Idego Consulting Oy

Tolkun tekeminen (sensemaking) ja tolkun tekemisen tukeminen (sensegiving). Siinä ovat strategisen muutosjohtajan tärkeimmät tehtävät.

”Tätä on JO viestitty, selvennetty, työstetty ja ratkottu. Eikä se vieläkään ole mennyt perille.” Kuulostanee tutulta?

Gioia ja Chittipedi tunnistivat jo vuonna 1991, että nämä kaksi tehtävää ovat strategisen muutosjohtajan ja johtoryhmän ydintehtäviä koko muutosprosessin ajan. Tolkkua on tehtävä organisaation sisäisestä tilasta sekä sen suhteesta ulkomaailmaan eli ympäristöön ja siellä oleviin sidosryhmiin.

Tolkun tekeminen ja tukeminen tapahtuu sosiaalisissa vuorovaikutustilanteissa. Ihmiset pyrkivät ymmärtämään mistä muutoksessa on kyse, mitä se merkitsee käytännön yhteistyörakenteille ja itselle ja mitä he voivat muutoksesta saada myös itselleen.

Strateginen muutosjohtaminen vaatii sitkeää tahkomista, neuvottelua ja yhteisen tulevaisuuskuvan kirkastamista. Tämän lisäksi johtajan on kyettävä kehittämään muutoksentuelle (tolkun tekemiselle ja tukemisellej toimivat vuorivaikutusfoorumit - tämä työ vaatii johtajalta itseltään kykyä tehdä tolkkua toisten tolkun tekemisen tilasta ja tukemisen tarpeista. Kuulostaako tolkulta?

Johdon työnohjaus tarjoaa tolkun tekemiselle ja tukemisen reflektiolle tilan, paikan ja ajan. Joko olet kokeillut?

Helsingin valmennustilassa voit pysähtyä reflektoimaan ja kehittämään ammatillista itseäsi.

Ensitreffit alttarilla -ohjelmassa pari tapaa toisensa ensimmäistä kertaa alttarilla. He tekevät samantien, todistajien läsnäollessa päätöksen avioliitosta. Yritysostossa, liikkeenluovutuksessa tai fuusiossa asetelma on samanlainen - kuin myös onnistumisprosentti.

CCO (communicative constitution of organizations) näkökulmassa organisaatio nähdään olevan olemassa vuorovaikutuksen, päätöksenteon sekä toimijuuden (actorhood) kautta. Näkökulma on syntynyt korvaamaan perinteistä organisaatio-määritelmää kompleksisessa informaatioteknologian kyllästämässä ajassamme.

CCO näkökulma mahdollistaa johtamistieteissä verkostomaisen työn tutkimisen, sillä sen mukaan organisaation koossa pitävä liima syntyy vuorovaikutuksesta sekä organisaation jäsenten (oli palkan tai laskun maksaja kuka tahansa) aktiivisesta toiminnasta yhteisen päämäärän eteen.

Radikaaleissa muutostilanteissa, kuten vaikka liikkeenluovutuksessa tai kahden koulun integraatiossa, olennaista on siis johtaa vuorovaikutuksen ja puheen kautta - auttaa ihmisiä löytämään oma rooli, paikka ja merkitys uudessa työsysteemissä.

Vuorovaikutuksen merkitys on sitä suurempi, mitä tuntemattomampi on muutoksessa mukana olevien tulevaisuus. Eli mitä hähmäisempi muutoscase ja tulevaisuuskuva, sitä tärkeämpi on rakentaa muutoksentulle toimivat rakenteet.

(Esim. Ashcraft et al. 2009, Dobusch&Schoeneborn 2010)

”Dancing is an organized activity.” (Alva Noe)

Muutostilanteessa pyrimme organisoimaan itseä suhteessa ympäristöön. Tämä työ vaatii energiaa ja luovuutta. Ympäristö organisoituu vuorovaikutuksemme ja asettautumisemme kautta synnyttäen sosio-materiaalisen muutoksen. Muutos koetaan ja luodaan - mikäli organisoidumme itse.

Asettuminen organisoitumisen kohteeksi voi muuttaa kokemusmaailmamme peräkkäisten tapahtumien katselijaksi tai suorittajaksi. Tällöin tilanteet, päivät, kuukaudet ja vuodet seuraavat toisiaan sarjamaisesti.

Läsnäolo ja tilanteelle avautuminen - tässä ja nyt - on edellytys organisoitumiselle suhteessa ympäristöömme. Organisoituminen johtaa omistajuuden ottamiseen omasta elämästä.

Strange Tools: Art and Human Nature | Alva Noë | Talks at Google In his new book, Strange Tools: Art and Human Nature, the philosopher and cognitive scientist Alva Noë raises a number of profound questions: What is art? Wh...

Oletko huomannut miten hybridityön myötä ympärillesi rakentuneet uudet tilat organisoivat toimintaasi? Oletko huomannut miten erilaiset tilat vaikuttavat kykyysi sietää työhön liittyvää kuormitusta?

Smets et al. 2015 teki tutkimusta Lloyd´s pankkiirien työn arkeen liittyen. He havaitsivat, että yksilöt käyttivät erilaisia fyysisiä tiloja hyväkseen tasatakseen työhön liittyviä ristitriitoja ja jännitteitä.

Erilaiset tilat esimerkiksi toimistossa, kotona tai toimiston ulkopuolella auttoivat tämän tutkimuksen mukaan pankkiireita toimimaan erilaisten institutionaalisten työhön liittyvien normien ja sääntöjen mukaisesti - ilman että jännitteiden kuormitus kävi liian kovaksi.

Tilat auttoivat heitä tekemään itselleen fyysisesti `näkyväksi` oman toimintaympäristönsä jännitteitä (segmenting mechanism).

Tiloilla on siis väliä.

Lähde: Smets et al. 2015, Reinsurance Trading in Lloyd´s of London: Balancing Conflicting -yet- Complementary Logics in Practice.

"Päästä irti. Astu askel taaksepäin. Anna tilaa asioiden asettumiselle."

Sitoutuminen ja projekteihin kiinnittyminen on lähtökohtaisesti toivottu tila. Liiallinen sitoutuminen projektin osatehtäviin on kuitenkin tilanteiden muuttuessa taakka - sekä yksilölle itselleen, projektille ja sen ihmisille sekä myös projektinjohtajalle.

Sitoutuminen projektiin vaatii asioiden merkityksen ymmärtämistä ja merkityksen henkilökohtaistamista. Mikäli jollakin asialla ei ole sinulle henkilökohtaista merkitystä (What´s in it for me?), sitoutuminen asiaan on vaikeaa. Merkityksen ja hyödyn ymmärtämisen jälkeen sitoutuminen on kohtalaisen helppoa meille kaikille 🧶

Kompleksisessa maailmassa kuitenkin asiat ja tilanteet - jopa projektit - muuttuvat jatkuvasti. Ja tässä tullaankin liian vahvan sitoutumisen haasteisiin. Yksilöiden tulisi kyetä irroittautumaan muutoksessa olevista asioista/tehtävistä, jotta muuttuneiden asioiden uuden merkityksen tiimille ja siinä oleville yksilöille voisi kyetä löytämään.

Mikäli yksilöt eivät kykene joustavaan sitoutumiseen - alkaa projekti hyvästäkin projektipäälliköstä huolimatta olla takkuista touhua. Yksilöt roikkuvat buldogin lailla kiinni omissa tehtävissään ja projekti joutuu systeemiseen epätasapainoon.

Weick (2005) toteaa kirjassa Great Minds in Management;

"Compounds do not appear until people adopt a present-at-hand detached mode of engagement. To hyphenate sensemaking as it weaves in and out of everyday life is to carve that process at places other than at its joints."

Ps. Sitoutumista voidaan ja pitää voida vaatia, vaikka aina ei niin nappaisikaan...) - erityisesti ylimmän johdon osalta 👀

"Palautetta taas tuli ja yöunet menivät."

Palautteen pyytämisen taitojen kehittäminen on sekä yksilön ammatillisen kehittymisen näkökulmasta että organisaation oppimisen näkökulmasta hyödyllisempää kuin palautteen antamisen kehittäminen.

Muutama ajatus mobiilisovellus Taidan datan pohjalta palautteeseen liittyen.

”Palautetta tuli ja yöunet meni - jälleen.” Jokainen ihminen, tiimi ja työyhteisö tarvitsee palautetta kehittyäkseen. Kaikki elävät systeemit kehittyvät jatkuvan palautteen ansiosta.

Taidan live webinaari itsensä johtamiseen liittyen käynnissä. Tule mukaan!

Ehdottomasti yksi parhaista puheenvuoroista johtamiseen liittyen❤️ Johtajan perustehtävänä on pitää huolta prosessista ja sisällöstä, jotta merkitys säilyy. Johtaja ei käskytä ja vaadi, vaan luo turvallisen tilan ja rajat työn tekemiseksi. Auktoriteetti voi olla läsnä vaikka päästääkin välillä irti kontrollista.

Lead like the great conductors An orchestra conductor faces the ultimate leadership challenge: creating perfect harmony without saying a word. In this charming talk, Itay Talgam demonstrates the unique styles of six great 20th-century conductors, illustrating crucial lessons for all leaders.