明した人が機会を得る”という前倒しのキャリア設計です。

特に象徴的なのが、AIによる仕事の変化です。
起きているのは単なる効率化ではなく、仕事の中の「作業」が切り出され、AIに置き換わっている構造変化。
エンジニアでさえ「コードを書く人」から「AIが書いたものを設計・判断する人」へと役割が変わり始めています。

そしてこの波は、プログラミングにとどまりません。
法務、コンサル、会計といった高度専門職においても、
「知識を処理する仕事」は急速にAIへ移行しつつあります。
つまり今、問われているのは知識量ではなく、
・文脈を読み解く力
・問いを立てる力
・人や組織を動かす力
・意思決定と実行をやり切る力
——言い換えれば、「意味を生み出す力」です。

さらに、日本でも雇用構造そのものが変化しています。
ジョブ型への移行が進み、
「そのポジションに就いてから学ぶ」のではなく、
“就く前に、その役割を果たせることを示せるか”が問われる時代になりました。

加えて、早期登用や若手抜擢の流れも加速しています。
キャリアはもはや会社から与えられるものではなく、
自ら設計し、前倒しで積み上げるものへと変わりました。

ここで重要な逆説があります。
「忙しいから学べない」のではない。
学ばないから、時間に依存した働き方から抜け出せない。
学習を後回しにすれば、労働時間で成果を補うしかなくなる。
一方で、学びを前倒しできた人は、スキルと判断力で成果を生む
「生産性依存型」の働き方へ移行できる。
そしてこの差は、AI時代においてこれまで以上のスピードで広がっていきます。

だからこそ今は、「脅威の時代」ではなく、
構造変化をチャンスに変えられる“先行投資の時代”です。
学ぶ理由は、もう十分に揃っています。
次に問うべきは、「どう学ぶか」。

評論より、行動を。

▼詳細はnoteもご覧いただけたら嬉しいです！

【第1回】 なぜ今、学ばなければ取り残されるのか。——AIリストラ・ジョブ型移行・キャリアの早回しが迫る「先行投資の時代」｜シュハリ株式会社 「頑張れば職位が上がる」という暗黙の契約が終わりつつある。 AIは高度専門職の仕事さえ変質させ始め、JTCでも早期登用が広がった。 個人に求められるのは「前倒しのキャリア設計」だ。 前回（第0回）では、日本の社会...

こんにちは。
シュハリのワタサトです。

「忙しくて学ぶ時間がない」という話をよく聞きます。
でも実は、因果は逆かもしれません。
「学ばないから忙しくなる」。

多くのビジネスパーソンは、日々一生懸命働いています。
それでも成長実感が持てない理由は、
能力や意欲ではなく、「学び方を知らない」ことにあります。

学びを後回しにすると、時間をかけて成果を出す“時間依存型”に。
一方で、先に学ぶ人は、スキルで成果を出す“生産性依存型”へと移行します。
この差は、数年後に大きな分岐になります。

そしてもう一つ重要なのが、「アンラーニング」。
新しく学ぶだけでなく、過去の成功体験や思い込みを手放す力です。
特にAI時代においては、この力が成長の前提になります。

今日一日の終わりに、ぜひ自分に問いかけてみてください。
「今日、何を学んだか」
この問いを持つだけで、日常は“経験”から“学び”に変わります。

▼noteで連載を始めました！
https://note.com/shuhaly0107/n/nc6a4a9313e0c
もしよろしければ、是非ご一読いただけると嬉しいです。

「学び方」を、誰も教えてくれなかった。——この連載を始める理由｜シュハリ株式会社｜シュハリ株式会社 シュハリ株式会社ファウンダーのワタサトです。 仕事を終えて家路につく電車の中で、ふとこんな問いを立ててみてほしいのです。 「今日、何を学んだか」 会議をこなし、報告書を書き、顧客対応をした。一生懸命に臨ん...

こんにちは。シュハリのワタサトです。
初めましての方もいらっしゃるかと思いますので、まずは自己紹介をさせてください。

私は現在、シュハリ株式会社（経営人材＆コンサル人材の開発）のファウンダー、アイクシー株式会社（AIX人材の開発）の代表取締役、
そして株式会社ディーファイブコンサルティング：D5C（KDDIグループのAIXコンサルティングファーム）の代表取締役社長を兼務しています。
同時に、上智大学データサイエンス大学院の教壇に立ち、次世代の人材と向き合っています。

大手銀行での法人融資営業、PwCコンサルティングでのシニアマネジャーとして数百件の戦略立案、起業家として人材開発事業をゼロから立ち上げ、プライム上場企業ではCDO（最高デジタル責任者）・CHRO（最高人事責任者）として数万人規模の組織変革を推進するなど、多様な現場の最前線を歩んできました。

一見、脈絡のないキャリアに見えるかもしれません。しかし振り返ると、どの局面でも私を救い、次のステージに引き上げてくれた共通の武器が一つありました。
それがPMスキルでした。

…と、だいぶ長くなりそうですので、
少しでもご興味をお持ちいただけたら、こちらの記事をご覧いただけると大変嬉しいです↓
https://note.com/shuhaly0107/n/nb1e5d0b9e9b3

これから、色々と発信していきたいと思いますので、
どうぞよろしくお願いいたします。

PMスキルが、私のキャリアを変えた。　——ワタサトの自己紹介｜シュハリ株式会社 「PMなんて、プロジェクトマネジャーという肩書きを持つ一部の専門職のスキルだ」 この連載を読んでいる人材開発・研修部門の皆さんへ、そしてAI推進・DX推進の現場で奮闘しているリーダーの皆さんへ。 かつての私も、....

【今日のおすすめの一冊（シュハリの本棚）】
『企業の「成長の壁」を突破する改革 顧客起点の経営』

イノベーションが掛け声だけになりがちな日本企業…
・なぜ改革が途中で止まるのか
・組織の壁をどう崩すのか
・顧客起点をどう実装するのか

組織が陥りがちな“内向き思考”から脱却し、本自社の“当たり前”を問い直すきっかけになる一冊です。

マーケティング担当者はもちろん、経営層や組織開発に関わる方にもおすすめです。

新卒で某電機メーカーに就職した私。
新入社員研修で「販売実習」というものがありました。
家電量販店の店舗に立って、実際にお客様の接客・販売をする、というものです。

連日、似合わないハッピを着て、大きな声で「いらっしゃいませ」と、
自社のテレビの商品説明を繰り返すこと数週間。

BカメラやYカメラに派遣された同期たちは、毎日数十台という数のテレビを売り上げ、鼻息荒く「本日の販売台数〇〇台！」という報告をあげる中で、私はというと…今はなき老舗量販店に派遣され、連日店内には来客がまばら…という状態。。
販売はおろか、ほぼ1日、誰とも話さず、空気に向かって「いらっしゃいませ」と呟く日々…

販売実習も残り数日というある日、品の良い老夫婦が来店され、
じっくりとテレビのスペック表を見ていました。
本来は自社製品の説明だけをすればよかったのですが、
久しぶりのお客様に嬉しくなり、私は片っ端から各メーカーのテレビの説明をし、大量のカタログを渡しました。
ご夫婦は笑顔で「とても良く分かった。ありがとう」と言って帰られました。

販売には繋がらなかったけれど、ご夫婦の優しい笑顔と「ありがとう」が嬉しくて、とてつもない充実感を感じたことを覚えています。

そして販売実習最終日、なんとそのご夫婦が来店され、
「君、今日が最終日だって言ってたよね、会えてよかった」といって私の勤務先のテレビを購入してくれたのです…！

あまりの嬉しさに、半泣きで伝票を作り、
会社に初めて「本日の販売台数1台」と報告した時には手が震えました。

あれから早20年、あのご夫婦はどうされただろうか、
新しい大きなテレビの前で穏やかな時間を過ごされたのだろうか…
と、ふと思い出すことがあります。

私のようなマーケティングの仕事をしていると、
日々膨大な数字を見て市場分析をしたり、実在しないペルソナに沿って戦略を考えたり…ということが日々の仕事になりがりですが、その先には一人一人のお客様がいて、それぞれの人生がある、ということを教えてくれた出来事でした。

今、まさにシュハリで新入社員研修のコンテンツ開発も大詰めですが、
新入社員時代の学びというのは、その後の社会人人生を左右する重要なもの。
社会人1-2年目で仕事が面白いと思えるかどうかで、仕事に対する姿勢が決まるように思います。
そんな大切な時期の学びを担っているということを常に念頭に置いて、誠心誠意臨みたいと思います！