Открытая Школа Бизнеса

Когда вы застряли: правила личного ребрендинга

Когда все в порядке, изменения случаются редко. Поэтому проваливаются попытки начать отжиматься с понедельника, рано вставать с 1-го числа и жить иначе с нового года. К переменам всегда приводит кризис. Как пройти внутренний кризис?

Продюсер и блогер Кирилл Диденок вместе с друзьями написал книгу, где откровенно делится историями из жизни и бизнеса и советами, как преодолевать сложные ситуации. Одна из таких ситуаций — ощущение застревание в пустыне, особенно страшное для тех, кто всегда хорошо перформил и уверенно достигал успеха.
«Куда идти— непонятно, откуда брать ресурсы — тоже. Но самое страшное — кажется, будто пустыня бесконечна и мы останемся здесь навсегда», — описывает Кирилл такое состояние. Его характеристики: ощущение одиночества, отсутствие фокуса на карьерном или ином важном для вас треке, беспомощность, неизменные внешние факторы, которые воспринимаются как ветхая одежда. Знакомо? Возможно, пришла пора меняться. К переменам всегда приводит внутренний или внешний кризис.
Книгу «Лифт. Наверх с помощью людей, связей и уверенности» выпустило издательство «Альпина Паблишер». «Большие идеи» представляют отрывок из нее — про изменения на выходе из «пустыни».
Потребность меняться Вы задумывались, почему после длительных образовательных программ, например, MBA, кто-то применяет знания и получает колоссальные изменения, а кто-то вроде бы делает, как учили, но ничего глобального в его бизнесе и карьере не происходит? Хорошо спроектированные курсы намеренно провоцируют у слушателя надлом. Все, что он знал и применял раньше, оказывается вдруг неэффективным. После этого человек вынужденно меняет угол зрения, ему открываются совершенно иные границы и ракурсы — и начинается процесс изменений. Тот, кто «проскочил» момент надлома, выходит после обучения таким же, как и был, получая лишь плюс один красивый сертификат на стену.
Стоп-стоп! В последнее время мы все живем в постоянном состоянии надлома: пандемия, конфликты, торговые войны, встряски со всех сторон, разве не так?
Так. Но это лишь внешний нарратив. Упавший на город метеорит станет личным надломом и катализатором изменений для тех, кто потерял жилье, получил травму или чудом ее избежал, находясь в сантиметре от гибели, — то есть близко взаимодействовал с метеоритом. Если подобного не произошло — это просто событие в череде других событий. Психика адаптируется к новым вводным: «Метеориты иногда падают», и через неделю ты уже живешь обычной жизнью.
Классическая методология внедрения изменений в компаниях Джона Коттера начинается с пункта: создать ощущение, что перемены необходимы. Вполне справедливо будет и о личных стратегиях поразмышлять в таких категориях. Пустыня, где ты оказываешься, как раз и создает это ощущение, из которого уже можно начинать движение к новому.
Следующий шаг — осознать, насколько глубинные перемены нужны. Достаточно просто выглядеть и подавать себя иначе в коммуникациях или нужна полная пересборка личности? Здесь я предлагаю снова обратиться к стратегиям ребрендинга в компаниях, а затем переложить их на себя. Под словом ребрендинг часто понимают совершенно разные вещи.
Если компания приходит с запросом: «Мы видим, что наш бренд перестают воспринимать как молодежный, с этим надо что-то делать», нужен не ребрендинг, а рестайлинг. То есть изменение внешнего образа: айдентики, слоганов, маркетинговых месседжей.
Другое дело, когда компания закрыла год с убытками, зашла в новую для себя отрасль или собирается попасть в листинг определенной биржи при IPO, и для этого ей необходимо полностью перестроить бизнес-модель: внутреннюю структуру, культуру, поведенческие паттерны сотрудников. Внешние изменения — новый логотип, другой слоган и т.п. — тоже будут, но только в качестве вагончика, следующего за паровозом внутренних перемен. Такое произошло, например, когда МТС из телекоммуникационной компании превратились в цифровую экосистему, а «Сбер» из классического банка перешел в разряд технологичных компаний с широким спектром цифровых услуг. Переведем это в плоскость личных изменений. Одно дело — выбрать себе броскую стрижку, чтобы создавать впечатление смелого, активного, уверенного в себе человека, любящего быть в центре внимания. Это — рестайлинг.
Другое — после блуждания в пустыне открыть в себе смелость, кураж и драйв. Иначе думать, действовать и говорить, иначе чувствовать и реагировать. Тогда стрижка станет лишь последним штрихом в образе.
Это — ребрендинг. Надо понимать: всегда будут несогласные. При любом большом изменении часть аудитории скажет: «Раньше было лучше!» — и отвалится. У компаний это могут быть сотрудники, партнеры, клиенты, фанаты бренда, не принимающие перемены. У людей — коллеги, друзья, знакомые, члены семьи. Это абсолютно нормально. Одни переживут первую негативную реакцию и примут обновленный бренд. Другие отвалятся навсегда, но их заменят новые люди, которым в кайф такие перемены.

Как понять, насколько глубоким должен быть ребрендинг

В бизнесе если не все, то очень многое зависит от того, как компания относится к своему бренду и какую логику управления им выбирает. У кого-то внешнее позиционирование неразрывно связано с устремлениями и личностью создателей. В продукте реализуется их философия, видение и миссия. К таким относятся, например, «Додо Пицца» и DIDENOK TEAM. Кстати, я с удовольствием читал и горячо советовал другим книгу Максима Котина «И ботаники делают бизнес» — историю основателя «Додо» Федора Овчинникова. В книге не говорится о пицце, там рассказано о том, что было до нее. И очень полезно рассказано! Помню, доедал свой ужин в «Братьях Караваевых», слушал книгу, и слезы капали в мою тарелку. Очень уж в тему были переживания Федора и его пример. Есть компании, для которых бренд — лишь внешний идентификатор, никак не связанный с внутренней культурой и миссией. Например, Ozon. А третий тип компаний полностью сосредоточен на продукте, и восприятие их бренда строится только на опыте взаимодействия аудитории с продуктом. Таков, например, «Яндекс».
У каждой компании своя миссия и своя эволюционная цель. И крайне важно, в каком разрезе компания их воспринимает. В классическом понимании миссия и цель компании — основа ее стратегического плана, то есть набора действий, необходимых для того, чтобы реализовать миссию и достичь эволюционной цели. Но есть компании, чья стратегия выражается в конкретных цифрах и KPI: вырасти на Х%, получить новых клиентов, повысить продажи или просто «обогнать конкурента по годовому обороту». В этом случае план настраивается на достижение показателей, а миссия, если она есть, остается за скобками.
Подход «Наша миссия — больше денег нашим акционерам» или «Наша миссия — брать комиссию» считается нормой в бизнесе. И на уровне личных стратегий он тоже встречается. Кто-то становится блогером, потому что это приносит деньги/ популярность/ связи/ возможность вести удобный образ жизни или потому что просто хорошо получается. Здесь хватит и рестайлинга: для реализации новой стратегии достаточно поменять внешний вид, способ коммуникации и манеру поведения.
А кто-то блог заводит для того, чтобы транслировать то, во что верит, делать мир лучше/ ярче/ смешнее/ дружелюбнее и так далее. И тут уж выйти из пустыни с простым рестайлингом, поменяв прическу или написав пару неожиданных шуток или постов, не получится. Нужны изменения на уровне миссии и ви́дения себя в этом мире. Нужен ребрендинг.
Недавно, кстати, влез в спор с крупнейшим блогером в мире и самым большим в Рунете о том, что такое high concept. Быть самым большим или зарабатывать больше всех — это не хай-концепт. Но вполне себе хайп. И понятная причина пахать.
Все или ничего: а что, собственно, менять?
Представьте, что компания всегда заявляла во внутренней и внешней коммуникации: «Наши ценности — открытость, доверие и доступность. На этом мы строим свой бизнес. Это транслируем в мир и воплощаем в отношениях с клиентами и командой». К ним приходят сотрудники, которым это откликается, у них появляются фанаты. Весь рынок знает, что эта компания — про доверие, открытость и доступность. И вдруг приходит чужой дядя из маркетингового агентства и говорит: «Теперь ваши ценности — амбициозность, целеустремленность и максимальные достижения».
С чего вдруг сотрудники и клиенты, пришедшие на «доверие» и не желавшие никаких перемен, должны принять совершенно противоположные ценности? Так не бывает. Изменить такие фундаментальные установки можно только через полную смену команды и аудитории. Одни ушли со старыми ценностями — другие пришли на новые. Эту главу я переписывал не раз — заставляя ждать и редактора, и корректора, и типографию, и вообще всех, — просто потому, что оказался в процессе глобального переустройства своего музыкального бизнеса. Много лет я не мог заниматься лейблом, а когда смог, то столкнулся с медленной, дорогой, бесполезной и — главное! — нелояльной командой. Я пришел с новыми задачами, возможностями и амбициями. А большая часть коллектива, в том числе почти все ключевые сотрудники (кому я годами платил зарплату на уровне рынка и даже выше), не хотела ничего, кроме как исправно получать получку. Нисколько не думая о доходности бизнеса и возможных угрозах. Они, конечно, старались и трудились, но в комфортном для себя формате и по понятной одним им траектории. Никому и дела не было до моего видения: меня открыто бойкотировали и пытались отмахнуться, как от плохого сна. Пришлось расстаться. Мирно, кстати! Очень рад.
То же самое и с личностью. Если доверие в системе ценностей замещается амбициозностью или наоборот, обновить придется все окружение. Это непросто, но возможно в том случае, если изменения идут изнутри и старые ценности действительно больше ничего не стоят для вас. Что уж там: правильно (!) и полезно (!), меняясь, менять и окружение. Иначе ничего не получится: вас откатят назад.
Многие придерживаются принципа «притворяйся, пока это не станет правдой»: допустим, заявляют всем, что любят спорт, и изображают удовольствие от пробежек и зарядки, пока не привыкнут. Такая публичная декларация — способ создать себе дополнительное внешнее давление для изменений. Но увы: декларируя то, во что не веришь сам, можно очень быстро «приехать» к депрессии. Другие путают ценности с набором эмоциональных атрибутов, то есть с тем, как клиент чувствует себя, взаимодействуя с брендом.
Допустим, если человек, покупая продукт, чувствует, что о нем заботятся, это вовсе не значит, что забота — ключевая ценность компании-производителя. Ценностью может быть что угодно другое, а эмоциональный атрибут «забота» — лишь один из способов повысить лояльность и продажи.
Такая путаница возможна и на уровне оценки своей личности. Разберитесь, где ваши настоящие ценности, а где атрибуты, через которые вас определяет окружение. Изменить атрибуты при ребрендинге не так сложно, а вот ценности и внутренний стержень — очень. Нужно быть абсолютно уверенным, что эта потребность идет изнутри и не сломает вам психику.

Краткий чек-лист ребрендинга личности
1. У вас должен быть внутренний запрос на изменения. Подумайте, почему вы оказались в пустыне и зачем вам меняться, и внутренне примите необходимость ребрендинга.
2. Подумайте, достаточно ли вам внешнего рестайлинга или нужны глубинные перемены.
3. Проверьте ребрендинг на конгруэнтность. Какая-то часть внутри вас будет сопротивляться новому, это нормально. Главное, чтобы ребрендинг не ломал ваши ключевые ценности.
4. Составьте стратегию изменений. Проанализируйте коммуникационный уровень: как я вел себя, строил жизнь, как общался раньше и как хочу все это делать после ребрендинга? Оцените и внешний вид: какой я создал имидж и какие невербальные послания нес раньше, что хочу донести через обновленную внешность? Проанализируйте свою миссию, видение, философию: готов ли я меняться на глубинном уровне и что хочу сказать миру теперь?
5. Помните, что изменения могут идти годами. Чтобы принятые решения не стирались и не отменялись без очевидных на то причин, и вы не съезжали на старые рельсы, которые однажды уже завели в пустыню, изменения нужно отслеживать и поддерживать.
6. Если ваш ребрендинг предполагает внутренние изменения, именно с них и должен начинаться процесс. МТС не стали кричать: «Смотрите, мы теперь не просто телеком, а цифровая экосистема с новым логотипом!» — до того, как появились все сопутствующие изменения бизнес-модели, корпоративного управления и культуры. Так же и на уровне личности: сначала меняемся внутри, затем снаружи.
7. Сделайте самопрезентацию. Если много раз публично рассказать о ребрендинге, пережить его будет проще — и вам, и окружающим. Выложите фото и напишите пост, поделитесь с близкими и друзьями тем, что меняете или уже поменяли в своей жизни.
8. Будьте готовы к негативу. А еще лучше — просите обратную связь на свой ребрендинг. Уровень профи — попросить ее до изменений, если они могут затронуть ваше окружение. Кто-то подсветит важные аспекты, которые можно доработать, кто-то вдохновит своим восхищением, кто-то поможет переосмыслить план. Но готовиться к обратной связи и собирать ее важно.
Ну и последнее. Если вы прямо сейчас понимаете, что застряли, попробуйте странное: не концентрироваться на себе. Начните заботиться об окружающих. Начните помогать. Отдавать. Видеть тех, кому нужна поддержка, и дарить ее. Звучит нелогично, особенно в мире, где учат в первую очередь думать о себе. Но иногда помощь другим может стать поворотной целительной точкой для нас самих. Когда живешь не только для себя, атмосфера вокруг меняется, меняются состояние, менталитет и мышление.

«CEO нет нужды быть идеальным, если его хорошо дополняет партнер»
Зачем компании два гендиректора вместо одного
Вопреки устоявшемуся мнению о целесообразности такого шага, этим летом компания Netflix объявила о назначении директора по контенту Теда Сарандоса на должность исполнительного содиректорадля управления компаниейсовместно с ееоснователем Ридом Хастингсом. За прошедший год Salesforce.com, SAP и Oracle, напротив, отказались от структуры совместного директората, и журналисты Wall Street Journal задались вопросом: «Соруководство вышло из моды. Зачем Netflix пытается возродить эту модель управления?».
У нас есть четкая позиция по этому поводу, ведь мы работаем в качестве содиректоров Harris Poll с 2017 года.

Дело в том, что архетип всемогущего генерального директора — одинокого предводителя, стоящего на вершине корпоративной пирамиды, — все отчетливее становится пережитком управленческого мышления XX века. Безусловно, есть и исключения: Джефф Безос, Илон Маск и Марк Цукерберг по-прежнему держат пульт управления исключительно в своих руках. Однако в ходе совместного исследования с Американской психологической ассоциацией мы выяснили, что большинству простых смертных тяжело действовать в одиночку. Современный бизнес-ландшафт слишком быстро меняется, да и требований к генеральному директору теперь предъявляется столько, что лидер уже не может в одиночку определять направление стратегического развития организации и цензурировать множество внутренних решений, одновременно выступая в качестве публичного лица для всех заинтересованных.

Несмотря на то, что за последние 30 лет численность управленческих команд увеличилась вдвое — в результате роста важности различных корпоративных функций (управления человеческими ресурсами) и возникновения новых (цифровой стратегии и безопасности данных) — должность главного руководителя по-прежнему подразумевала единоличный труд. Как заметил предприниматель Джо Прокопио: «Даже если вы вырабатываете 110% эффективности, чаще всего это сводится к 10%, выданным по 11 разным приоритетам».

В то же время требования к современному руководству тоже меняются. Организации должны быть более гибкими, менее иерархическими и лучше адаптироваться к внезапным изменениям, с которыми мы сталкиваемся каждый день. Смена поколений в среде работающего населения и обществе в целом провоцирует рост общественного сознания на тему неравенства и требованию включения людей с разным опытом в процесс принятия решений. Новые запросы добавили к традиционным компетенциям лидера развитые социальные навыки. В книге «Доктрина Афины» мы приводим результаты опроса 64 тыс. человек из 13 стран мира, согласно которым среди черт, соответствующих современным представлениям об идеальном лидере, фигурируют такие качества, как эмпатичность, самоотверженность, готовность к сотрудничеству, экспрессивность, гибкость и терпеливость, в то время как независимость, агрессивность, решительность и склонность к контролю в этот список не вошли.

На самом деле речь идет не о том, чтобы иметь одни качества, и не иметь других, а о том, чтобы сочетать в себе все вышеперечисленное. Глубокий переход к инклюзивности в бизнесе требует от лидеров расширения навыков и компетенций. Некоторым организациям везет, и они находят того самого уникального человека с равно развитыми полушариями, который одновременно целеустремлен и способен к сотрудничеству и так далее. Для всех остальных лучшая альтернатива — поставить у руля двух лидеров. CEO нет нужды быть идеальным, если его хорошо дополняет партнер.

Эта структура также создает возможности для карьерного роста руководителей высшего звена, что помогает бороться с утечкой кадров из корпораций, неизбежно сопровождающей смену лидера. По результатам исследования, проведенного специалистами Стэнфордской школы бизнеса, три четверти опрошенных руководителей покинули свои компании после того, как не получили пост генерального директора. Оно и понятно: лидеры по определению хотят работать там, где их больше ценят, что в конечном счете наносит ущерб компании, поскольку таланты покидают ее.

Но все это не означает, что назначение второго генерального директора — волшебная панацея, которая решит все проблемы и автоматически приведет бизнес к успеху. Как любые отношения и предприятия, двойная структура руководства требует постоянной работы.
В 2017 году, когда мы возглавили компанию, The Harris Poll была маститым проводником американского общественного мнения. В организации работали потрясающие люди, но никто ими не руководил. Конкуренты наступали со всех сторон, бренд стремительно устаревал. Компания производила слишком много продуктов, не имея внятного стратегического видения, а сотрудники были измотаны постоянной сменой собственников.

В этой ситуации нам нужно было нападать и защищаться; вводить инновации и стабилизировать ситуацию; подрывать устои и заботиться об особой культуре. Роли в нашем тандеме были распределены с самого начала. Основываясь на предыдущем опыте совместной работы, мы разделили обязанности по областям, в которых каждый преуспевал лучше другого. Имея за плечами большой опыт работы в маркетинге и рекламе, Джон лучше разбирается в потребительском поведении, развитии бизнеса, стратегическом лидерстве, а также в брендинге и маркетинге. Сильные стороны Уилла, подкрепленные дипломом MBA, — это бизнес-стратегия, финансы и производство, управление бухгалтерией, инновации и программное обеспечение.

Разделение ролей позволило Джону путешествовать и лично знакомить клиентов с брендом. В свою очередь, это дало Уиллу время на то, чтобы выделить активы Harris Poll (человеческие ресурсы и интеллектуальную собственность) из структуры предыдущего владельца. Мы и сегодня руководствуемся тем же принципом «разделяй и властвуй». Уилл проводит большую часть дня с управляющими директорами, сверяя результаты бизнес-подразделений с бюджетными прогнозами и руководя персоналом. А Джон тратит большую часть времени на еженедельные исследования COVID-19, бизнес-питчи и общение с клиентами. На днях один из нас презентовал совместный опрос Центру по контролю и профилактике заболеваний, а другой занимался оценкой предполагаемых поглощений с нашим инвестиционным подразделением.

В течение дня мы встречаемся, чтобы посоветоваться или решить какую-то проблему. Для более долгосрочных целей мы планируем длительные встречи тет-а-тет два раза в месяц. Также мы вместе занимаемся вопросами стратегического развития практически каждую пятницу.

Мы часто работаем с одними и теми же сотрудниками, но стараемся не вторгаться в зону ответственности друг друга. Мы безусловно доверяем другу в суждениях и принятии решений. Также мы знаем, что отказ от власти на самом деле ведет к ее умножению, так как мы доказали, что в рамках партнерства мы можем достичь больше, чем по отдельности.
Методом проб и ошибок мы вывели четыре основных правила успешной работы соруководителей.
1. Постарайтесь выбрать подходящего партнера. Можно сказать, что генеральные директора профессионально женаты. То, что мы считаем залогом успешных личных отношений, распространяется и на партнерство руководителей высшего звена: важно иметь общее видение, уметь открыто коммуницировать и, самое главное, по-настоящему доверять друг другу. Это поддержит партнерство в момент, когда между людьми неизбежно возникнут разногласия. Каждый партнер должен помнить о талантах другого и принимать решения, исходя из того, что экономическое предприятие у них по-прежнему общее. Однако все это невозможно, если вы не верите в своего партнера, и наоборот.

2. Установите ожидания. Критики системы совместного руководства напирают на то, что общая ответственность — ничья ответственность и что если руководят двое, то никто не руководит. Однако при правильном управлении все наоборот. Идея совместной ответственности подразумевает установление таких стандартов работы, которые бы заставляли партнеров соответствовать друг другу. В идеале между ними должна возникнуть здоровая конкуренция. Потенциальные директора, как правило, люди амбициозные и высокоэффективные, так что понятные ожидания помогут им мотивировать друг друга. В статье от 2011 года, опубликованной в Financial Review, утверждалось, что взаимного мониторинга соруководителей вполне достаточно для создания общей ответственности, и этот метод может заменить надзор со стороны совета директоров.

3. Определите роли и обязанности. В организации должно быть четкое понимание, кто за какие аспекты деятельности отвечает и у кого есть полномочия для принятия конкретных решений. У нас очень децентрализованная команда — мы с партнером живем в разных городах, — но при этом наши менеджеры точно знают, кто из нас ответственен за принятие того или иного решения. Такой подход облегчает нагрузку, поскольку снимает с каждого из нас часть повседневных обязанностей и высвобождает время для развития навыков в четко определенных областях, что помогает нам реализовывать более целенаправленное наставничество по отношению к своим сотрудникам. К тому же один лидер может подойти к проблеме другого со свежей головой и другой точкой зрения. Явное разграничение сфер ответственности дает возможность парировать еще одному критическому аргументу о том, что совместное руководство — одно из узких мест компании. На самом деле, такая структура способствует более быстрой реакции, потому что один человек имеет право самостоятельно принять решение на основе более глубокого опыта и знаний.

4. Распределите власть, но не ответственность. Несмотря на то, что у каждого партнера есть индивидуальные обязанности, вместе они должны оставаться одной лидерской единицей, равно разделяя пополам победы и неудачи. Причем эти победы и неудачи должны отражаться на кратко- и долгосрочной компенсации. Соруководители должны быть готовы к тому, что их будут вознаграждать и наказывать как единое целое, и вместе нести ответственность за результат своих действий. При правильно выстроенном взаимодействии и обоюдном доверии они будут здраво конкурировать и в то же время поддерживать друг друга. Еще одно преимущество совместного планирования карьеры заключается в том, что оно может быть, как временным, так и долгосрочным. Некоторые компании рассматривают совместное руководство как возможность подрастить младшего руководителя.

Будем честны, к современным директорам часто предъявляют нереалистичные требования. Переход Netflix к совместному руководству говорит не столько об ограничениях единоличного лидерства, сколько о системе, которая подталкивает таких лидеров к провалу. Мы убеждены, что бизнес-пирамиды сдерживают инновации, в то время как разделение власти дает им ход. В такие беспрецедентные времена, как нынешние, все большему количеству компаний стоит пересмотреть свои структуры и внедрить совместное руководство, чтобы помочь своим лидерам добиться успеха.

ИСТИННАЯ ПРИЧИНА НЕЛЮБВИ К ПЕРЕМЕНАМ
Часть 2
Исследование исходных установок
Люди редко осознают, что у них есть исходные установки, потому что воспринимают их как настоящую реальность. Сформированные давным-давно и редко (если вообще когда-нибудь) подвергаемые критическому разбору, они вплетены в самую ткань человеческой жизни (чтобы лучше понять зависимость людей от их представлений, см. «Исходные установки: как наши представления формируют нашу реальность»). Но большинство из нас, если нам немного помочь, может их достаточно легко сформулировать, особенно если мы уже выявили свои противоборствующие убеждения. Поэтому мы прежде всего просим участников наших тренингов придумать начало фразы, «перевернув» противоборствующее убеждение, и закончить ее. Для Тома («Я убежден, что незачем и слушать о проблемах, которые я не могу решить») исходная установка оказалась такой: «Я считаю, что если буду знать о проблемах, которые решить мне не по силам, то мои подчиненные поймут, что я не подхожу для этой работы». Исходную установку Мэри можно сформулировать таким образом: у коллег нет ее богатого опыта, и они хуже соображают, поэтому, ослабив контроль, она только зря потратит свое и чужое время. А вот исходная установка Джона: «Если я установлю ровные отношения с белыми коллегами, то наверняка утрачу ощущение своей расовой принадлежности и оттолкну от себя своих близких».
Это трудный процесс, и он требует времени, потому что людям не просто примириться с собственными исходными установками. Приходится называть своими именами чувства, которые люди предпочитают не выставлять на всеобщее обозрение: подавленные страхи или неуверенность, слишком мрачные или чересчур упрощенные взгляды на природу человека, убежденность в своем интеллектуальном или творческом превосходстве. Безусловное принятие исходной установки фиксирует и укрепляет иммунную систему: противоборствующее убеждение становится определяющим, и человек продолжает, пусть и бессознательно, вести себя так, чтобы поддерживать это скрытое убеждение в ущерб «официальному», заявленному. Единственный способ изменить свои убеждения и осознать, почему ваше поведение приводит не к тем результатам, — вытащить на свет исходные установки.
Переосмысление исходной установки
Выявив свои противоборствующие убеждения и поддерживающие их исходные установки, люди обычно хотят начать немедленно действовать, чтобы сразу же преодолеть устойчивость к изменению. Однако прежде всего нужно не действовать, а наблюдать. Человеку, нацеленному на достижения, привыкшему ради решения проблемы непременно что-то делать, с этим трудно смириться. Рассмотрим процедуру изменения поэтапно.
Первый этап: изучаем свое поведение и записываем результаты.

Прежде всего ваши подчиненные должны обратить внимание на то, что происходит (или не происходит) в результате их веры в истинность собственной картины мира. Мы специально просим людей не корректировать в этот период образ мыслей и действия, а просто быть внимательнее к своим поступкам и тому, как эти поступки соотносятся с исходной установкой. В этом случае они яснее видят, как их представления влияют на их жизнь. Например, Джон, считавший, что мирное сосуществование с белыми коллегами отдалит его от людей черной расы, обнаружил, что, высмеяв с самого начала интересную работу, упустил возможность включиться в нее.
Второй этап: ищем опровержение.

На этом этапе важно вспомнить факты, которые могут поставить под сомнение правомерность исходных установок. Поскольку они воспринимаются как данность, люди на все смотрят через их призму и поэтому неосознанно предпочитают одни факты и уходят от других (или просто не замечают их). Когда мы просим наших подопечных вспомнить обстоятельства, из-за которых они усомнились в своих исходных установках, то помогаем им осознать, что они фильтруют информацию, не пропуская в сознание то, что может ослабить власть исходной установки. Присмотревшись к тому, что происходит в компании, Джон впервые заметил, что афроамериканец из другого отдела отлично ладит с белыми коллегами (а их в отделе большинство) и при этом остается самим собой. Он также признал, что, когда за год до того работал бок о бок с белыми сослуживцами над срочной проблемой и вместе с ними участвовал в мозговом штурме, то не испытывал обычного ощущения двойственности и от этой работы у него не осталось неприятного осадка.
Третий этап: исследуем историю.
На этом этапе мы предлагаем участникам тренингов рассказать, как складывались их представления о мире. Как и когда впервые проявилась исходная установка? Сколько времени она существует? Были ли переломные моменты в формировании картины мира? Как правило, на этом этапе приходится обращаться к более раннему опыту, к временам, предшествовавшим нынешней работе. Люди обычно разочаровываются в своих исходных установках, особенно когда понимают, что именно эти представления привели к нынешним проблемам и много лет определяли всю их жизнь. Не так давно директор одной компании с удивлением обнаружила, что на работе занимает оборонительную позицию, которая сформировалась у нее давно — в процессе тяжелого развода. Очень часто, как в случае с Джоном, люди осознают, что многие их убеждения развивались в детстве под влияниям родителей, братьев и сестер, друзей. Поняв это, люди обретают свободу решать, подходят ли эти представления им теперешним.
Четвертый этап: испытываем установку.
Тут мы впервые просим людей подумать о том, как им изменить свое поведение. Каждый сотрудник с помощью партнера должен придумать себе испытание (предоставленные самим себе, люди предлагают либо слишком рискованные испытания, либо такие простые, что они не затрагивают исходную установку, а лишь подтверждают ее ценность). Джон, например, посовещавшись со своим партнером, вызвался принять участие в работе временного комитета, который должен был рассмотреть процедуру оценки новых идей в его отделе. Комитет создавался всего на месяц, поэтому, если бы у Джона не сложились отношения с членами группы, это бы на нем не отразилось. Зато в течение месяца ему предстояло довольно плотно работать с белыми коллегами и попробовать себя в роли полноценного члена коллектива.
Пятый этап: оцениваем результаты.
На заключительном этапе сотрудники оценивают результаты испытания, само испытание, придумывают и проводят новые тесты и в конце концов переоценивают исходные установки. Джон должен был научиться поддерживать чужие инициативы и примириться с белыми сослуживцами. В то же время работа в комитете убедила его, что отношения с белыми не подрывают его расовое самоощущение. Мы ни в коем случае не утверждаем, что, выявив исходную установку, человек непременно отметет ее как ложную. Но даже если в ней есть толика истины, то, осознав ее власть над собой, он сумеет выработать более плодотворный стиль поведения. Джон, например, научившись вести себя с белыми коллегами, то есть устранив барьеры, из-за которых он не мог реализовать свои «официальные» представления, не отказался от противоборствующего убеждения, согласно которому он должен о
Выявление собственной устойчивости
После того как вы прошли все этапы со своими подчиненными, вспомните о том, что руководители ничуть не меньше рядовых сотрудников подвержены устойчивости к изменению, что их противоборствующие убеждения и исходные установки оказывают существенное влияние на окружающих. Вернемся к истории Элен. Когда мы проводили тренинг с ее начальником Эндрю, выяснилось, что и его самого раздирают противоречия. Не сомневаясь в талантах своих подчиненных, он, однако, в глубине души считал, что, кроме него самого, никто не может соответствовать его высоким требованиям, а значит, все свои проекты он должен от начала до конца контролировать сам. Конечно, противоборствующее убеждение проявлялось в работе: ненамеренно и неявно, он все же давал понять своим подчиненным, что не уверен в них. Неосознанные противоборствующие убеждения Эндрю и Элен накладывались друг на друга, усиливая зависимость Элен от Эндрю и позволяя ему контролировать ее проекты. Элен и Эндрю еще работают над собой, но они уже понимают механизм своего поведения и осознают, каким образом тормозят свое развитие. На первый взгляд это не так уж много, однако осознавать свои глубинные мотивы и честно оценивать их очень полезно, хотя трудно и болезненно. Руководителям это позволит наконец понять, что же происходит с подчиненными, которые вроде бы искренне стремятся вперед и в то же время сами удерживают себя на месте. Мы ни в коей мере не призываем руководителей выявлять негативные аспекты в поведении сотрудников и систематически их исправлять (лечение симптомов не устраняет болезнь). Речь идет о том, чтобы вникнуть в сложности человеческого поведения, помочь сотрудникам обнаружить противоборствующие убеждения и преодолеть внутренний конфликт, который мешает им достичь цели.
Основная цель диагностирования устойчивости к изменению — выявить у сотрудников их противоборствующие убеждения и исходные посылки. Для этого мы задаем ряд вопросов и сводим ключевые ответы в таблицу. Таблица показывает, как работает механизм устойчивости к переменам и тем самым проясняет то, что прежде было непонятно в поведении человека.
Исходные установки: как наши представления формируют нашу реальность
Исходные установки напрямую отвечают за то, как мы изобретаем или формируем собственную картину мира, которая заменяет нам реальность. Проще всего наблюдать это у детей. Мы с умилением воспринимаем их прелестные выдумки, а значит, одобряем их и подтверждаем, что в выдумках, несмотря ни на что, есть смысл. Двум мальчикам, услышавшим индийский миф, очень понравилось, что мир покоится на спине огромного слона, а слон стоит на гигантской черепахе. «А на чем, интересно, стоит черепаха?» — задумался один из них. «По-моему, там дальше одни черепахи», — ответил другой. Как бы мы ни улыбались этим догадкам, в нашей реакции таится снисхождение: дескать, тем-то дети и отличаются от взрослых. Мы уверены, что у них — фантазии, а у нас — точная карта действительности.
Но так ли это? Разве мы, став взрослыми, ни разу не сталкивались с тем, что наша карта не соответствует местности? Конечно, нет. За 20 лет разносторонних исследований мы обнаружили: взрослым, чтобы жить в этом мире и успешно преодолевать все трудности, по мере развития приходится последовательно изобретать несколько картин мира, которые качественно отличаются дуг от друга (см. Robert Kegan. In Over Our Heads. Harvard University Press, 1994).
Одна женщина из Австралии поделилась с нами впечатлениями от Соединенных Штатов, где прожила год. «Мало того, что едешь по неправильной стороне, так еще и руль не там, где надо, — говорила она. — Я по привычке садилась в машину с правой стороны, ну и приходилось тут же выбираться и переходить на другую сторону. Однажды по рассеянности я села в машину справа, достала ключи и собралась ехать. "Господи! — подумала я. — Что же творится в этой Америке — даже рули крадут!"» Естественно, стоило ей посмотреть влево, как ее заблуждение стало бы очевидно, но — и это самое главное — зачем ей было смотреть?
Наши исходные установки дают умиротворяющее и обманчивое чувство уверенности. Если мы знаем, где должен быть руль, мы не станем искать его в другом месте. Если мы знаем, что могут и чего не могут наши компании, отдел, начальник или подчиненный, с какой стати мы будем искать свидетельства в пользу противоположного — даже если они всего на расстоянии вытянутой руки?

Может ли измениться целая группа?
Хотя конкурирующие убеждения и изначальные установки — дело глубоко личное, иммунитет к изменению у целой группы может быть столь же сильным, как и у отдельных людей. Рабочие группы, отделы и компании могут стать жертвами внутренних противоречий, защищающих их от важных изменений, к которым они искренне стремятся. К примеру, руководители компании, выпускающей видеопродукцию, сумели наладить тесные и доверительные деловые отношения За год до того, как мы с ними познакомились, они разработали стратегию и пришли к единодушному убеждению: чтобы компания развивалась точно в намеченном направлении, каждый член группы будет отвечать за определенный сегмент рынка.
Руководители компании рассказали нам, что эта работа чрезвычайно много дала им. Теперь они знали, на какие рынки ориентироваться, у них появились конкретные планы продвижения, и все рынки были на учете. Тем не менее спустя год оказалось, что, несмотря на энтузиазм руководства, из намеченного мало что выполнено. Мы выслушали немало разумны объяснений. «Мы переоценили свои силы; решили, что сможем работать в новой области и у нас еще останется время на текущие дела». «Мы недостаточно энергично привлекаем новых клиентов». «Мы пробовали новое, но быстро сдавались, если не добивались немедленного успеха».
Новые усилия не приносили плодов, потому что участники группы так и не осознали причину своей неэффективности. Мы поняли, что их объяснения могут вывести нас к конкурирующему убеждению, и потому сумели помочь руководству лучше понять ситуацию. Мы задали такой вопрос: «Испытываете ли вы страх или хотя бы легкое беспокойство, когда думаете о том, что случится, если вы будете более энергично завоевывать новые рынки или несколько приостановите текущую деятельность ради создания нового бизнеса?» Члены группы начали высказываться, и довольно скоро стала видна обратная сторона медали. Они боялись, что реализация плана разъединит их в деловом и эмоциональном отношении. «Мы теперь понимаем, что для нас необходима творческая, дружеская, интеллектуально стимулирующая атмосфера в компании» — к такому выводу они пришли. Действуя в интересах этого конкурирующего убеждения, участники группы совместными усилиями, «творчески» и «дружески», пытались изыскать способы сорвать стратегические планы, хотя они верили, что эти планы послужат будущему процветанию компании.
Каковы были исходные установки этой группы? «Мы убеждены, что, приняв такую стратегию завоевания рынка, при которой каждый из нас отвечает за определенную часть этого рынка, мы перестанем быть одной командой. Кроме того, между нами может начаться конкуренция». Правильны эти установки или нет, но они, пока их не выявили, сводили на нет все усилия руководства. На деле, как убедились члены группы, существовало множество возможностей совместить новую стратегию с принципом сотрудничества и коллегиальности.