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Gehen uns bald die Führungskräfte aus?

Nur 18 % wollen befördert werden: Was ist los in Deutschland? Nur 18 % wollen eine Beförderung: Deutschlands Karriere-Knick zeigt, warum Work-Life-Balance, Weiterbildung und Stabilität wichtiger werden.

Resilienz – und warum „stark sein“ oft die falsche Antwort ist

Vor einigen Jahren habe ich ein Resilienz-Seminar durchgeführt. Die Nachfrage war enorm. Die Pandemie hatte vielen Menschen vor Augen geführt, wie schnell vermeintliche Sicherheiten ins Wanken geraten können.

Seitdem scheint die Welt nicht unbedingt einfacher geworden zu sein.

Krisen, wirtschaftliche Unsicherheit, technologische Umbrüche, Fachkräftemangel, politische Spannungen – viele Menschen erleben heute eine dauerhafte Verdichtung von Anforderungen. Entsprechend häufig fällt der Begriff Resilienz.

Doch je öfter ich mich mit dem Thema beschäftige, desto mehr überzeugt mich eine Erkenntnis:

Resilienz bedeutet nicht, immer stärker werden zu müssen.

Lange Zeit wurde Resilienz vor allem als individuelle Eigenschaft verstanden. Wer belastbar, optimistisch und selbstwirksam ist, kommt besser durch schwierige Zeiten.

Daran ist nichts falsch.

Aber es ist nur die halbe Wahrheit.

Moderne Forschung zeigt zunehmend, dass Resilienz nicht allein im Individuum entsteht. Sie entsteht auch durch die Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten und leben:

➡️ Erleben sie psychologische Sicherheit?

➡️ Können sie Fehler offen ansprechen?

➡️ Erhalten sie Unterstützung?

➡️ Haben sie Handlungsspielräume?

➡️ Erleben sie Sinn in ihrer Arbeit?

➡️ Gibt es Zeit für Regeneration?

Mit anderen Worten:

Nicht nur Menschen müssen resilient sein. Auch Teams, Führungskräfte und Organisationen tragen Verantwortung für resiliente Strukturen.

Deshalb halte ich es für wenig hilfreich, Resilienz ausschließlich als persönliche Widerstandskraft zu betrachten.

Viel spannender ist die Frage:

👉 Welche Ressourcen helfen Menschen tatsächlich, auch unter Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben?

In einem aktuellen Beitrag habe ich deshalb ein erweitertes Modell vorgestellt, das Resilienz anhand von zehn Dimensionen betrachtet – von Selbstwirksamkeit und emotionaler Selbstregulation über psychologische Flexibilität bis hin zu sozialer Unterstützung und Zukunftskompetenz.

Mich interessiert:

Welche Faktoren machen Menschen aus Ihrer Sicht wirklich resilient?

Sind es eher persönliche Eigenschaften? Oder spielen Teamkultur, Führung und Arbeitsbedingungen eine ebenso wichtige Rolle?

https://www.mind-steps.de/2026/06/02/10-faktoren-der-resilienz/

Haben Sie das Leadership Gen?

Sind Sie zur Führungskraft geboren? Die kurze Antwort lautet: Wohl kaum. Denn es gibt kein Leadership-Gen.

Die etwas längere Antwort lautet: Ausgeprägte Persönlichkeitsmerkmale, oder besser gesagt, individuelle Neigungen haben nachweislich einen Einfluss auf unser Führungsverhalten.

Manche Ausprägungen sind dabei hilfreicher als andere. Kann man das messen? Ja, das ist möglich!

Das Big-Five-Modell gehört zu den am besten erforschten Modellen der Persönlichkeitspsychologie. Es beschreibt fünf grundlegende Dimensionen, die beeinflussen, wie Menschen kommunizieren, Entscheidungen treffen, mit Belastungen umgehen und mit anderen zusammenarbeiten.

Für Führungskräfte und HR-Verantwortliche bietet das Modell wertvolle Ansatzpunkte:
🔹 Welche Stärken bringt eine Person in eine Führungsrolle ein?
🔹 Wo liegen mögliche Entwicklungsfelder?
🔹 Wie unterscheiden sich Teammitglieder in ihrer Arbeits- und Kommunikationsweise?
🔹 Welche Konflikte entstehen möglicherweise aus unterschiedlichen Persönlichkeitspräferenzen?

Persönlichkeit entscheidet nicht über Erfolg oder Misserfolg. Sie beeinflusst jedoch, welche Verhaltensmuster Menschen bevorzugen und in welchen Kontexten sie ihre Potenziale besonders gut entfalten können.

📊 Wer sein eigenes Persönlichkeitsprofil besser verstehen möchte, kann hier das Big-Five-for-Business-Screening durchführen:
https://softskills2hardfacts.de/persoenlichkeit/big-five-fuer-den-beruflichen-kontext/
Der Test ist kostenlos!

„Es gibt resiliente und vulnerable Menschen.“

So in etwa lautet das gängige Bild zur menschlichen Belastbarkeit. Psychische Resilienz wird heute oft so dargestellt, als gäbe es einfach „resiliente Menschen“ – ausgestattet mit besonderen Persönlichkeitsmerkmalen, einer positiven Haltung oder einer Art innerer Unerschütterlichkeit.

Ein spannender Beitrag von Raffael Kalisch und Kolleg:innen in der Fachzeitschrift Nature Human Behaviour stellt genau diese Vorstellung grundlegend infrage. Der Beitrag ist schon ein paar Jahre alt, setzt aber wichtige Akzente in der Debatte, weshalb ich ihn gerne teilen möchte.

Die zentrale These der Autoren:
👉 Resilienz ist keine stabile Persönlichkeitseigenschaft.
👉 Resilienz ist ein dynamischer Anpassungsprozess.

Menschen bleiben psychisch gesund, weil sie sich aktiv an Belastungen anpassen:
• emotional,
• kognitiv,
• sozial,
• biologisch.

Das hat weitreichende Konsequenzen – auch für Coaching, Führung und Organisationsentwicklung. Denn wenn Resilienz kein „Trait“ ist, dann reicht es nicht, Menschen einfach als resilient oder vulnerabel einzuteilen. Entscheidend wird vielmehr die Frage:

➡️ Welche Prozesse helfen Menschen, Teams oder Organisationen dabei, unter Stress handlungsfähig zu bleiben?

Der Artikel kritisiert dabei auch viele populäre Resilienztests und die Suche nach der „resilienten Persönlichkeit“. Die Forschung zeigt bislang:
• keine eindeutigen Resilienz-Gene,
• keine klaren biologischen Marker,
• keine stabile Resilienz-Persönlichkeit mit hoher Vorhersagekraft.

Stattdessen rücken dynamische Faktoren in den Mittelpunkt:
✔ Emotionsregulation
✔ soziale Unterstützung
✔ flexible Anpassung
✔ Lernen unter Belastung
✔ konstruktive Neubewertung
✔ psychologische Flexibilität

Für mich ist besonders interessant, wie anschlussfähig diese Perspektive an systemtheoretische und komplexitätsorientierte Ansätze ist.

Resilienz erscheint hier weniger als „mentale Stärke“, sondern eher als:
🔹 Fähigkeit zur laufenden Reorganisation unter Belastung
🔹 Umgang mit Unsicherheit und Ambiguität
🔹 flexible Anpassung in dynamischen Umwelten

Das gilt nicht nur für Individuen, sondern ebenso für Teams und Organisationen. Gerade in Zeiten permanenter Veränderung könnte das ein hilfreicher Perspektivwechsel sein: Weniger die Suche nach perfekten oder „besonders resilienten“ Menschen – und deutlich mehr Fokus auf gelingende Anpassungs-, Lern- und Kommunikationsprozesse.

Zum Fachartikel: https://www.nature.com/articles/s41562-017-0200-8?

Führungskräfte werden immer wieder mit Erwartungen hinsichtlich ihres Führungsstils konfrontiert. Entweder: „Du muss mehr Kante zeigen!“ oder „Sei mehr Coach für deine Mitarbeiter!“

Was ist der beste Führungsstil? Die Antwort ist so einfach wie ernüchternd:

Es gibt keinen!

In all den Jahren, die ich nun schon Führungskräfte in Coachings und Trainings oder Workshops begleite, ist mir noch nie „der“ Stil begegnet.

Vor einigen Jahren entbrannte die Debatte darüber, was nun besser sei:
- transaktionale, also vor allem Ergebnis-orientierte Führung
- oder transformationale Führung: die Führungskraft als Visionär und Sinnvermittler.

Lange war ich ein Fan des transformationalen Stils. Inzwischen ist mir ist diese Debatte zu theoretisch und zu wenig praxisorientiert. Dieser Streit der Schulen ist nicht zielführend. Das oft gesuchte Rezept für perfekte Führung gibt es nicht.

Was ich beobachte: Gute Führungskräfte haben ein breites Repertoire an Führungstechniken. Sie führen z.B. nicht transaktional oder transformational, sondern setzen ihren Stil situativ ein - und sie führen kooperativ, agil, servant, direktiv und laissez faire …

Wir sollten nicht nach dem besten Stil suchen, sondern nach einem Führungsprofil, das den verschiedenen Anforderungen in Organisationen gerecht wird. Je nach Situation kann das mal mehr steuernd und mal mehr Autonomie-fördernd sein.

Kann man das sichtbar machen? Ja, das geht.

Ich habe ein Tool entwickelt, dass Führungskräften hilft, ihr Führungsprofil zu erkennen und zu reflektieren: Das Leadership Insights Radar. Kein Test auf Führungskompetenz, sondern ein Screening des Führungsrepertoires.

Ziel: Eine solide Datengrundlage und Ansatzpunkte für Coaching und Führungskräfteentwicklung.

Mehr dazu hier: https://www.mind-steps.de/2026/04/13/fuehrung-unter-der-lupe-leadership-insights-radar/

„Ich brauche hier keine Diskussion – ich übernehme das.“

Der Raum wird still. Zustimmendes Nicken. Erleichterung vielleicht.

Endlich entscheidet jemand. "Das entlastet uns."

Und genau hier beginnt das Problem.

In vielen Organisationen hält sich hartnäckig ein Bild von Führung: Die Führungskraft quasi als Held. Klar, entschlossen, souverän. Jemand, der vorangeht, Verantwortung übernimmt und im Zweifel „liefert“. Das funktioniert.

Kurzfristig.

Doch was dabei oft übersehen wird:

👉 Heroische Führung entlastet das Team – und entmündigt es gleichzeitig.
👉 Sie schafft Geschwindigkeit – und verhindert Lernen.
👉 Sie wirkt stark – und macht abhängig.

Ich erlebe im Coaching und im Training immer wieder Führungskräfte, die genau in diesem Spannungsfeld stecken: Sie sollen liefern, entscheiden, vorangehen. Und gleichzeitig Teams entwickeln, Beteiligung fördern und Eigenverantwortung stärken.

Beides gleichzeitig – ohne Klarheit über Prioritäten. Was genau braucht es wann?

Die Folge: Dauerstress, Überforderung. Und Teams, die weniger Verantwortung übernehmen, als sie könnten.

Vielleicht liegt die eigentliche Führungsleistung heute nicht mehr darin, der Held zu sein. Sondern darin, Räume zu schaffen, in denen andere wirksam werden können. Das wäre dann post-heroische Führung.

➡️ Wann hast Du zuletzt bewusst nicht entschieden – um Deinem Team Verantwortung zu geben?

Hier geht’s Beitrag im Blog :
https://www.mind-steps.de/2026/04/07/post-heroische-fuehrung/

⛱️ Good Bye New Work! Welcome New Heroes! 💪

„Schluss mit dem Wohlfühlmanagement! Kooperative und Agile Führung? Management-Esoterik - kann weg! Leistung ist wieder gefragt und dazu braucht es den anpackenden Leader!“

Er ist wieder da: Der starke Entscheider, der charismatische Visionär, der Retter in der Krise. Kurzum: Die Person, die alles im Griff hat, der Inbegriff guter Führung. So scheint es jedenfalls, wenn man so manchen LinkedIn Post zum Thema Führung liest.

Klingt vielleicht erstmal gut. Ist aber oft der Anfang eines Problems. Denn was passiert in solchen Systemen?

❌ Entscheidungen konzentrieren sich auf wenige
❌ Verantwortung wird nach oben delegiert
❌ Teams gewöhnen sich daran, geführt zu werden – statt eigenverantwortlich zu handeln.
Und irgendwann entsteht genau das, was viele vermeiden wollen: Abhängigkeit statt Verantwortung, Demotivation statt Aufbruchstimmung.

Ja, heroische Führung funktioniert tatsächlich:
✅ Kurzfristig.
✅ In Krisen.
✅ Wenn Geschwindigkeit wichtiger ist als gute Entscheidungen.

Aber langfristig?
❌ bremst sie Entwicklung
❌ verhindert Selbstorganisation
❌ überlastet Führungskräfte

Und vor allem: Sie unterschätzt die Intelligenz des Systems.

💡 Die Alternative ist nicht „keine Führung“, sondern postheroische Führung:

✅ Führung als Gestaltung von Rahmenbedingungen
✅ Verantwortung dort, wo Kompetenz ist
✅ weniger Antworten – mehr gute Fragen

Die entscheidende Frage lautet daher nicht:

„Bin ich eine starke Führungskraft?“, sondern: „Braucht mein System mich – oder braucht es gute Beobachtung, anschlussfähige Kommunikation, Austausch, bessere Strukturen und Prozesse – also einen Rahmen, in denen gute Entscheidungen entstehen können?“

In einer dreiteiligen Blogreihe beschreibe ich,
👉 warum heroische Führung so attraktiv ist
👉 wo ihre Grenzen liegen
👉 wie Führung in komplexen Systemen anders gedacht werden kann
👉 warum wir weg von vermeintlich "idealen" Führungsstilen und hin zu Führungsprofilen kommen sollten
👉 wie man Führungsprofile sichtbar machen kann.

Hier ist der erste Teil: https://www.mind-steps.de/2026/03/30/heroische-fuehrung/

💬 Wie ist Ihre Erfahrung?
Wo funktioniert „starke Führung“ – und wo wird sie zum Problem?

Perfektionismus hat in der Führung oft einen erstaunlich guten Ruf. Er klingt nach hohen Standards, Qualitätsbewusstsein und Verantwortungsgefühl.

Doch im Alltag von Führungskräften zeigt sich schnell: der Hang zur Perfektion ist eine Ambivalenz.

Er kann Antrieb sein – und gleichzeitig Druck, der lähmt, erschöpft und Teams belastet.

https://www.mind-steps.de/2026/03/11/perfektionismus-in-der-fuehrung/

Teams stehen heute unter erheblichem Druck: steigende Komplexität, permanente Veränderungen und hohe Arbeitslast prägen den Alltag vieler Organisationen.

In solchen Situationen zeigt sich, wie wichtig Teamresilienz ist – also die Fähigkeit eines Teams, mit Belastungen konstruktiv umzugehen, sich anzupassen und dabei handlungsfähig zu bleiben.

https://www.mind-steps.de/2026/03/05/resilienz-im-team/

www.mind-steps.de