Cegos España

Cuando la conversación sobre indicadores llega al final del programa, ya es tarde.

Nadie recogió el dato de partida, nadie acordó qué comportamientos había que observar y nadie decidió quién iba a mirar. Lo único que queda entonces es la encuesta de satisfacción, que responde a una pregunta que a nadie en el comité de dirección le quita el sueño.

Como recuerda Carolina Gracia Moreno en nuestra nueva guía práctica, todo se juega mucho antes, en la fase de encuadre del proyecto. La alternativa es incómoda pero simple: empezar por el final. Antes de elegir modalidades, contenidos o formadores, conviene responder a qué problema de negocio se busca resolver realmente, qué deberían hacer los alumnos de forma distinta en su puesto y qué datos demostrarían que eso ha ocurrido.

Solo después tiene sentido diseñar el itinerario. Y ese cambio de orden tiene un efecto secundario valioso: convierte la medición en una responsabilidad compartida entre Learning & Development y las direcciones operativas, en lugar de una tarea administrativa que recae siempre en el mismo sitio.

El enfoque completo, con las preguntas clave de cada etapa, está en el enlace del primer comentario.

Muchas empresas empiezan a diseñar una formación por el formato: "necesitamos un taller de media jornada" o "un módulo breve de e-learning". Es el error más habitual y también el más caro, porque condiciona todo lo que viene después.

El diseño de un itinerario eficaz funciona al revés. Primero se definen los cambios de comportamiento que se buscan y cómo se van a medir en el día a día. Solo entonces se elige el formato: asíncrono para conocimientos simples, síncrono para competencias conductuales, o una combinación de ambos cuando el objetivo lo requiere.

El tiempo también importa. La mayoría de las competencias tardan entre tres y nueve meses en asentarse de forma duradera, algo que Aston Martin comprobó con su programa Ignite: nueve meses de itinerario que se tradujeron en un 14% más de objetivos fijados por los equipos y una mejora de 20 puntos en comportamientos de liderazgo.

Diseñar pensando en resultados, y no en la comodidad del calendario, es lo que marca la diferencia entre una formación que se olvida y otra que transforma la manera de trabajar.

Artículo completo en: https://eu1.hubs.ly/H0x8l9W0

Cómo diseñar con éxito un itinerario de formación: método, etapas y errores a evitar Descubre cómo diseñar un itinerario de formación eficaz: método, etapas clave y errores a evitar para lograr un aprendizaje que perdure.

- Los tres primeros meses en una empresa son los que más pesan en la decisión de quedarse. O de irse.

KPMG España lo sabe bien: incorpora aproximadamente 2.500 nuevas personas cada año. Diseñaron "Onboarding KM0" para que ninguna de ellas sienta que está navegando sola.
Durante esos tres meses críticos, cada nueva incorporación tiene un journey estructurado, herramientas digitales, sesiones virtuales semanales y eventos presenciales. No una bienvenida: un acompañamiento.
A esa escala, la coherencia no se improvisa. Se diseña.

Premiado en la XVII edición de los Premios Cegos a las Mejores Prácticas en Recursos Humanos, con Equipos y Talento.

El onboarding no termina el primer día. Empieza ahí.

- ¿Qué diferencia a las empresas que crecen de las que se estancan?

Casi siempre, la respuesta está en cómo desarrollan a su gente.

El desarrollo de habilidades ha dejado de ser una línea más en el plan de formación para convertirse en la base de la competitividad. No se trata solo de acumular conocimiento técnico, sino de construir una cultura donde la mejora continua, la adaptabilidad y el pensamiento estratégico formen parte del día a día de cualquier equipo.

Los líderes que invierten en su propio crecimiento —visión, ejecución, gestión del tiempo y de las prioridades— son quienes consiguen guiar a sus organizaciones a través de la incertidumbre. Y esa misma lógica se aplica a cada persona del equipo: comunicación efectiva, autogestión y apertura al cambio marcan la diferencia entre equipos que se adaptan y equipos que se quedan atrás.

Construir esta cultura exige feedback constante, mentoría real y itinerarios de aprendizaje pensados para cada persona, no formación genérica. Las empresas que lo entienden así no solo forman profesionales más competentes: preparan organizaciones enteras para el futuro.

¿Cómo está apostando tu organización por el desarrollo de habilidades?
Algunas clave y consejos en el post que compartimos hoy con vosotros. Enlace en los comentarios.

- Las presentaciones corporativas en las universidades rara vez atraen al mejor talento. Las experiencias útiles, sí.

CaixaBank lo entendió y creó el Talent Tour: un modelo estructurado de atracción universitaria que sustituye el discurso corporativo por talleres prácticos de empleabilidad. En cada visita, los estudiantes no escuchan a la empresa: trabajan con ella. Se llevan algo útil del primer contacto, y eso cambia completamente la percepción y la conexión posterior.

El proyecto es replicable, medible y coherente con lo que el talento joven busca hoy: relevancia y valor desde el primer momento, no promesas.

Uno de los proyectos premiados en la XVII edición de los Premios Cegos a las Mejores Prácticas en Recursos Humanos, con Equipos y Talento.

El mejor employer branding es el que aporta algo concreto antes de pedir nada a cambio.

Un programa de formación puede sacar un 9 sobre 10 en satisfacción y no cambiar absolutamente nada en el terreno.

No es una anomalía, es lo habitual. Seguimos midiendo lo que es fácil de recoger en lugar de lo que de verdad importa, y eso alimenta una ilusión de eficacia muy cómoda para todos. Un colaborador satisfecho no es necesariamente un colaborador que ha cambiado su forma de trabajar.

El problema tiene tres caras que cualquier equipo de Learning & Development reconoce. Cuando la formación termina, volver a movilizar a alumnos y managers para evaluar resultados es casi imposible. Los datos están dispersos por la organización y rara vez estructurados. Y el rendimiento es multifactorial, así que aislar la contribución de la formación siempre resulta discutible.

Nuestra nueva guía práctica propone un cambio de punto de partida: el impacto no solo se mide, se diseña. Las condiciones para que ocurra se deciden antes de la primera sesión, cuando se acuerdan los comportamientos esperados, el papel del manager y las evidencias que se van a recoger.

Dentro encontrarás las cuatro dimensiones de impacto, los KBI y KPI asociados a cada una, un método en tres etapas y los canvas para llevarlo a tu próxima reunión de arranque.

Descárgala desde el enlace del primer comentario.

¿Y si la verdadera ventaja competitiva no fuera evitar la disrupción, sino aprender a liderarla?

La semana pasada celebramos Disrupt Everything, una experiencia en la que reunimos a profesionales de distintas organizaciones para explorar cómo afrontar la disrupción con una mirada diferente.

A lo largo de la sesión trabajamos sobre los retos que plantea un entorno cada vez más cambiante y compartimos herramientas para transformar la incertidumbre en oportunidades, cuestionar paradigmas, impulsar nuevas formas de pensar y desarrollar un liderazgo capaz de convertir el cambio en acción.

Más allá de las metodologías, la conversación puso de manifiesto una idea clave: las organizaciones que mejor se adaptan no son las que reaccionan más rápido, sino las que desarrollan personas preparadas para interpretar el cambio, tomar decisiones y movilizar a sus equipos.
Gracias a todos los asistentes por compartir experiencias, perspectivas y conversaciones que hicieron de esta jornada un auténtico espacio de aprendizaje.

En Cegos seguimos diseñando experiencias que ayudan a las organizaciones a desarrollar las capacidades que marcarán la diferencia en el futuro del trabajo.

¿Sustituirá la IA a los trabajadores? Según el Barómetro Internacional Cegos 2026, esa ya no es la pregunta que se hacen los profesionales de RRHH.

Gregory Gallic, Director de Proyectos a Medida en Cegos, lo plantea así: «Para los recursos humanos, la cuestión no es tanto "¿Sustituirá la IA a los trabajadores?" como "¿Cómo redistribuirá el valor del trabajo?"».

El dato lo confirma: el 84% de los responsables de RRHH se siente capaz de integrar los impactos tecnológicos en un plazo de tres años, pero solo el 28% ha formalizado y compartido directrices claras de uso de la IA con sus equipos. La intención está; el marco, todavía no.

Repensar qué competencias aportan valor diferencial, cómo se reparten las tareas entre personas y máquinas, y cómo acompañar a los managers en ese cambio: ahí se juega la verdadera transformación organizativa.

El estudio completo, con datos de más de 6.000 empleados y responsables de RRHH en 11 países, está disponible para descarga. Enlace en comentarios.

- En sectores de alta complejidad, la gestión de proyectos no es una habilidad de apoyo. Es el núcleo de todo lo que funciona o no funciona.

Airbus Defence & Space lo tiene claro y creó el PM Center of Competence: una estrategia integral de upskilling en gestión de proyectos con itinerarios segmentados por nivel de madurez, un modelo propio de certificación interna PM/PMO y máster classes ejecutivas. No una acción formativa puntual: un sistema con roadmap hasta 2027 y KPIs de personas capacitadas y certificadas.

La diferencia entre una iniciativa de formación y una estrategia de capacitación es exactamente esa: la segunda se diseña como un sistema que evoluciona, mide y escala.

Premiado en la XVII edición de los Premios Cegos a las Mejores Prácticas en Recursos Humanos, con Equipos y Talento.

Cuando la formación se construye así, el impacto no es un efecto secundario: es el objetivo.