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02/10/2026

Kreative Teams brauchen Freiraum. Aber Freiraum allein macht noch keine gute Zusammenarbeit.

Gerade in der Kreativwirtschaft arbeiten Menschen oft in temporären, interdisziplinären Teams, Projekten und Netzwerken zusammen. Unterschiedliche Perspektiven sind dabei eine große Stärke – gleichzeitig entstehen schnell Unklarheiten bei Rollen, Erwartungen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungen.

Genau hier setzt mein zweitägiger Workshop „Kooperation, Teamarbeit & Performance in kreativen Projekten“ an.

Im Mittelpunkt stehen Fragen wie:
• Was macht gelingende Kooperation aus?
• Wie funktioniert Zusammenarbeit ohne klassische Hierarchie?
• Wie lassen sich Rollen und Erwartungen klären?
• Wie treffen Teams tragfähige Entscheidungen?
• Welche Bedeutung hat psychologische Sicherheit für Leistung und Kreativität?
• Und welche eigenen Team- und Kooperationsmuster prägen unsere Zusammenarbeit?

Ziel ist nicht, Teams mit noch mehr Methoden auszustatten. Es geht darum, Zusammenarbeit bewusster zu gestalten – damit aus unterschiedlichen Perspektiven gemeinsame Stärke entsteht.
Der Workshop richtet sich an Menschen, die in kreativen Projekten, Teams und Netzwerken arbeiten und ihre Zusammenarbeit professioneller und wirksamer gestalten möchten.

Wann? 14. und 21.10.26 online per Zoom (jeweils 4 Stunden)

Mehr Infos und Anmeldung: https://kreativ.mfg.de/veranstaltungen/detailseite/2439-kooperation-und-performance-in-kreativen-projekten/

Wie Kommunikation und Entscheidungsfindung im Team besser gelingen

03/09/2026

03/09/2026

Gewagte These, oder?

80 Prozent der oberen Etagen bestehen aus Narzissten. Das ist keine Polemik. Das ist die Einschätzung von Heiner Thorborg, einem der renommiertesten Headhunter Deutschlands, der über Jahrzehnte Hunderte von Spitzenpositionen besetzt hat.

In seinem soeben erschienenen Buch „Hinter den Kulissen der Mächtigen" schildert er, was in den obersten Etagen wirklich geschieht und warum so viele aufstrebende Führungskräfte die falschen Schlüsse daraus ziehen.

Denn wer nach oben will, muss die Spielregeln kennen. Wann zahlt sich Selbstbewusstsein aus – und wann wirkt es arrogant? Wann ist Bescheidenheit eine Stärke – und wann ein Karrierekiller? Warum schlägt Persönlichkeit am Ende Kompetenz? Und was sollte man im Umgang mit Headhuntern unbedingt wissen?

Im interaktiven Experten-Talk auf der Leadershift 2026 gibt Thorborg exklusive und ehrliche Einblicke – zu den schlimmsten Fehlern auf dem Weg nach oben, zu dem, was Spitzenmanagerinnen und Spitzenmanager wirklich eint, und zu den besten Karrieretipps für Bewerbungsgespräch und persönliche Entwicklung.

Leadershift 2026 ist die Konferenz für junge Führungskräfte von brand eins.
11. September · Hamburg Oberhafen.
🎟️ Zu den Tickets: https://www.brandeins.de/t/kategorie/konferenzen/leadershift?utm_source=Post_0109&utm_medium=facebook

Kapitel 5 richtet den Scheinwerfer darauf, wie es in Unternehmen zugeht, in denen nicht der ideale CEO auf der Brücke steht, sondern Narzissten und Nieten. Leider sind ganz oben in unseren Unternehmen nämlich haufenweise Egomanen ohne jegliche Empathie angesiedelt. Ja, ich würde sagen, dass fast 80 Prozent der oberen Etagen aus Narzissten bestehen. Viele halten sich für den lieben Gott höchstpersönlich und betrachten Widerspruch als Sakrileg. Solche Leute fahren dann auch gerne mal komplette Konzerne gegen die Wand.
Aus: Heiner Thorborg, Hinter den Kulissen der Mächtigen

03/09/2026

Hautfarbe, Alter, Geschlecht: Geht es um , ist der Blick oft verengt und richtet sich lediglich auf solche Faktoren. Doch echte Vielfalt zeigt sich erst, wenn wir die unsichtbaren Eigenheiten eines Menschen sehen: seine Herkunft, seine Brüche, seine Geschichte, sagt Ali Mahlodji. Der Arbeitsweltexperte ist überzeugt: Nehmen wir Menschen in all dem wahr, was sie als Individuum ausmacht, was sie besonders macht, dann können wir sie stärken – und gemeinsam besser vorankommen.

Mehr dazu im Meinungsbeitrag „Wir denken Diversity zu oberflächlich“, den ihr hier 👉 msmagazin.info/SCDiversity lesen könnt. Wie alle Beiträge der Reihe „Speakers Corner“ ist er kostenlos verfügbar

24/08/2026

In den letzten beiden Blog-Folgen hatte ich mich mit John P. Kotters Konzept "Leading Change" befasst, das mit seinem 8-Schritte-Modell zum Standard vieler Change-Workshops geworden ist.

Astrid Angloher wies mich darauf hin, dass Kotter sein bekanntes Modell später selbst weiterentwickelt hat. Das stimmt!

In „Accelerate“ verabschiedet er sich von der Vorstellung eines rein sequenziellen Change-Prozesses. An die Stelle der acht nacheinander abzuarbeitenden Schritte treten parallel wirkende „Accelerators“. Zugleich ergänzt Kotter die klassische Hierarchie um ein zweites, flexibleres Netzwerk: das Dual Operating System.

Damit reagiert er auf zentrale Schwächen klassischer Change-Modelle: Veränderung wird kontinuierlicher, netzwerkorientierter und beteiligungsorientierter gedacht.

Aus organisationssoziologischer Sicht bleiben jedoch spannende Fragen:

Wie viel Selbstorganisation lässt sich gezielt organisieren?

Was geschieht, wenn Netzwerk und Hierarchie unterschiedlichen Logiken folgen?

Und wie weit lässt sich Transformation überhaupt intentional beschleunigen?

In meinem neuen Beitrag würdige ich Kotters Weiterentwicklung – und schaue zugleich auf ihre systemtheoretischen Grenzen.

Zum Beitrag:
https://www.mind-steps.de/2026/08/20/kotter-accelerate-change/

19/08/2026

Kotters Acht-Schritte-Modell gehört zu den bekanntesten Ansätzen des Change Managements. Seine Stärke liegt in der Klarheit und Praxisnähe: Dringlichkeit schaffen, eine tragfähige Koalition aufbauen, Orientierung geben, Hindernisse beseitigen und Veränderungen nachhaltig verankern.

Aus organisationssoziologischer Sicht lohnt sich jedoch ein zweiter Blick.

Denn Organisationen verändern sich nicht einfach deshalb, weil ein Change-Prozess gut geplant wurde. Unterschiedliche Interessen, bestehende Entscheidungsstrukturen, informale Netzwerke und eingeübte Routinen beeinflussen, wie Veränderungsimpulse tatsächlich aufgenommen werden.

Der zweite Teil meines Beitrags gehe ich deshalb der folgenden Fragen nach:

- Wie hilfreich ist der Fokus auf Personen anstatt auf Strukturen?
- Was ist mit informalen Strukturen?
- Lässt sich Kultur einfach „verankern“?

Dabei geht es nicht darum, Kotter zu widerlegen. Vielmehr lässt sich sein Ansatz systemisch weiterdenken: weniger als linearer Fahrplan, stärker als Orientierung für einen iterativen Prozess aus Intervention, Beobachtung und Anpassung.

In einen zusätzlichen Beitrag werde ich noch auf Kotters Buch Accelerate eingeben, in dem er sein Konzept weiterentwickelt hat.

Zum Beitrag:

https://www.mind-steps.de/2026/08/17/kotters-acht-schritte-zum-change-2/

18/08/2026

Man kann es auch noch deutlicher ausdrücken: Es gibt keinen Zusammenhang zwischen Arbeitszeit und Produktivität. Es geht der Wirtschaft daher nicht automatisch deshalb besser, wenn wir mehr arbeiten.

Mehr arbeiten – mehr leisten, so lautet die politische Botschaft dieser Tage.

Doch was sagt die Forschung dazu? Der Wirtschaftspsychologe Simon Werther wirft einen Blick auf Ökonomie und Psychologie 👉 msmagazin.info/SCArbzeit

18/08/2026

Kotters 8 Schritte zum Change. So plausibel und doch zu einfach.

John P. Kotter begegnete mir zu Beginn meiner Selbständigkeit vor über 15 Jahren erstmals. Ich hatte mich zuvor vor allem intensiv mit persönlichen Veränderungsprozessen befasst und ein Buch darüber geschrieben. Organisationale Veränderungen waren für mich als Coach nicht so sehr in Fokus.

Das ändere sich zunehmend, je mehr ich mich mit dem Thema Führung befasste. Kotters Modell der 8 Schritte fand ich plausibel und nützlich. Es wurde zum Standardrepertoire in Trainings und Workshops. Es war ein Paradebeispiel transformationaler Führung und somit ein ideales Modul für Führungskräftetraining und -Workshops zum Thema Change Management.

Aber schon früh kamen mir Zweifel, ob Kotters Ansatz der Komplexität von Organisationen gerecht wird. Denkt Kotter nicht zu sehr in linearen Kausalketten? Ist Change wirklich ein Projekt, das man in Schritten abarbeiten kann? Dringlichkeit erzeugen, eine Allianz der Willigen bilden, Vision und Strategie entwickeln, diese kommunizieren und später in der Kultur verankern - das alles klingt auf den ersten Blick so einleuchtend – und doch zu einfach.

Ich habe kein Team, keine Abteilung und keine Organisation erlebt, die das so umsetzen konnte.

Etwa 70 Prozent der Change-Vorhaben scheitern – immer noch.

Je mehr ich mich mit dem systemischen Ansatz beschäftigte, umso klarer wurde mein Bild von dem, was in Change.Prozessen oft schief läuft, was funktionieren kann und was nicht. Daraus ist nun ein längerer Blogbeitrag entstanden, den ich in zwei Folgen unterteilt habe. Eine Würdigung und Kritik von John. P. Kotter, der zweifellos wichtige Impulse in der Change-Debatte gesetzt hat.

Hier kommt Teil 1: https://www.mind-steps.de/2026/08/10/kotters-8-schritte-zum-change-1/

12/08/2026

Organisationen zwischen Formalisierung und Flexibilisierung.

Die Debatte über nervige Bürokratie und sperrige Hierarchien auf der einen Seite und Agilität sowie Bürokratieabbau wird oft dogmatisch geführt. Ich habe in einem Beitrag für die Zeitschrift Organisationsentwicklung, Coaching und Supervision (OCS) versucht, das Dilemma um Formalisierung und Flexibilisierung in Organisationen systemtheoretisch (B**r, Parsons, Luhmann) zu erfassen und handhabbar zu machen.

Dieser Beitrag ist jetzt online verfügbar.

Mein großer Dank gilt Dr. Christoph Schmidt-Lellek für das unterstützende Editoring, Frau Prof. Alexandra Michel und den Reviewern für die kritisch-konstruktiven Anmerkungen und dem Springer-Verlag für die schnelle (unbürokratische) Umsetzung.
Später mehr zum Inhalt.

Hier zur Online-Version des Beitrags: https://link.springer.com/article/10.1007/s11613-026-01010-y?utm_source=rct_congratemailt&utm_medium=email&utm_campaign=nonoa_20260810&utm_content=10.1007/s11613-026-01010-y

10/08/2026

Ist zu hoher Workload der stärkste Stressor am Arbeitsplatz? Offenbar nicht!

Klar, ein zu hohes Arbeitspensum erzeugt Stress und kann bei länger Belastung zum Burnout führen. Keine Frage. Auf dieser Basis betrachten Organisationen psychische Gesundheit am Arbeitsplatz und ergreifen, wenn sie dieses Thema erst nehmen, entsprechende Maßnahmen zum betrieblichen Gesundheitsmanagement - von der Arbeitsgestaltung bis hin zu Achtsamkeitskursen.

Aber diese Perspektive greift wohl zu kurz.

Eine aktuelle Metaanalyse aus 515 Studien mit knapp 788.000 Beschäftigten zeigt: Rollenüberlastung ist zwar keineswegs harmlos. Der deutlich größere Stressor ist allerdings Rollenunklarheit.
Wenn Ziele, Prioritäten, Zuständigkeiten oder Entscheidungsspielräume unklar bleiben, entsteht zusätzliche Arbeit: Beschäftigte müssen unklare Erwartungen interpretieren, Entscheidungen absichern und widersprüchliche Anforderungen ausgleichen. Das fordert Aufmerksamkeit, die dann für die eigentliche Aufgabe fehlt.

So kann ein selbstverstärkender Kreislauf entstehen:
Unklare Erwartungen → Stress → Priorisierung und differenziertes Denken fallen schwer → das Gefühl von Unklarheit nimmt zu → weiterer Stress.

Das bedeutet aber auch: Wir reden nicht mehr über individuellen Stress. Aber häufig sollen Beschäftigte individuell kompensieren, was die Organisation strukturell nicht geklärt hat. Deshalb reicht es nicht, Rollenstress ausschließlich mit Resilienz, Achtsamkeit oder besserem Selbstmanagement zu beantworten.

Führungskräfte müssen sich fragen:

Welche Rollenunklarheiten und Rollenkonflikte produziert unsere Organisation – und wie können wir sie verbindlich bearbeiten?
In meinem neuen Blogbeitrag ordne ich die Forschung zu Rollenstress systemtheoretisch und neuropsychologisch ein und zeige, was Führung und Coaching daraus lernen können.

👉 Zum Beitrag: https://www.mind-steps.de/2026/08/04/stress-und-rollenunklarheit/