26/09/2026
[ #טור 146] | ויזל יצא מאירופה ב-2 מיליון דולר, חורש יצא מכאל ב-187 מיליון: שניהם יודעים משהו שאתם לא | מוטי אזולאי | 26.9.2026
תובנות עומק מהשטח של מנכ״לים, משקיעים ומנהלים, ומה זה באמת אומר על הכסף, ההחלטות והאסטרטגיה שלכם.
ברוכים הבאים. כל שבוע אני לוקח שני סיפורים אמיתיים מהשטח, ומזקק מהם רגע אחד של אמת: מה מנהלים חושבים שהם רואים, ומה באמת קורה. השבוע: קמעונאי שהשקיע 33 מיליון שקל באירופה ויצא ממנה תמורת 2 מיליון דולר, וקבוצה שחתמה על עסקה של כמעט 4 מיליארד שקל ומשלמת 187 מיליון כדי לא להשלים אותה. שני הסיפורים נראים כמו סיפורים על כישלון. שניהם סיפור על היכולת הכי נדירה בניהול: לדעת מראש מה עולה לצאת.
| מבט על
ב-23 בספטמבר הודיעה קבוצת פוקס שהיא מוכרת לאמריקן איגל את מלוא החזקתה, 49%, במיזם המשותף שלהן באירופה, תמורת 2 מיליון דולר. מאז 2022 השקיעה פוקס במיזם כ-33 מיליון שקל, וחלקה בהפסדים בשלוש השנים האחרונות הגיע לכ-23.5 מיליון. יום קודם, ב-22 בספטמבר, יום אחרי יום כיפור, קרסה עסקת כאל: קבוצת יוניון של ג׳ורג׳ חורש והראל לא ישלימו את רכישת חברת כרטיסי האשראי מדיסקונט ומהבינלאומי, אחרי שרשות התחרות התנתה את האישור במכירת החזקתו של חורש בסופר-פארם. הפיצוי המוסכם: 187 מיליון שקל.
השבוע אנחנו מדברים על פער אחד קריטי: הפער בין מי שיודע מה עולה לצאת לבין מי שנשאר כי הוא כבר בפנים.
זה הפער בין מי ששואל מה מנכ״ל חדש היה עושה לבין מי שמגן על ההחלטה שהוא עצמו אישר.
זה הפער בין מי שכתב את מחיר הלא בחוזה לבין מי שיגלה אותו בבית המשפט.
זה הפער בין מי שיוצא כשהמספר לא זז לבין מי שמוסיף עוד שנה כי הוא היה שם בהתחלה.
| ויזל לא ברח מאירופה. הוא יצא מהדלת וחזר כמנכ״ל חדש
ההשקעה הכי מסוכנת שלכם היא לא זו שנכשלה. זו שאתם ממשיכים להגן עליה, כי אתם אלה שאישרתם אותה.
יעל הניחה על השולחן תמונה מודפסת, מלמינציה, עם קמט לבן שחוצה אותה באלכסון. יום הפתיחה באתונה, ספטמבר 2022: היא, שלושה עובדים, סרט אדום ומספריים. התמונה הזאת חיה בארנק שלה ארבע שנים. ״הדירקטוריון רוצה לסגור. ביקשתי עוד שנה. הם נתנו לי עד דצמבר״.
יעל הקימה רשת עיצוב לבית לפני ארבע-עשרה שנה. כמעט עשרה חנויות בישראל, רווחיות, מותג שאנשים מצלמים בו את הסלון של עצמם. ובשנה שאחרי הקורונה, כשכולם דיברו על יציאה לעולם, היא פתחה שתי חנויות מעבר לים אחת באתונה והשניה בלימסול. ההפסד שם: כארבעה מיליון שקל בשנה, שלוש שנים ברצף. יעל לא פוחדת ממספרים. היא פוחדת מדבר אחד: להיות זו שסגרה.
״קראת על פוקס השבוע?״ שאלתי.
״קראתי. ויזל ברח מאירופה אחרי ארבע שנים. זה לא אני״.
״ארבע שנים״, אמרתי. ״וכמה שנים את באתונה?״
היא לא ענתה. היא הסתכלה על החלון.
ועכשיו המספרים, כי הם הסיפור. המיזם המשותף עם אמריקן איגל הוקם ב-2022, 51% לאמריקנים ו-49% לפוקס, שהייתה אמורה להקים ולהפעיל את החנויות ואתרי המכירה של המותגים באירופה. התוכנית: תשע חנויות בהולנד, ומשם ליבשת. בשיא, בסוף 2024, פעלו שש. היום פועלות חמש, שלוש של אריי ושתיים של אמריקן איגל, ואתר. המיזם לא יצא מהולנד. ב-2025 לבדה הוא הפסיד כ-18 מיליון שקל, כ-9 מיליון מהם על חשבון פוקס. הנימוק בהודעה, מילה במילה: ״העדר תרומה של פעילות החברה המשותפת לתוצאות פעילותה של החברה״. שלושים ושלושה מיליון נכנסו. שני מיליון דולר יוצאים. העסקה תושלם ברבעון הרביעי.
ותשימו לב לדבר אחד: זו לא הפעם הראשונה. באפריל 2022 הפסיקה פוקס את שיווק קולקציית הילדים של אמריקן איגל, שהושקה ב-2016 והגיעה ל-36 סניפים. בפברואר 2023 הודיעה על יציאה מהסלולר, פחות משנה וחצי אחרי שנכנסה. במאי השנה הודיעה על סגירת פוקס הום בקנדה, שמונה חנויות בטורונטו שנפתחו ב-2023 והפסידו 15 עד 20 מיליון שקל בשנה. ועכשיו אירופה. ארבע יציאות בפחות מחמש שנים, ובאותו הזמן פוקס היא הזכיין הגדול בעולם של נייקי, בדרך ל-200 חנויות עד סוף השנה, לפי ויזל עצמו. מי שקורא את זה כרשימת כישלונות מפספס את הסיפור. זו רשימה של החלטות שהתקבלו בזמן.
הנה מה שכולם מפספסים בסיפור הזה, ולכן צריך את אנדי גרוב. ב-1985 אינטל הייתה חברת זיכרונות, וחברת הזיכרונות הפסידה ליפנים. גרוב, אז נשיא החברה, ישב במשרד עם גורדון מור, המנכ״ל. בספר Only the Paranoid Survive, שכתב ב-1996, הוא מתאר את הרגע: הוא הסתכל מהחלון על הגלגל הענק של פארק השעשועים שמעבר לכביש, ושאל את מור שאלה אחת.
אם היו מפטרים אותנו, והדירקטוריון היה מביא מנכ״ל חדש, מה הוא היה עושה?
מור ענה בלי להסס: מוציא אותנו מעסקי הזיכרונות. וגרוב אמר: אז למה שלא נצא מהדלת, נחזור, ונעשה את זה בעצמנו. אינטל יצאה מהזיכרונות והפכה לחברת המעבדים שכולכם מכירים. גרוב קרא לרגע שבו היסודות של עסק משתנים נקודת מפנה אסטרטגית, אבל הכלי שהוא השאיר לנו הוא לא ההגדרה. הוא השאלה. מנכ״ל חדש רואה את אותם מספרים, אבל הוא לא חייב כלום להחלטה מ-1985, כי הוא לא היה שם כשהיא התקבלה. השאלה של גרוב קונה את המרחק הזה בעשר שניות, בלי לפטר אף אחד.
ויזל, ככל שאפשר לראות מבחוץ, שואל את השאלה הזאת כל כמה שנים. הוא לא מגן על אירופה בגלל תמונת הפתיחה. הוא קורא את המספר, ואם הוא לא זז, הוא יוצא מהדלת וחוזר. זה נראה קר. זו בדיוק היכולת שרוב המנהלים לא מרשים לעצמם.
ואז המראה. ״יעל, אם הדירקטוריון היה מחליף אותך מחר בבוקר, ומנכ״לית חדשה הייתה נכנסת למשרד שלך עם הדוחות של אתונה, מה היא הייתה עושה?״
״סוגרת״. היא ענתה בשנייה. בלי לחשוב.
״אז ויזל לא ברח. הוא עשה מה שהמנכ״לית החדשה שלך הייתה עושה, רק בלי לחכות שיפטרו אותו. ואת? את לא מגנה על אתונה. את מגנה על ספטמבר 2022. את מגנה על התמונה. המנכ״לית החדשה לא הייתה שם, ולכן היא לא חייבת לה כלום״.
והמכה השנייה, זו שכואבת יותר: ״את קוראת לוויזל ׳ברח׳ אחרי ארבע שנים. את בשנה הרביעית. ההבדל היחיד ביניכם הוא שהוא כבר ענה על השאלה, ואת עוד לא שאלת אותה״.
״אני לא צריכה מנכ״לית חדשה״, אמרה.
״נכון. את צריכה לצאת מהדלת ולחזור״.
מה קרה אחר כך. יעל לא סגרה את אתונה. היא עשתה משהו אחר: היא נתנה למיזם מספר ותאריך, רווח תפעולי חיובי עד סוף הרבעון הראשון של 2027, ולא היא תבדוק אותו. היא העבירה את ההחלטה לסמנכ״ל הכספים שלה, שהצטרף לרשת ב-2024 ולא היה שם כשנחתך הסרט. תוך כדי הפגישה שלנו ביקשתי לקבל את הדוחות הכספים של שתי החנויות והעלנו לשיחה את סמנכ״ל הכספים והוא הציג לנו את המספרים ובסוף ההצגה ביקשתי ממנו לקבל החלטה לגביי החנות בלימסול, והוא החליט לסגור באופן מיידי את החנות, זו שכולם ידעו. יעל הייתה פיזית נוכחת בפגישה, אבל לא בכסא המחליטה, זה היה התנאי שהיא הציבה לעצמה. חנות אחת נשארה, והמספר עדיין לא זז. אבל בפעם הראשונה מזה ארבע שנים, יש מי שמסתכל בלי לזכור את יום הפתיחה.
My Personal Note - שורה למחברת שלי: מנכ״ל חדש לא צריך להיכנס. צאו מהדלת וחזרו.
?
ויזל לא נכשל באירופה. הוא סיים ניסוי. ההבדל בין השניים הוא לא התוצאה, אלא מי מחליט מתי: מי שפתח, או מי שמסתכל מבחוץ.
״עוד שנה״ לא עולה את ההפסד של השנה הזאת. הוא עולה את העובדה שבשנה הבאה יהיה עוד יותר מה להצדיק, וההחלטה תהיה קשה עוד יותר.
: איזו החלטה בעסק שלכם הייתה נסגרת מחר בבוקר, אם מישהו שלא היה שם כשקיבלתם אותה היה יושב בכיסא שלכם?
תפסיקו להגן על ההחלטות שלכם. תתחילו לבדוק אותן כאילו קיבל אותן מישהו אחר.
> להפסיק למדוד מיזם לפי כמה השקעתם בו ולהתחיל למדוד אותו לפי מה מנכ״ל חדש היה עושה איתו. 33 מיליון שכבר יצאו לא מחזיקים את החנות השישית פתוחה. הם רק גורמים לזה להרגיש ככה.
> להפסיק לקרוא ליציאה ״כישלון״ ולהתחיל לקרוא לה ״תשובה״. גרוב לא הציל את אינטל כי היה אמיץ. הוא הציל אותה כי מצא דרך לשאול את השאלה בלי שהתשובה תעלה לו את הכיסא.
> להפסיק לשמור את ההחלטה אצל מי שקיבל אותה. ההחלטה על אתונה לא צריכה להיות של מי שחתך את הסרט. היא צריכה להיות של מי שקורא את הדוח בלי לזכור את הריח של הצבע.
תשאל את השאלה של גרוב בכתב, על המיזם הכי מפסיד שלך. מנכ״ל חדש נכנס מחר, מה הוא עושה איתו בשבוע הראשון. אם ענית בשנייה, שם נמצאת ההחלטה שאתה דוחה.
תן לכל מיזם מספר ותאריך ביום שאתה פותח אותו, לא ביום שהוא מתחיל להפסיד. ״עוד שנה״ הוא לא יעד. הוא הודאה שאין יעד.
תעביר את הבדיקה למי שלא היה שם. לא כי הוא חכם יותר. כי הוא לא חייב כלום לתמונה.
אם מחר היה נכנס לכאן מנכ״ל חדש, מה ההשקעה הראשונה שהוא היה סוגר, מי בחדר הזה אישר אותה, והאם אנחנו מסוגלים לקבל את אותה החלטה בלי להחליף אותו?
| 187 מיליון שקל על המילה לא
הטעות הכי יקרה שלכם היא לחשוב שיש לכם אסטרטגיה. יש לכם רשימת קניות. אסטרטגיה מתחילה בפעם הראשונה שמישהו מכריח אתכם למחוק ממנה שורה.
רונן הניח על השולחן שני כרטיסי ביקור, זה ליד זה, כחול וירוק. חברת ההפצה שהקים לפני עשרים ושתיים שנה, ורשת החנויות שקנה לפני שבע. במשך כל השיחה הוא יישר אותם, קצה לקצה, שוב ושוב, כאילו אם הם יהיו מקבילים מספיק הבעיה תיפתר. הקול שלו היה שקט. שקט מדי. ״הם רוצים שאמכור את הרשת. עשרים ושתיים חנויות. בגלל עסקה שחתמתי לפני חודשיים״.
העסקה: רונן חתם על רכישת מפיץ מתחרה, כזה שהלקוחות הגדולים שלו הם בדיוק הרשתות שמתחרות ברשת של רונן. ושתי הרשתות האלה הודיעו, בנימוס ובכתב, שאם רונן משלים את הרכישה ונשאר בעל רשת משלו, הן עוברות למפיץ אחר. בלעדיהן המפיץ שווה חצי. הוא בא אליי, במילים שלו, ״להילחם בתנאי״.
״לפני שנילחם״, אמרתי, ״בוא נקרא מה קרה השבוע לחורש״.
ועכשיו המספרים, כי הם הסיפור. בספטמבר 2025 חתמו דיסקונט, שמחזיק 72% מכאל, והבינלאומי, שמחזיק 28%, על מכירת חברת כרטיסי האשראי לקבוצת יוניון של ג׳ורג׳ חורש ולהראל. המחיר: 3.75 מיליארד שקל, עם רכיבים מותנים שיכלו להעלות אותו לכ-4 מיליארד. שנה אחר כך אישרה רשות התחרות את העסקה, בתנאי מרכזי אחד: יוניון תמכור את כל החזקתה בסופר-פארם, 37%. הסיבה: כאל מנפיקה את כרטיס האשראי של שופרסל, ששולטת ברשת Be, המתחרה של סופר-פארם, ויושבת על נתוני הקנייה של כ-4.2 מיליון כרטיסים פעילים. לפי הדיווח על הפגישה שבה ניסו הרוכשים לשנות את ההחלטה, הממונה אמרה להם משפט אחד: ״אז תמכור את סופר-פארם״. חורש סירב. והשבוע הודיעו יוניון והראל שהן לא משלימות את הרכישה, ומשלמות את הפיצוי שנקבע בחוזה למקרה של אי-קבלת אישורים: 187 מיליון שקל, כ-150 מיליון על חשבון יוניון וכ-37 על חשבון הראל. דיסקונט מקבל כ-135 מיליון, הבינלאומי כ-52. יש מחלוקת אם הפיצוי חל, כי האישור בעצם התקבל, רק עם תנאי, ורוב הסיכויים שזה ייגמר במשא ומתן ולא בבית משפט. אבל המספר כתוב, והוא היה כתוב שנה לפני שהיה צריך אותו.
ותשימו לב לכותרת המוזרה של השבוע: הנפילה של העסקה אולי דווקא משרתת את דיסקונט. כאל הרוויחה ברבעון השני 104 מיליון שקל על הכנסות של 843 מיליון, עלייה של 7%. ישראכרט נסחרת בשווי של 3.6 מיליארד ומרוויחה פחות. דיסקונט נשאר עם נכס שצומח, ועם 135 מיליון ביד. הבעיה שלו היא שעון: לפי חוק הוא חייב להיפרד מכאל עד אביב 2027, ואת האפשרויות, ערעור, רוכש חדש או הנפקה, הוא בודק כבר השבוע.
״זה סיפור על רגולציה״, אמר רונן.
״לא. זה סיפור על בחירה. הרשות לא פסלה את העסקה. היא עשתה לחורש משהו שאף דירקטוריון לא עשה לו: היא הכריחה אותו לבחור. סופר-פארם או כאל. והוא בחר״.
הנה מה שכולם מפספסים בסיפור הזה, ולכן צריך את מייקל פורטר. במאמר What Is Strategy? שפרסם ב-Harvard Business Review בנובמבר 1996, הוא הבחין בין יעילות תפעולית, שכל מתחרה יכול להעתיק, לבין אסטרטגיה, שהיא עמדה ייחודית שאי אפשר להחזיק בלי לוותר על עמדות אחרות. בלי ויתורים, כתב, אין צורך בבחירה, ובלי בחירה אין אסטרטגיה, רק רעיונות טובים שכולם יעתיקו. ואז המשפט שכל מנכ״ל בישראל צריך על הקיר.
״מהות האסטרטגיה היא לבחור מה לא לעשות״.
חורש בנה במשך שנים קבוצה של ״גם וגם״: גם רשת פארם עם מיליוני לקוחות, וגם, בכוונה, חברת כרטיסי אשראי עם נתוני הקנייה שלהם. שילוב מבריק, ובדיוק בגלל שהוא מבריק אף אחד בפנים לא היה מנסח אותו כבחירה. הרשות ניסחה. ומה שנשאר אחרי הבחירה הוא, לראשונה, אסטרטגיה: סופר-פארם חשובה לחורש יותר מכאל, ויש לזה מחיר, 150 מיליון שקל. זה לא כישלון של העסקה. זו ההצלחה של החוזה: היום שבו הצד השני אומר לא תומחר לפני שהגיע, והלא עלה בדיוק מה שכתוב, ולא שנתיים בבית משפט.
ואז המראה. ״רונן, מה כתוב בחוזה שלך על היום שבו הם אומרים לא?״
״מה זאת אומרת?״
״לחורש היה מספר. 187 מיליון. הוא ידע שנה מראש כמה עולה לו להגיד לא. מה כתוב אצלך?״
״אין סעיף כזה״.
״אז אתה לא נלחם בתנאי. אתה נלחם בזה שאין לך מחיר. ועכשיו השאלה השנייה: אתה כועס שהרשתות מכריחות אותך לבחור. בעשרים ושתיים שנה, מתי בחרת? הפצה וגם קמעונאות. יבוא וגם ייצור. כל צומת בקבוצה שלך הוא גם וגם. הבן אדם היחיד שאי פעם הכריח אותך לבחור יושב עכשיו בצד השני של השולחן, ואתה קורא לזה סחיטה. זו לא סחיטה. זו האסטרטגיה הראשונה שמישהו ניסח בשבילך״.
הוא הפסיק ליישר את הכרטיסים.
מה קרה אחר כך. רונן לא מכר את הרשת, ולא ויתר על הרכישה. הוא חזר לשולחן עם שני דברים שלא היו בטיוטה הראשונה: מחיר למילה לא, לשני הצדדים, ותשובה בכתב, לעצמו, על השאלה איזה משני העסקים שלו נמכר אם מישהו יכריח אותו. העסקה עוד לא נסגרה, והרשתות עוד לא ענו. אבל הוא הבין מיד איך הוא הולך לענות לעסקה אחרת שהגיעה אליו למייל דרך מתווך שלחץ, הצעה לרכישה אחרת, מהסוג שכן היה בודק חצי שנה. הוא דחה אותה בעשרים דקות. בפעם הראשונה הוא ידע מה הוא לא עושה.
My Personal Note - שורה למחברת שלי: אסטרטגיה היא המחיר שכתבתם על המילה לא.
?
רשות התחרות לא הפילה עסקה. היא ניסחה לחורש אסטרטגיה: או זה או זה. מי שכועס על התנאי כועס בעצם על השאלה שאף פעם לא שאל את עצמו.
187 מיליון הם לא הכישלון של העסקה. הם ההצלחה של החוזה. היום שבו הצד השני אומר לא תומחר לפני שהגיע, ולכן הוא נגמר בשבוע ולא בשנתיים.
: אם מחר מישהו היה מכריח אתכם לבחור בין שני העסקים שלכם, האם אתם יודעים את התשובה, וכמה הייתם משלמים כדי לא לענות?
תפסיקו לאסוף עסקים. תתחילו לבחור מה אתם לא עושים, לפני שמישהו בוחר בשבילכם.
להפסיק לקרוא לתנאי ״סחיטה״ ולהתחיל לקרוא לו ״שאלה״. כל מי שדורש מכם לוותר על משהו, רגולטור, לקוח, בנק, שותף, שואל את השאלה שפורטר שאל ב-1996. ההבדל הוא רק אם אתם עונים עליה בעצמכם או משלמים למישהו אחר שיענה.
להפסיק לבנות ״גם וגם״ ולהתחיל לבנות ״או״. קבוצה שבכל צומת שלה כתוב גם וגם היא לא קבוצה עם אסטרטגיה. היא קבוצה שעוד לא פגשה את הרגולטור שלה.
להפסיק לחתום על עסקאות בלי מחיר ללא. הפיצוי הוא לא סעיף משפטי. הוא ההצהרה היחידה בחוזה על מה שווה לכם לצאת. עסקה בלי מספר כזה היא עסקה שאתם לא יודעים כמה היא עולה.
> תפתח את החוזה הגדול הבא שלך ותכתוב בו מספר על היום שבו הם אומרים לא, לשני הכיוונים. לא כדי לצאת. כדי שתוכל להיכנס בלי שהיציאה תנהל אותך.
> תכתוב לעצמך, במשפט אחד, איזה עסק שלך נמכר אם יכריחו אותך לבחור. אם לקח לך יותר מדקה, אין לך אסטרטגיה. יש לך רשימה.
> תבדוק כמה עלה לך הלא האחרון. עסקה שהתפוצצה, שותפות שנגמרה, לקוח שעזב. אם התשובה היא ״עורכי דין ושנתיים״, המספר הבא צריך להיות כתוב מראש.
אם מחר היו מכריחים אותנו לבחור בין שני העסקים המרכזיים שלנו, את מי היינו מוכרים, כמה היינו משלמים כדי לא לענות, והאם המספר הזה כתוב באיזשהו חוזה שחתמנו עליו?
שני סיפורים. אותה יכולת נדירה:
ויזל יצא מאירופה אחרי ארבע שנים, כי הוא שואל מה מנכ״ל חדש היה עושה, ועונה בעצמו.
חורש יצא מכאל אחרי שנה, כי המחיר של הלא היה כתוב לפני שהיה צריך להגיד אותו.
הראשון קנה את ההחלטה במרחק. השני קנה אותה בחוזה.
זה ההבדל בין מי שמנהל את היציאה לבין מי שהיציאה מנהלת אותו.
המשחק כבר לא על מי נכנס ראשון. המשחק הוא על מי יודע מראש מה עולה לצאת.
1. תרשום מי קיבל את ההחלטה. שב חצי שעה ורשום את שלוש ההשקעות שאתה עדיין מגן עליהן, וליד כל אחת: מי אישר אותה. אם בשלוש השורות כתוב השם שלך, זה הנתון, לא ההצדקה.
2. תשאל את השאלה של גרוב בכתב. קח את המיזם שהכי מפסיד וענה על שאלה אחת: מה מנכ״ל חדש היה עושה איתו בשבוע הראשון? אם ענית בשנייה, שם נמצאת ההחלטה שאתה דוחה, ותעביר את הבדיקה שלה למי שלא היה שם.
3. תכתוב מחיר על המילה לא. בחר את החוזה הפתוח הגדול ביותר שלך והוסף לו מספר על היום שבו הצד השני יוצא, ועל היום שבו אתה יוצא. לא כדי לצאת. כדי להיכנס בלי פחד.
#לסיום
העולם לא מחלק את המנהלים למי שמצליח ולמי שנכשל. כולם נכשלים במשהו.
מי שיודע מה עולה לצאת, יוצא בשבוע, ומתחיל את הדבר הבא.
מי שלא יודע, נשאר עוד שנה, ועוד אחת, ומגן על החלטה במקום על עסק.
האמת הפשוטה? יציאה היא לא כישלון של אסטרטגיה. היא האסטרטגיה, כשיודעים מראש מה היא עולה.
השבוע בונים סוכה. זה המבנה היחיד שמקימים כשיודעים מראש מתי מפרקים אותו. תסתכלו עליה רגע, ואז על המיזם השני שלכם.
השאלה היא לא אם תצאו. השאלה היא אם תצאו כשהמספר אומר, או כשכבר אין ברירה.
שתהיה שבת וחג של סוכה, מבנה שיודעים מתי יוצאים ממנו. מוטי.
הערה: יעל ורונן הם דמויות מורכבות מלקוחות, ופרטים מזהים שונו. הידיעות, המספרים והציטוטים מדויקים ומקושרים למטה.
על הכותב
מוטי אזולאי | חוקר התנהגות צרכנים ושווקים דיגיטליים | אסטרטג סקייל
Azulay&Co - The Science of Disruption ®
חוקר איך מנכ״לים מקבלים החלטות, ולמה הם לא רואים את מה שהם לא רואים. חוקר איך בינה מלאכותית משנה את הדרך שבה צרכנים בוחרים, ומתרגם את זה למודלי צמיחה שחברות מריצות בשטח. דוקטורנט לניהול, מרצה לאסטרטגיה וליזמות במכללה למינהל, 16 שנים בחדר עם מנכ״לים.
לא נותן תשובות. מראה.
יש לכם מספר אחד מהשנה שנגמרה שלא נותן לכם מנוחה? שלושים דקות, שיחה אחת, בלי מצגת ובלי הכנה. מביאים מספר, יוצאים עם השאלה הנכונה. לתיאום שיחה, שלחו הודעה בפרטי.
TheScienceOfDisruption #אסטרטגיה #מנכלים #ניהול #קמעונאות #יזמות
![[ #טור 146] | ויזל יצא מאירופה ב-2 מיליון דולר, חורש יצא מכאל ב-187 מיליון: שניהם יודעים משהו שאתם לא | מוטי אזולאי | 26...](https://img5.schoolandcollegelistings.com/717/712/1716180037177127.jpg)
![[ #טור 145] | 21 אלף פוטרו במייל של שש בבוקר, ושמונה עורכי דין ויתרו על הפירמידה: זה אותו חוק | מוטי אזולאי | 19.9.2026ת...](https://img5.schoolandcollegelistings.com/790/705/1708880777907053.jpg)
