آکادمی مدیریت منابع انسانی

How to Quit Your Job Without Burning Bridges Keep important relationships intact and the rumor mill at bay.

دکتر جرج گالوپ، مخترع پژوهش های علمی در بازار تجارت و بنیانگزار موسسه نظرسنجی گالوپ، در مقاله ای در مورداینکه چرا رهبران دارای نوعی منطق با ضعف توانایی در تغییر هستند، اینگونه نوشته است:

«رهبران، به سهولت، تغییر را نمی پذیرند؛ مگر در شرایطی که تغییرات، مزاحم روابط موجود و امن ایشان نگردد. در واقع، رهبران معمولأ به تلخ ترین و موثرترین دشمنان تغییر تبدیل می شوند.
مردم باید ابتکار و مسئولیت پیشرفت در امور اجتماعی خود را به عهده گیرند و رهبران خود را مجبور به پذیرش تغییر و احترام بیشتری که همواره سزاوار آن هستند، کنند. رهبران، متخصص دنیای کوچک موجود و امن خود هستند و نه متخصص در دنیای بهتری که می تواند وجود داشته باشد.
اگرچه رهبری نقش بسیار مهمی در جامعه مدرن امروزی ایفا می کند، اما واقع بینانه نیست که انتظار دفاع از تغییر را از رهبران داشته باشیم. احتمالأ، تغییر باعث سست شدن موقعیت موجود رهبری می گردد و امید رهبران، برای حفظ موقعیت موجود، به شهروندان مطیع است.
شهروند آگاه، شهروند موثر است. او باید راه های بهتری برای استفاده از ظرفیت های خود و پیرامونش را کشف کند. شهروندان نمی توانند انتظار زیادی از رهبران خود برای طی کردن مسیر رو به بالا و پیشرفت جامعه داشته باشند.»

ترجمه: فرشاد سجادی
منبع:
http://www.schoolofthinking.org/2012/gallup-why-leaders-dont-like-change/

12 پرسش اساسی در محیط کار که با 4 عاملِ مهم هر کسب و کار
( بهره وری ، سود آوری ، ماندگاری کارکنان و خشنودی مشتریان ) در پیوند هستند.
پرسش1 . آیا می دانم که به هنگام کارکردن ، از من چه می خواهند؟
پرسش2. آیا منابع و ابزار درست انجام دادن کار را در اختیار دارم ؟
پرسش3. آیا به هنگام کار،همواره فرصت و اختیاردارم تا آنرا به بهترین وجهی که می دانم ، انجام دهم؟
پرسش 4. آیا در خلال هفت روز گذشته ، از کارهای خوب من هیچ تقدیری شده است؟
پرسش 5. آیا سرپرست یا کسی دیگری در محیط کار ، به شخصیت انسانی من توجه دارد؟
پرسش 6 . آیا در محیط کار کسی هست که مشوق پرورش و پیشرفت من باشد؟
پرسش7. آیا در محیط کار کسی به دیدگاههای من اهمیت می دهد؟
پرسش 8 . آیا رسالت/هدف شرکت ، احساس مهم بودن شغلم را در من زنده می کند؟
پرسش9. آیا همکارانم به انجام کار با کیفیت متعهد هستند؟
پرسش 10 . آیا در محیط کار ، کسی را به عنوان بهترین دوست دارم؟
پرسش 11 . آیا در شش ماه گذشته ، کسی از محیط کار درباره پیشرفت من سخنی گفته است؟
پرسش 12 . آیا در سال گذشته، فرصتهایی برای یادگیری و رشد در محیط کار برایم فراهم آمده است؟
منبع : What the World's Greatest Managers Do Differently

سازمان چرا و چگونه باید یاد بگیرد؟
در وحله نخست دانش یا یادگیری در سازمان با باورها سر و کار دارد، به این معنا که باعث ایده ها و تفکرات جدید می شود و ذر سراسر سازمان به حرکت در می آید ،به گونه ای که در مقررات ، فرآیندها و بازنگری ها رعایت می شوند و سپس در واقع کنش انجام می شود و دانش جدید به عنوان مبنای واکنش به محیط متغییر بکار گرفته می شود.
پیتر سنگه :فرآیند یادگیری که مورد تاکید است ، در حقیقت خود یک محیط یادگیری است که اجرای فرآیندها را امکان پذیر می کند. ودر مجموع ، مهمترین بخش آن مربوط به رهبری سازمان است که در واقع فرآیندهای یادگیری را ایجاد کرده، رواج می دهد و به مهیا ساختن محیط یادگیری کمک می کند.
شیوه ای که در آن، سازمانها و افراد به آموزش می پردازند، ممکن است تنها مزیت رقابتی پایدار باشد، محصولات قابل کپی کردن هستند. خدمات را می توان نسخه برداری کرد. حتی فرآیندها را می توان تقلید کرد، اما اگر شما سریع تر از رقبای خود مشغول یادگیری باشید ، می توانید پیشی گرفته و پیشتاز باقی بمانید. همچنان که دنیا در حال تغییر است ، محیط جهانی تر می شود، موانع صنعتی فرو می ریزند، کسب و کارهای قاعده مند گذشته بی قاعده می شوند، اگر سرعت یادگیری شما بیش از سرعت تغییرات نباشد، آنوقت عقب می مانید.
چرا سازمان یاد گیرنده شدن چنین دشوار است؟
سازمانها برای فائق آمدن بر دشواریهای یادگیری به چه چیزی نیاز دارند؟
چرا این مباحث موجب تغییرات واقعی مورد انتظار نمی شوند؟
3 دلیل را می توان شناسایی کرد؟
نخست اینکه بسیاری از مباحث اولیه درباره یادگیری سازمانی، انتزاعی و فاقد راهکارهای عملی هستند.
این رویکرد، مدیرعامل یا سایر مدیران عالی را در هدف قرار داده است.
به جای اینکه به مدیران میانی بپردازد، کسانی که به صورت متمرکز به رهبری پروژه های کاری، دپارتمانها، بخشها و واحدهای کسب و کار در سازمان می پردازند. سطحی که فعالیتهای مهم سازمان در آن انجام می شود و مدیرانی که درباره آنچه فردا به تسهیل یادگیری سازمان کمک می کند، می اندیشند.
و سوم نبود استاندارد و ابزارهایی است که مدیران بتوانند بوسیله آن چگونگی عملکرد سایر سازمانها در ارتباط با یادگیری را ارزیابی کنند.
مواردی هستند که مدیران با انجام آنها می توانند به تیم شان کمک کنند تا در یادگیری سازمان مؤثر باشند.
- یک محیط پشتیبان یادگیری برای تیم شان فراهم کنند.
- به ویژه معنای امنیت روانی مدنظر است.
- حالتی که افراد ، محیط اجتماعی پیرامون را جو مساعدی برای پرسش ،اقرار به خطا و یا بیان آزادانه عقاید می دانند.
- بی شک ابزار اینگونه عقاید و انجام ریسک های شخصی ، برای یادگیری ضروری است.
- این فرهنگ می تواند در بسیاری از سازمانها امری پذیرفته شده باشد.
- گزارش دهی بدون سرزنش : به افراد در تمام سطوح سازمان اجازه می دهد. تا از مشاهدات خود درباره خطاها و آن چیزی که فکر می کنند به درستی پیش نمی رود صحبت کنند فارغ از هرگونه احتمال مجازات و یا سرزنش. آیا موضوع بیشتر خوش رفتاری نیست یا یادگیری؟
- داشتن افکار سخت و بسته و محافظ کارانه دیگر کافی است.
- باید کاملاً با حقایق رو برو شده و درباره کارآمدی و ناکارآمدی کارها مستقیم صحبت کرد.
- اینجا جسارت صریح بودن مطرح است.
- موضوع خوش رفتاری یا زیاده گرم و دوستانه بودن نیست
- بلکه رو راست بودن مطرح است و به نظر می رسد احترام متقابل برای اشتیاق در ابزار چنین صراحی کافی است.
- شیوه های عملی که سازمانها می توانند به کار گیرند چیست؟
- قاعده اساسی این است که شما یک محیط پشتیبان یادگیری داشته باشید.
- شرایطی که تاب تحمل اشتباهات و خطاها را داشته باشد.
- همچنین به فرآیندها و عملکردهای واقعی نیاز دارید.
- چارچوبی برای تجربه کردن، الگویی برای تسهیم دانش به بهترین شیوه
- روشهایی برای انعکاس آنچه از تجربه های پیش آموخته ایم.
هرکدام از این فرآیندها، مراحل سازمان یافته ای هستند که مرحله به مرحله ما را در خلق ایده ها، واکنش به دانش جدید و انعکاس آنچه تاکنون آموخته ایم ، همراهی می کند.
- برخی از قویترین فرآیندهای یادگیری، ساده ترین آنها هم هستند
- ارتش آمریکا قانون عملیاتی (بازنگری پس از اقدام)
آن مانند یک راهنماست، انعکاس آنچه از تجربه ها، ماموریت ها، برنامه ها و فعالیتهای مان آموخته ایم.
که این امر پیرامون چهار پرسش ماده سازمان یافته است:
1- چه کاری را قرار بود انجام دهیم؟
(اهداف ما چه بوده یا در تلاش دست یافتن به چه چیزی بوده ایم؟
2- در عمل چه روی داد؟
مجموعه واقعیتها و جزئیات حقیقی آنچه رخ داده است.
3- چرا این اختلاف بوجود آمده؟
شکاف بین اهداف و واقعیت ها
4- دفعه دیگر چه کاری انجام خواهیم داد؟
چه فعالیت هایی را تائید کرده و ادامه می دهیم ، چه فعالیت هایی را بهبود داده و یا به گونه ای دیگر انجام خواهیم داد؟
همانطور که این روند اداری و خشک نیست، بلکه فقط روشی سازمان یافته است که به انعکاس بهترین فعالیت ها می پردازد.
برای یادگیری از کجا باید شروع کرد.
حتی اگر نتوانید به کل سازمان تأثیر بگذارید باید شروع کنید آنچه باید هر مدیری در سازمان انجام دهد این است که با گروه خودتان شروع کنید به سادگی، رفتار خود را الگو قرار دهید، کنجکاو باشید ، زیاد سؤال کنید.
- وقتی مسائل پیچیده هستند و درست عمل نمی کنید ابهام خود را مطرح و دیگران را به بحث دعوت کنید.
- به نظر خیلی ساده می آید اما این رهبر است که محیطی را بوجود می آورد تا این فرآیندهای ساختاری بتوانند در آن شکل بگیرند.

در سازمانهایی که در آن به کارکنان اجازه داده می شود تا " کاری را که در آن بهتر هستند را انجام دهند" میزان بهره وری به یک و نیم برابر بیشتر از سایر سازمانها می رسد.

چه فایده ای دارد که دنبال این بحث برویم که رهبری ذاتی است یا اکتسابی. مهم آن است که همه می توانند از آنچه هستند بهتر شوند.
وارن بنیس

درود بر یادگیری