New Era Academy.IBS.

طلاب الثانوية العامة علمي رياضه اللي لسه داخلين جديد
لو قولنا اننا ننزلكوا دروس شرح كاملة ع ال channel بتاعتنا ع اليوتيوب لرياضة ٢ ايه رايكم ؟
ونبدا معاكوا من امتى لو حابين
شير البوست للناس اللي داخلين تالتة السنة دى

بيقولك فى علم ثئيل اسمة thermodynamics science 3:) 3:)
دة علم كدة استغفر الله العظيم مورااهوش شغلاانة غير الطاقة وتحويلاتها من شكل للتانى !!
طيب فى 3 مصطلحات بيلغبطواا اجيااال وبيطلعواا من الكلية مش فاهمين اية الفرق بينهم هما availabilty / exergy / available energy =D
طيب دلوقتى انا مثلا اسمى محمد... فى البيت الحج والحجة بيقولولى ياااد =D بس اصحاابى فى الكلية بيقولولى يا حماادة لكن اصحاابى القريبين منى اوى بقى بيقولولى يا جلال =D :p فى الثيرمو 3:) نفس الحكااااية ال 3 مصطلحاات هم 3 اسمااء لنفس الشخص (القيمة ) بس بختار الاسم على حسب انا فى البيت ولة فى الكلية ولة فى الشارع =D اية بقى ال افيلابيلتى دية !؟؟!؟!؟ هى اقصى طاقة مفيدة تقدر تاخدها لما تمشى من نقطة(STATE 1 ) ل نقطة تانية وتكون النقطة التانية دية هى ال STATE بتاعة الجو بتاعنا اللى احنا عايشين فية يعنى من الاخر وصلت السيستم من الحالة الاولى وهو عندة شوية طاقة للحالة الميتة اللى يعتبر معندووش طاااقة فيها خاالص او عندة :p بس مش قااادر يديك منها =D
اية بقى حكااية ال low and high grade energy ؟؟
استنوا البوست الجاااى هنتكلم عنهاا بالتفصيل و استنواا فيديوهاتنا قريب عشاان تفهموا اكتر وتعرفوا عن الثيرموو ^_^ -_-

شوفوا تويوتا ازاى بتحسن انتاجها بداية من العامل لغااية المدير التنفيذى للمصنع ^_^

هذه القصة الحقيقية ملهمة لكل العاملين بمجال التحسين المستمر

اقرأها بتركيز فقد تفتح عينيك على طريقك لتطبيق ناجح لنظام تويوتا الإنتاجي

تعلم كيف تكون قائدا في تويوتا
عن مقال
Learning to Lead at Toyota
بجامعة هارفرد

============================================================================
نظام تويوتا الإنتاجي الشهير ينتج سيارات عظيمة ، ومعها قادة عظام. تعرف في هذه القصة كيف يمكن تقليد تطبيق هذا النظام
============================================================================
تويوتا من أكثر الشركات التي تتداول حولها الأساطير، جاذبة اهتمام الصحفيين والباحثين والمدراء الساعين لاستنساخ نظام إنتاجها الشهير. السبب في هذا أن الشركة استطاعت باستمرار التفوق على منافسيها في الجودة والاعتمادية والإنتاجية و"تقليل التكاليف" والمبيعات وتعاظم الحصة السوقية وقيم أسهمها. بنهاية العام 2003 كانت الشركة على وشك تخطي حجم إنتاج ومبيعات كراسلر كثالث أكبر شركة سيارات في أمريكا نفسها!. وعالميا استطاعت تخطي شركة فورد لتصبح ثاني أكبر شركة سيارات في العالم من ناحية الحصة السوقية. وتخطى صافي أرباحها كل المنافسين بلا استثناء!. ولكن بقى السؤال : إذا كان هناك دراسات موسعة لمحاكاة نظام تويوتا الإنتاجي، لماذا لا يستطيع الاقتراب من محاكاة أداء الشركة إلا القليل؟!
في خلال هذه القصة الحقيقية، سنحاول أن نجيب على هذه التساؤلات عن طريق وصف كيف تم إدخال مدير جديد ذو شهادات و خبرة عالية إلى نظام تويوتا الإنتاجي.
كان برنامج التدريبي بعكس ما كان متوقعا لشخص بمواصفات (دالاس – المدير الجديد) ذو الخبرة الكبيرة بصناعة السيارات وبشهادات عدة من أفضل الجامعات الأمريكية وأدار مصانع منافسة لشركة تويوتا بأمريكا وله خبرة بتطبيق نظام تويوتا الإنتاجي نفسه في صناعة السيارات. كان طبيعة هذا البرنامج مفاجئة له حيث استمر بفترة تدريبية لمدة ثلاثة أشهر قبل أن ينتقل إلى المصنع الذي سيديره بالفعل!!!
وصل السيد (دالاس) إلى مقر الشركة ظانا أنه يعلم مبادئ نظام تويوتا الإنتاجي وأنه يحتاج لبعض الإضافات البسيطة إلى معلوماته ليقوم بتحسين أداء المصنع الذي سيديره.
البرنامج التدريبي
وصل دالاس إلى المقر الرئيسي لتويوتا في (كنتاكي بأمريكا) في صباح أحد الأيام الشتوية في يناير 2002. استقبله السيد (مايك تاكاهاشي- ليس اسمه الحقيقي) مدير بـ"مركز تويوتا لدعم الموردين" وهو المركز المسئول عن فاعلية تطبيق نظام تويوتا الإنتاجي في المصانع ولدى الموردين. ولهذا كان تاكاهاشي مسئولا عن تعريف دالاس بنظام العمل في الشركة. بعد أن تم تقديمه رسميا إلى زملائه، أخذه تاكاهاشي في سيارته ليس إلى المصنع الذي سيديره ولكن إلى مصنع آخر لتصنيع المحركات بأمريكا حيث سيتم تدريبه أولا. هذا التدريب كان يتضمن 12 أسبوعا من التدريب المكثف في هذا المصنع ويليه تدريب في أحد المصانع باليابان لمدة عشر أيام.

============================================================================
عودة إلى المبادئ الأساسية
============================================================================
المهمة الأولى التي تم تكليف دالاس بها هي أن يقوم بمساعدة 19 عامل تجميع في تحسين إنتاجية العامل و إتاحية الماكيناتOperational Availability وتحسين أمان بيئة العمل. في خلال الأسابيع الستة الأولى ، أشركه السيد تاكاهاشي في عدة جولات من مراقبة وتغيير أساليب العمل لتحسين الإنتاجية وأمان العاملين. كان دالاس يقوم بتدوين ما يتم عمله بالفعل ويحاول تقديم حلول وتقييم فاعلية هذه الحلول. وكان يشرح للسيد تاكاهاشي ما يراه من فرص تحسين يوم الاثنين من كل أسبوع، وفي كل جمعة ، كان السيد تاكاهاشي يراجع ما تم تنفيذه من الأفكار التي تمت مناقشتها سابقا.
أنجز دالاس 25 تحسينا في أداء العمليات التصنيعية. على سبيل المثال، قام بتعديل طريقة تخزين الخامات على الأرفف ليسهل الوصول إليها وقام بتعديل يد أحد الماكينات ليسهل تشغيلها بدون إرهاق للعامل. وقام دالاس بالاشتراك مع الـ 19 عامل باقتراح 75 تغيير جذري في أسلوب العمل. على سبيل المثال، تغيير أماكن المخزون وأماكن الإضاءة وتم تنفيذ هذه الأفكار من خلال مجموعة من الفنيين المتخصصين في نهاية الأسبوع الخامس حيث كان المصنع مغلقا. وفي الأسبوع السادس ناقش دالاس وتاكاهاشي فاعلية الاجراءات التي تمت ووجدا تحسن كبير في الإنتاجية و أمان بيئة العمل. ولكن قللت هذه التغييرات من اتاحية الماكينات. مثلاً استطاع دالاس التوصل إلى استخدام 15 عامل بدلا من 19 لأداء نفس الوظيفة عن طريق إعادة توزيع المهام. ولكم كان هناك تحسن إجمالي في كفاءة العملية التصنيعية.
بعدما قام دالاس بعمل تحسين في أساليب عمل العاملين ، أخذه تاكاهاشي ليقوم بدراسة عمل تحسينات في الماكينات لمدة 6 أسابيع ليقوم بتحقيق 95% من الاتاحية كهدف للتحسين. وبالمثل كان هناك مقابلة كل يومي اثنين وجمعة لمتابعة أفكار التحسين وتنفيذها. وطلب من دالاس ( الحاصل على درجتين في الماجستير في الهندسة) يقوم بمتابعة عمل الماكينات بنفسه حتى يحدث خطأ أو عطل ليقوم بمتابعة أسباب العطل مباشرة!. وكان هذا من الصعب بمكان بسبب قلة معدل الأعطال وكانت الأعطال مخبأة داخل الماكينة فلا يوجد عيوب ظاهرية. على الرغم من هذا قام دالاس بمتابعة عمل الماكينات ولاحظ أن هناك ارتباطا بين الأعطال وبين تعامل العاملين مع الماكينة. على سبيل المثال، لاحظ أن العامل يقوم بتشغيل الماكينة قبل أن يتم وضع القطعة المراد تشغيلها بشكل سليم فيحدث العطل. ولحل هذا العطل، طلب دالاس تغيير مكان زر التشغيل. وهكذا بالمتابعة المباشرة و التحليل الجذري لسبب المشكلة Root Cause Analysis توصل دالاس إلى إتاحية 90% ولكن لم يستطع التوصل إلى تحقيق هدف 95% المطلوب منه.
============================================================================
التدريب المتقدم
============================================================================
بعد فترة التدريب في المصنع لمدة 12 أسبوعا تأكد السيد تاكاهاشي أن دالاس حقق تقدماً قدرته على في متابعة الماكينات والعاملين ووضع حلول للمشاكل وإجراءات للتحسين. ولكن كان السيد تاكاهاشي متخوفا من أن دالاس كان يحمل وحده عبء الملاحظة وطرح أفكار التحسين مما جعل معدل أفكار التحسين وتنفيذها بطيئاً إلى حد كبير مقارنة بما تعودوا عليه في تويوتا. ولذا رأى دالاس أنه حان الوقت ليعرض لدالاس كيف يتم تطبيق التحسين في شركة تويوتا في بلدها الأصلي، اليابان.
سافر تاكاهاشي ودالاس إلى اليابان حيث أمضى أول ثلاثة أيام له في مصنع "كاميجو" للمحركات وهو المصنع الذي شهد العديد من اكتشافات وابداعات السيد "أونو" مهندس نظام تويوتا الإنتاجي. في صباح اليوم الأول لوصوله، وجد دالاس المفاجأة الأولى! كان مطلوبا منه أن يعمل جنبا إلى جنب مع عامل إنتاج لا يتحدث الإنجليزية وعليه أن يقوم بتنفيذ أفكار للتحسين بمتوسط فكرة كل 22 دقيقة وليس متوسط فكرة كل يوم بحسب أدائه في مصنع تويوتا بأمريكا في أسابيعه الخمس الأولى!!!
كان الهدف الرئيسي المطلوب من دالاس أن يتمكن من رفع عبء التحسين عن كاهله وتمكين العامل من طرح وتنفيذ أفكار للتحسين بإلغاء المهام التي لا تضيف قيمة مثل الحركة الزائدة و التشغيل الزائد. استطاع دالاس أن يتواصل مع العامل عن طريق الإشارات والرسومات والتمثيل لإيجاد لغة تفاهم. بعدها، رأى دالاس أن عليه أن يقنع العامل أن وجوده مفيد له بالرغم من أنه كان عليه مقاطعة العامل عن عمله اليومي وعمل تحسين أثناء العمل.
في اليوم الأول قام بملاحظة أداء العامل لمدة ثلاث ساعات وبنهاية الوردية، قدم –بفخر- تقريرا عن 7 أفكار للتحسين نفذ منها بالفعل مع "زميله" 4 أفكار. وهنا قدم له تاكاهاشي المفاجأة الثانية! أخبره أن اثنين من المهندسين حديثي الخبرة ممن تدربوا على نظام تويوتا الإنتاجي خاضا نفس التجربة وقام الأول بتقديم 28 فكرة والأخر 31 فكرة بنفس الوقت الذي قام فيه دالاس بطرح 7 أفكار!!!
مدفوعاً بإحساسه بالإهانة والإنكسار، قام دالاس في اليوم الثاني بمحاولة الإسراع بمعدل توليد وتنفيذ الأفكار عن طريق البحث عن المزيد من فرص التحسين واستخدم وسائل سريعة و متعجلة لاختبار الأفكار. على سبيل المثال، استخدم التثبيت بالمسامير بدلا من اللحام وغيرها من الوسائل التي تساعده على الإسراع باختبار أفكار التحسين. في الساعة 11 ، وصلت أفكار التحسين إلى 25 فكرة. كان تاكاهاشي يزور دالاس من حين لآخر ويطرح عليه بعض الأسئلة، ويطلب منه أن يبحث عن الإجابة مما يتم تنفيذه بالفعل وليس بالتوقع أو الاستنتاج. وجد دالاس أن قدرته على تحديد المشاكل وحلها تزايدت بالتدريب وفي اليوم الثالث بدأ يبحث عن فرص التحسين في أسلوب العمل ككل بالإضافة إلى تفاصيل وجزئيات العمل. وبنهاية اليوم الثالث، توصل إلى 50 فكرة للتحسين نفذ منها بالفعل 35.
بعد ذلك طلب تاكاهاشي من دالاس عمل تقرير لعرضه على العاملين ورؤساء الفرق ثم طلب منهم القيام بالمثل. وجد تاكاهاشي أن العاملين بالمصنع - بصرف النظر عن وظيفتهم - يقومون بما قام هو به في خلال الثلاثة أيام كجزء من عملهم اليومي.
============================================================================
الدروس المستفادة
============================================================================
من خلال هذه التجربة تعرف دالاس على مجموعة من الدروس التي تشرح لماذا تتفوق تويوتا من خلال نظامها على منافسيها.
============================
الدرس الأول: لا بديل عن الملاحظة المباشرة
============================
أثناء تدريب دالاس، لم يكن مطلوبا منه أن "يستنتج" أسباب المشكلات مثل المحقق الذي يبحث عن أسباب جريمة حدثت بالفعل، ولكن أن يقوم بالملاحظة المباشرة لأداء الماكينة حتى تخبره الماكينة بنفسها مم تشتكي! وشاهد دالاس هذا أيضا في تقرير لأحد فرق العمل حيث قاموا بإزالة غطاء ماكينة كثيرة الأعطال لتطوير قدراتهم على مشاهدة أسباب الأعطال مباشرة! كان هذا مختلفا بشكل كبير عن أساليب الشركات الأخرى الذي كان يعتمد بشكل أكبر على الإحصاءات والتقارير ويهمل الملاحظة المباشرة.
============================
الدرس الثاني: أفكار التحسين يجب أن تصمم كتجارب علمية
============================
أثناء تدريب دالاس في المصنع بأمريكا، طلب تاكاهاشي منه باستمرار مناقشة الجدوى من كل فكرة قبل تنفيذها وليس تنفيذ الأفكار بلا هدف. وبعد ذلك طلب منه مراقبة الأثر الفعلي لكل تحسين بنفسه. التحسين يجب أن يكون موجها نحو هدف ما مثل (تسريع العملية الإنتاجية – تقليل أوقات التوقف) والدراسة الدقيقة لأثر كل تحسين ومقارنة المتوقع بالفعلي.
============================
الدرس الثالث: التركيز على طرح الأفكار السريعة والبسيطة من المدير والعامل
============================
طور دالاس من قدرته على طرح أفكار التحسين من 25 فكرة خلال 6 أسابيع إلى 50 فكرة في 3 أيام من خلال قدرته على طرح الأفكار البسيطة التي يمكن تجربتها وتطبيقها فورا بالإضافة إلى قدرته على طرح الأفكار المعقدة التي تحتاج إلى وقتا وزمنا للتنفيذ. قدرة المؤسسة على التطوير ترتبط بمدى تركيزها على الأفكار البسيطة التدريجية.
============================
الدرس الرابع: وظيفة المدير هي التدريب و التمكين
============================
تمكن دالاس من خلال التدريب أن يتعرف على العلاقة الفريدة التي تربط العاملين بالمديرين ورؤساء الفرق في تويوتا. في عمله السابق، تم تكريم دالاس على قدرته على تحليل وحل المشكلات. في المقابل، تحليل وحل المشكلات هي وظيفة العمال والمستويات الإدارية الأقل وهي أيضا وظيفة المدريين بالمستويات الأعلى ولكن بشكل أقل. وظيفة المديرين في شركة تويوتا هي "تمكين" العاملين من التحسين. ويأتي ذلك بتوفير التدريب والموارد اللازمة لتجربة وتنفيذ أفكار التحسين. قدرة العاملين على مختلف مستوياتهم على تحليل هي سر تويوتا وراء قدرتها على تحسين أدائها باستمرار مقارنة بمنافسيها.
============================================================================
عودة إلى مصنع تويوتا بأمريكا
============================================================================
كما ذكرنا في فترة تدريب دالاس بمصنع تويوتا بأمريكا، أنه كان مطلوبا منه الوصول إلى إتاحية التشغيل إلى 95% ولكنه توصل إلى 90% فقط. أخذ السيد تاهاكاشي دالاس إلى نفس المصنع مرة أخرى لعمل على زيادة الإتاحية مرة أخرى. بدأ دالاس بتدريب العاملين على أساليب حل المشكلات بدلا من حل المشكلات بنفسه. واستخدموا الملاحظة المباشرة و أدوات "الإدارة المرئية" لحل المشكلاب بشكل فوري وجذري فور حدوثها. وعندما انتهت المهلة لتحقيق الهدف، فوجئ تاكاهاشي بأن الفريق قد حقق إتاحية تشغيل بسنة 99 %
تخرج دالاس من البرنامج التدريبي مدركاً أن التحسين لعمليات التصنيع ليست وظيفته ! وإنما هي وظيفة العاملين بالمصنع. وظيفته هي أن يساعدهم على فهم مسئولياتهم تجاه التحسين ويمكنهم من تنفيذ أفكار التحسين. علمه البرنامج التدريبي أن يقوم بتصميم عمليات التحسين كتجارب علمية ، والتي بدورها تساهم في خلق بيئة تعلم وتحسين مستمر، وأن يدرب غيره على هذا.

المقال الأصلي باللغة الإنجليزية – جامعة هارفرد
https://drive.google.com/…/0B9vhXiXO0IiMNUw5UDNEZTJfb…/view…

احنا بنسعى اننا نعمل اول منصة عربية للتعلم عن بعد فى جميع المجالات لينا قناة على اليوتيوب هتلاقوا اللينك بتاعها فى اول كومنت .

باذن الله هنبدا ننزل اول فيديوهاتنا قريب استنوناا =D ^_^