Открытая Школа Бизнеса

Открытая школа бизнеса проводит обучение взрослых по ? В основу программ школы положены основные принципы непрерывного и дистанционного образования, которое становиться все более популярным у занятых людей, не имеющих возможности каждый день ходить на занятия. В основу этих принципов заложена идея самостоятельного изучения теоретического материала, а при посещении очных занятий (тьюториалов) и написании контрольных работ слушатель оценивает свою трудовую деятельность уже через призму изученной теории.

Operating as usual

06/04/2022

ВАКАНСИИ В КОМПАНИИ: БЕСПЕРСПЕКТИВНАЯ РАБОТА ИЛИ ВОЗМОЖНОСТЬ БЛЕСТЯЩЕЙ КАРЬЕРЫ?
Инвесторы и Комиссия по ценным бумагам и биржам США (SEC) все чаще требуют, чтобы компании оценивали и измеряли свой «человеческий капитал», то есть ценность опыта и компетенций персонала.
Тем не менее, поговорив с представителями более десятка организаций, мы выяснили, что менеджеры часто не до конца понимают, что такое «человеческий капитал», и лишь немногие имеют проработанные механизмы оценки эффективности своих стратегий найма.
Мы попытались улучшить положение дел с оценкой человеческого капитала, решив сосредоточиться на важном аспекте управления персоналом, который должен иметь значение для всех заинтересованных сторон — от руководителей и акционеров до самих сотрудников и правительства: мы задумались о том, чтобы оценить качество рабочих мест, создаваемых компаниями. Другими словами, мы думаем, как помочь организациям выявить бесперспективные должности и отделить их от тех, которые могут служить стартом для успешной карьеры.
С этой целью мы последние два года сотрудничали с крупными американскими компаниями из разных отраслей, разрабатывая эффективную шкалу показателей, которые помогут отследить внутреннюю мобильность сотрудников и оценить качество рабочих мест, предлагаемых этими фирмами. Хотя мы считаем (и планируем это документально отразить), что успешный профессиональный рост сотрудников приведет к улучшению финансовых показателей компаний, мы изучали внутреннюю текучесть кадров по той причине, что наличие четких путей к построению карьеры является социально значимым вопросом.
Неравенство зарплат в США только растет, а пандемия COVID-19 еще сильнее усугубила существующий разрыв, поскольку работники, оказывающие основные услуги, подвергаются более высокому риску заражения, но не имеют выгод от стремительно растущего фондового рынка. Теперь, когда спрос на рынке труда вырос, когда становится сложно закрывать вакансии начального уровня, понятно, что менеджеры должны рассматривать этих сотрудников как инвестицию в успешное будущее компании.
Имея это в виду, мы предлагаем рассмотреть вопросы, составленные нами по итогам исследования. Мы считаем, что они позволят организациям быстро создать систему, которая поможет выявить, какова эффективность этих инвестиций в плане повышения качества предлагаемых ими рабочих мест.
Качество рабочих мест
1) Какой процент работников имеет зарплату в размере прожиточного минимума?
2) У скольких сотрудников есть медстраховка?
3) Какой процент новых рабочих мест, появляющихся каждый год, имеет оплату выше прожиточного минимума?
Мобильность персонала
4) Какой процент работников, которые на старте в вашей фирме имели заработок ниже прожиточного минимума, за год переходит на должности с зарплатой выше прожиточного минимума?
5) Какой процент самых низкооплачиваемых сотрудников уходит, проработав менее года? Сколько людей уволились менее чем через два года?

Справедливость рабочей среды
6) Каков демографический состав самых высокооплачиваемых должностей в компании? Насколько он отличается от состава основной рабочей силы в регионе?
7) Есть ли разница в показателях мобильности между демографическими группами в каждом зарплатном квинтиле?
Эти показатели не только позволяют отследить, как люди продвигаются внутри организации, но также дают возможность увидеть, кто растет, а кого обходят стороной. Наши метрики помогут менеджерам создать систему развития сотрудников и предлагать людям действительно значимую работу.
К примеру, во время работы с компанией из сферы общепита, являющейся одним из крупнейших мировых работодателей, мы анализировали, какие она создает новые должности и какие предлагает возможности обучения. Сейчас в этой фирме открыто 15 тыс. вакансий, что означает, что вопрос подбора и удержания персонала всегда на повестке дня. В этой традиционно низкооплачиваемой отрасли обучение и создание путей карьерного развития является важной частью стратегии удержания сотрудников.
Уже при начальном рассмотрении полученных данных мы увидели, что большая часть бюджета на обучение была израсходована на тренинги для сотрудников с самыми низкими зарплатами. При этом, когда эти работники переходили на другие должности в компании, более трети вскоре увольнялись, а у почти половины зарплата практически не увеличивалась. Более того, мы выяснили, что только у 17% низкооплачиваемых сотрудников значимо увеличивались доходы.
Такие результаты не сочетались с тем вниманием, которое компания уделяла обучению. При дальнейшем анализе мы убрали из данных расходы на тренинги по комплаенсу и увидели, что большая часть бюджета на образование была потрачена на более высокооплачиваемых сотрудников и именно они получали преимущества от учебных программ.
Это помогло объяснить несоответствие объема обучающих инициатив коэффициенту удержания сотрудников, а также заметить, что, скорее всего, предлагать обучение, не выделив время для его прохождения, непродуктивно. Благодаря этим результатам руководители могут понять, как улучшить процесс обучения, уменьшить отток сотрудников и создать более четкие возможности роста.
Вопросы внутренней мобильности волнуют не только компании с большим количеством «синих воротничков». Bank of America сообщил о повышении текучести кадров в 2021 году: она приблизилась к 11%, тогда как в 2020-м этот показатель упал до самого низкого значения за историю организации и составлял всего 7%. Понимая размер расходов, связанных с текучкой, компания создала внутренний механизм определения карьерных возможностей для всех своих сотрудников. Например, работник начального уровня в отделе продаж может стремиться к должности в департаменте инвестиций. Проще говоря, банк решил дать всем сотрудникам возможность понять, на что они могут рассчитывать, и помочь реализовать свою мечту внутри компании.
На этих примерах можно увидеть проблемы и преимущества вдумчивых стратегий управления человеческим капиталом, которые создают возможности не только для работников, но и для организаций. Наши метрики разработаны, чтобы помочь руководству в принятии внутренних решений. Если компании захотят раскрыть их для широкой публики в условиях нынешнего отсутствия регулирования по данному вопросу, то эти меры, нацеленные на результат, также могут представлять интерес для инвесторов, занимающихся ESG. Однако, наша основная задача — разработать меры, которые будут способствовать благополучию трудящихся, помогать им достигать своих целей, а также вносить вклад в решение социальных проблем.
Следующим шагом после определения критериев для оценки положения работников будет поиск и подбор вариантов, подобные тем, что мы увидели в примерах выше. В разных компаниях будут разные возможности для изменения ситуации. Вне зависимости от степени гибкости организации менеджеры быстро заметят, что действия по повышению благополучия сотрудников делятся на два типа: они либо имеют существенное влияние на компанию, либо нет.

Об авторах
Итан Руан (Ethan Rouen) — доцент, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, сопредседатель проекта Impact-Weighted Accounts Project.

Что умеют лучшие специалисты по продажам 18/03/2022

Что умеют лучшие специалисты по продажам

Что умеют лучшие специалисты по продажам Объясняем за две минуты

Выход есть: краткий путеводитель для руководителей и рядовых сотрудников 18/03/2022

Выход есть: краткий путеводитель для руководителей и рядовых сотрудников

Выход есть: краткий путеводитель для руководителей и рядовых сотрудников Как жить, работать и вести бизнес в условиях неопределенности

Новое «Я» вашего клиента 15/03/2022

Новое «Я» вашего клиента

Новое «Я» вашего клиента Как конкурировать на рынке личностных трансформаций

11/03/2022

КАК УПРАВЛЯТЬ БИЗНЕСОМ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

«Среди беспорядка найдите простоту; среди раздора найдите гармонию; в трудности найдите возможность…». Альберт Эйнштейн

В условиях неопределенности обычная модель работы компании может дать сбой. В кризисных ситуациях, от экономических до природных катаклизмов и пандемии, некоторые компании использовали успешные практики кризис-менеджмента для прохождения первых наиболее сложных фаз. Посмотрим, какие из них можно применить в нынешних условиях и на что сейчас стоит обратить особое внимание.

Стратегическое мышление для тактических задач
Стратегия компании обычно нацелена на снижение неопределенности, а также на выделение и принятие ключевых решений, часто связанных с «большими ставками», на базе широкого спектра необходимой информации. При этом операционные или тактические задачи делегируются на уровень отдельных линейных руководителей и команд. Переключение на кризисный режим требует других подходов: решения, которые, на первый взгляд, кажутся тактическими, могут иметь более существенное влияние на бизнес компании в целом.
Сценарное мышление. Это способность остановиться, посмотреть на ситуацию с высоты птичьего полета, разглядеть ключевые факторы неопределенности, влияющие на будущее компании, представить себе или увидеть альтернативные варианты развития событий и подготовить план действий в каждом из сценариев. Сценарии — это не нечто законченное: они могут уточняться и пересматриваться раз в несколько дней. Это постоянный процесс, позволяющий задавать вопрос «что если…?» и отвечать на него, тренируя и накачивая стратегическую мускулатуру. Сценарии дают возможность увидеть разные варианты развития ситуации, включая самые негативные, избежать «туннельного видения» и выработать конкретные действия.
Навык быстрого решения проблем. В условиях неопределенности этот навык приобретает особую важность. Когда не виден путь из точки «А» в точку «Б» и сложно определить оптимальную траекторию и построить дорожную карту, важно повысить скорость и качество «навигации», то есть принятия решений на отдельных маленьких участках. Поэтому цепочка «проблема — решение — действие», иными словами, быстрое выделение значимых проблем, нахождение разумного решения и получение результатов за короткий период, становится особенно актуальной для организации.
Новые возможности. Любой кризис подразумевает не только потери, но и возможности. Необходимо представить себе новую реальность, понять, как поменяются отрасли, какие перспективы появятся для бизнеса и какие новые бизнес-модели будут созданы. Кризис способствует выбросу интеллектуального адреналина, который можно использовать не только в режиме защиты, но и для поиска неожиданных путей даже в самых неблагоприятных условиях. Поэтому важно 10—20 % времени посвятить поиску и оценке появляющихся возможностей.

Антикризисная модель управления и архитектура принятия решений

В кризис оказываются неэффективными традиционные иерархические структуры с отлаженным процессом каскадирования задач и отработанной годами специализацией в принятии решений, когда руководители оставляют за собой только узкий круг стратегических вопросов. Методы, работающие в обычных ситуациях, менее эффективны для управления в условиях быстрых, негативных и непредсказуемых изменений.
Создание штаба. Специальный антикризисный штаб — это особая управленческая структура, которая обеспечивает более эффективное и быстрое принятие важных решений и включает в свой состав необходимых участников. Штаб действует вместе с кросс-функциональными группами, которые специально создаются для решения отдельных антикризисных задач — например, стабилизации цепочек поставок, поддержки финансовых транзакций или обеспечения работы важнейшей цифровой инфраструктуры. Штаб координирует работу всех этих групп и быстро разбирается с ключевыми проблемами.
Больше точек зрения для принятия решений. Они нужны во времена неопределенности, потому что изменения происходят слишком быстро. Например, для сбора большего количества мнений можно использовать такие методы, как fishbowl («аквариум»), когда в обсуждение проблемы и возможных решений вовлекаются ключевые руководители и эксперты. Беседа в «аквариуме» происходит следующим образом: выделяется несколько «кругов» — уровней участников. В узком круге находятся основные участники: лидеры, принимающие решения, и профильные эксперты. Остальные сидят в расширенном круге, наблюдают за обсуждением и в любой момент могут присоединиться к дискуссии в качестве временных участников, заняв специально отведенные свободные места. Идея не в том, чтобы коллективно принять решение, а в том, чтобы услышать разные точки зрения от ключевых групп интересов и не упустить ничего важного.
Критический взгляд. В условиях высокой неопределенности и отсутствия нужной информации большую важность приобретает критический взгляд и альтернативные мнения, которые помогут выявить слабые стороны предлагаемых решений и конструктивно их раскритиковать. Для этого используется модель red team («красная команда»). Так называемая красная команда противника ставит под сомнение решение, предлагаемое организацией, критикует и тестирует его еще раз. Таким образом руководство начинает понимать, где в его видении ситуации есть узкие места и что надо исправить.
Эджайл для антикризисной повестки. Компании, которые в своей работе применяют эджайл-методы, могут воспользоваться ими также для запуска и реализации антикризисной повестки, ориентируясь на конечные проблемы — «боли», создание кросс-функциональных междисциплинарных команд, разработку быстрых прототипов решений проблем, их тестирование и масштабирование, эффективные практики групповой работы и коммуникации внутри команд и между ними. Все эти инструменты могут работать в дистанционном, очном и гибридном форматах, а совместные цифровые решения поддержат эту работу.

Лидерство в сложные времена
Модель мягкого коллегиального лидерства, хорошо проявляющая себя в позитивной и стабильной ситуации, дает сбои в условиях кризиса. Формируя антикризисную команду, важно обратить внимание на людей, чьи личностные качества в наибольшей степени подходят для неспокойного периода. Перечислим основные из этих качеств.
Способность комбинировать позитивный взгляд и сдержанный оптимизм. Крайние варианты — чрезмерный оптимизм и чрезмерный пессимизм — могут вызвать недоверие в кризисные времена. Лидеру нужен позитивный взгляд, но оптимизм должен быть сдержанным: нужно разумно воспринимать и обсуждать риски бизнеса в нынешней ситуации.
Гибкость ума, способность быстро пересматривать свои взгляды. Обычно мы руководствуемся готовыми рецептами — так называемыми ментальными моделями, и в этом нет ничего плохого. Но в ситуации неопределенности как никогда важно, чтобы люди пересматривали свое восприятие действительности и проявляли гибкость.
Умение выхватывать ключевые проблемы, находить и принимать решения. Эти решения часто непопулярные, но принимаются они не ради карьеры, а в интересах организации. Лидерам нередко приходится делать выбор в отсутствии консенсуса, но с ориентацией на действия и результат. Навык решения проблем, который становится все более важным в последнее время на всех уровнях в компаниях, сейчас приобретает особое значение.
В условиях кризиса и высокой неопределенности стратегический взгляд, быстрое принятие решений и проактивное лидерство становятся еще более взаимосвязаны. Когда руководители формируют команду лидеров, они должны учитывать наличие у кандидатов опыта антикризисного управления. Таких людей найти можно: многие приобрели бесценный опыт решения антикризисных задач в пандемию и способны использовать его сейчас.

Об авторе
Алексей Праздничных — партнер Strategy Partners.

Videos (show all)

Открытие своего бизнеса
Как сделать проект успешным?
ВЕБИНАР "Как сделать проект успешным"
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Открытая школа бизнеса  проводит обучение  уже работающих людей

Location

Category

Products

образование, консультации, тренинги, курсы

Telephone

Address


Пирни 12, к 221
Tallinn
10617

Opening Hours

Monday 10:00 - 17:00
Tuesday 10:00 - 17:00
Wednesday 10:00 - 17:00
Thursday 10:00 - 17:00
Friday 10:00 - 17:00
Saturday 10:00 - 14:00

Other Schools in Tallinn (show all)
TalTech Law School TalTech Law School
Akadeemia Tee 3
Tallinn, 12618

Study and research law at Tallinn University of Technology --- Õigusõpe ja teadustöö Tallinna Tehnikaülikoolis

Koerus Koerus
Laki 25
Tallinn, 13516

Koeraspordiklubi Koerus http://www.koerus.ee

Tallinn Summer School Tallinn Summer School
Narva Mnt 25
Tallinn, 10120

Tallinn Summer School is a part of Tallinn University and offers a 3- week summer programme for international students. Tallinn Winter School offers a similar programme in every January.

Haja Autokool Haja Autokool
Pärnu Mnt 102
Tallinn, 11312

Koolitame välja A-, B-, C-, BE-, CE-, D1-, D- ja DE- kategooria mootorsõidukijuhte.

Puhastusekspert Puhastusekspert
Tartu Mnt 83
Tallinn, 10115

Pakume toimivaid lahendusi koristusteenuse ostjale, pakkujale ja isekoristavale ettevõttele saavutamaks soovitud puhtus mõistlike kuludega.

International Make Up Center Estonia International Make Up Center Estonia
Pärnu Mnt 10 / Väike Karja 12
Tallinn, 10148

Uus IMC 10-nädalane Profimeigikool alustab 18.04.22 Õppetöö toimub E-R kell 10.00- 14.00. Lisainfo tel: 648 1488 , [email protected], www.makeupstore.ee/Meigikool.

Animakool Animakool
Pärnu Mnt 154
Tallinn, 11317

Meie juures saab osaleda animatsiooni huvikoolis, tellida animatsiooniga seotud töötube või pidada sünnipäeva, kus sõpradega koos multikaid meisterdada. www.animakool.ee

A-Finances Cashflow Club & Zailer Training A-Finances Cashflow Club & Zailer Training
Väike Karja 7
Tallinn, 10140

Если Вы хотите добиться финансовой свободы, заставить свои деньги работать на себя, а не наоборот, то клуб Cashflow "A-Finances" ждет вас на занятиях!

MOST Ärikool MOST Ärikool
Laulupeo 24
Tallinn, 10121

.MOST ÄRIKOOL

Курсы специалистов гостиничного сервиса Курсы специалистов гостиничного сервиса
Peterburi Tee 50a
Tallinn, 11415

Курсы специалистов гостиничного сервиса. Организация работы, законы, расчеты, организация питания, уборка, курс первой помощи

Iluakadeemia / Beauty Academy Iluakadeemia / Beauty Academy
JÕE 3
Tallinn, 10151

Jõe 3, Tallinn Tel: (+372) 66 16 077. e-mail: [email protected]