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In den letzten beiden Blog-Folgen hatte ich mich mit John P. Kotters Konzept "Leading Change" befasst, das mit seinem 8-Schritte-Modell zum Standard vieler Change-Workshops geworden ist.

Astrid Angloher wies mich darauf hin, dass Kotter sein bekanntes Modell später selbst weiterentwickelt hat. Das stimmt!

In „Accelerate“ verabschiedet er sich von der Vorstellung eines rein sequenziellen Change-Prozesses. An die Stelle der acht nacheinander abzuarbeitenden Schritte treten parallel wirkende „Accelerators“. Zugleich ergänzt Kotter die klassische Hierarchie um ein zweites, flexibleres Netzwerk: das Dual Operating System.

Damit reagiert er auf zentrale Schwächen klassischer Change-Modelle: Veränderung wird kontinuierlicher, netzwerkorientierter und beteiligungsorientierter gedacht.

Aus organisationssoziologischer Sicht bleiben jedoch spannende Fragen:

Wie viel Selbstorganisation lässt sich gezielt organisieren?

Was geschieht, wenn Netzwerk und Hierarchie unterschiedlichen Logiken folgen?

Und wie weit lässt sich Transformation überhaupt intentional beschleunigen?

In meinem neuen Beitrag würdige ich Kotters Weiterentwicklung – und schaue zugleich auf ihre systemtheoretischen Grenzen.

Zum Beitrag:
https://www.mind-steps.de/2026/08/20/kotter-accelerate-change/

Kotters Acht-Schritte-Modell gehört zu den bekanntesten Ansätzen des Change Managements. Seine Stärke liegt in der Klarheit und Praxisnähe: Dringlichkeit schaffen, eine tragfähige Koalition aufbauen, Orientierung geben, Hindernisse beseitigen und Veränderungen nachhaltig verankern.

Aus organisationssoziologischer Sicht lohnt sich jedoch ein zweiter Blick.

Denn Organisationen verändern sich nicht einfach deshalb, weil ein Change-Prozess gut geplant wurde. Unterschiedliche Interessen, bestehende Entscheidungsstrukturen, informale Netzwerke und eingeübte Routinen beeinflussen, wie Veränderungsimpulse tatsächlich aufgenommen werden.

Der zweite Teil meines Beitrags gehe ich deshalb der folgenden Fragen nach:

- Wie hilfreich ist der Fokus auf Personen anstatt auf Strukturen?
- Was ist mit informalen Strukturen?
- Lässt sich Kultur einfach „verankern“?

Dabei geht es nicht darum, Kotter zu widerlegen. Vielmehr lässt sich sein Ansatz systemisch weiterdenken: weniger als linearer Fahrplan, stärker als Orientierung für einen iterativen Prozess aus Intervention, Beobachtung und Anpassung.

In einen zusätzlichen Beitrag werde ich noch auf Kotters Buch Accelerate eingeben, in dem er sein Konzept weiterentwickelt hat.

Zum Beitrag:

https://www.mind-steps.de/2026/08/17/kotters-acht-schritte-zum-change-2/

Man kann es auch noch deutlicher ausdrücken: Es gibt keinen Zusammenhang zwischen Arbeitszeit und Produktivität. Es geht der Wirtschaft daher nicht automatisch deshalb besser, wenn wir mehr arbeiten.

Mehr arbeiten – mehr leisten, so lautet die politische Botschaft dieser Tage.

Doch was sagt die Forschung dazu? Der Wirtschaftspsychologe Simon Werther wirft einen Blick auf Ökonomie und Psychologie 👉 msmagazin.info/SCArbzeit

Kotters 8 Schritte zum Change. So plausibel und doch zu einfach.

John P. Kotter begegnete mir zu Beginn meiner Selbständigkeit vor über 15 Jahren erstmals. Ich hatte mich zuvor vor allem intensiv mit persönlichen Veränderungsprozessen befasst und ein Buch darüber geschrieben. Organisationale Veränderungen waren für mich als Coach nicht so sehr in Fokus.

Das ändere sich zunehmend, je mehr ich mich mit dem Thema Führung befasste. Kotters Modell der 8 Schritte fand ich plausibel und nützlich. Es wurde zum Standardrepertoire in Trainings und Workshops. Es war ein Paradebeispiel transformationaler Führung und somit ein ideales Modul für Führungskräftetraining und -Workshops zum Thema Change Management.

Aber schon früh kamen mir Zweifel, ob Kotters Ansatz der Komplexität von Organisationen gerecht wird. Denkt Kotter nicht zu sehr in linearen Kausalketten? Ist Change wirklich ein Projekt, das man in Schritten abarbeiten kann? Dringlichkeit erzeugen, eine Allianz der Willigen bilden, Vision und Strategie entwickeln, diese kommunizieren und später in der Kultur verankern - das alles klingt auf den ersten Blick so einleuchtend – und doch zu einfach.

Ich habe kein Team, keine Abteilung und keine Organisation erlebt, die das so umsetzen konnte.

Etwa 70 Prozent der Change-Vorhaben scheitern – immer noch.

Je mehr ich mich mit dem systemischen Ansatz beschäftigte, umso klarer wurde mein Bild von dem, was in Change.Prozessen oft schief läuft, was funktionieren kann und was nicht. Daraus ist nun ein längerer Blogbeitrag entstanden, den ich in zwei Folgen unterteilt habe. Eine Würdigung und Kritik von John. P. Kotter, der zweifellos wichtige Impulse in der Change-Debatte gesetzt hat.

Hier kommt Teil 1: https://www.mind-steps.de/2026/08/10/kotters-8-schritte-zum-change-1/

Organisationen zwischen Formalisierung und Flexibilisierung.

Die Debatte über nervige Bürokratie und sperrige Hierarchien auf der einen Seite und Agilität sowie Bürokratieabbau wird oft dogmatisch geführt. Ich habe in einem Beitrag für die Zeitschrift Organisationsentwicklung, Coaching und Supervision (OCS) versucht, das Dilemma um Formalisierung und Flexibilisierung in Organisationen systemtheoretisch (Beer, Parsons, Luhmann) zu erfassen und handhabbar zu machen.

Dieser Beitrag ist jetzt online verfügbar.

Mein großer Dank gilt Dr. Christoph Schmidt-Lellek für das unterstützende Editoring, Frau Prof. Alexandra Michel und den Reviewern für die kritisch-konstruktiven Anmerkungen und dem Springer-Verlag für die schnelle (unbürokratische) Umsetzung.
Später mehr zum Inhalt.

Hier zur Online-Version des Beitrags: https://link.springer.com/article/10.1007/s11613-026-01010-y?utm_source=rct_congratemailt&utm_medium=email&utm_campaign=nonoa_20260810&utm_content=10.1007/s11613-026-01010-y

Ist zu hoher Workload der stärkste Stressor am Arbeitsplatz? Offenbar nicht!

Klar, ein zu hohes Arbeitspensum erzeugt Stress und kann bei länger Belastung zum Burnout führen. Keine Frage. Auf dieser Basis betrachten Organisationen psychische Gesundheit am Arbeitsplatz und ergreifen, wenn sie dieses Thema erst nehmen, entsprechende Maßnahmen zum betrieblichen Gesundheitsmanagement - von der Arbeitsgestaltung bis hin zu Achtsamkeitskursen.

Aber diese Perspektive greift wohl zu kurz.

Eine aktuelle Metaanalyse aus 515 Studien mit knapp 788.000 Beschäftigten zeigt: Rollenüberlastung ist zwar keineswegs harmlos. Der deutlich größere Stressor ist allerdings Rollenunklarheit.
Wenn Ziele, Prioritäten, Zuständigkeiten oder Entscheidungsspielräume unklar bleiben, entsteht zusätzliche Arbeit: Beschäftigte müssen unklare Erwartungen interpretieren, Entscheidungen absichern und widersprüchliche Anforderungen ausgleichen. Das fordert Aufmerksamkeit, die dann für die eigentliche Aufgabe fehlt.

So kann ein selbstverstärkender Kreislauf entstehen:
Unklare Erwartungen → Stress → Priorisierung und differenziertes Denken fallen schwer → das Gefühl von Unklarheit nimmt zu → weiterer Stress.

Das bedeutet aber auch: Wir reden nicht mehr über individuellen Stress. Aber häufig sollen Beschäftigte individuell kompensieren, was die Organisation strukturell nicht geklärt hat. Deshalb reicht es nicht, Rollenstress ausschließlich mit Resilienz, Achtsamkeit oder besserem Selbstmanagement zu beantworten.

Führungskräfte müssen sich fragen:

Welche Rollenunklarheiten und Rollenkonflikte produziert unsere Organisation – und wie können wir sie verbindlich bearbeiten?
In meinem neuen Blogbeitrag ordne ich die Forschung zu Rollenstress systemtheoretisch und neuropsychologisch ein und zeige, was Führung und Coaching daraus lernen können.

👉 Zum Beitrag: https://www.mind-steps.de/2026/08/04/stress-und-rollenunklarheit/

Organisationen stehen derzeit unter enormem – Konjunkturflaute und Innovationsdruck treffen aufeinander. Und doch zeigt sich in der Praxis: Wandel funktioniert nicht einfach so. Er ist schwer zu verordnen, er kommt nicht einfach in die Köpfe, und Aktionismus ist auch keine Lösung. Entscheidend ist vielmehr, dass Unternehmen klug unterscheiden zwischen dem, was verändert, was bewahrt, was verlernt werden soll, und dem, was weg muss. Dabei gilt es, manch blinden Fleck der Wandelreflexlogik zu überwinden – und genau dabei will unser diesmaliger Heftschwerpunkt helfen.

Die erste Frage, die sich stellt, ist die nach dem Bewahrenswerten. Hier setzt der Beitrag von Horst Lempart und Dierk Söllner an. Die beiden Berater haben sich einen neuen Begriff ausgedacht: Keep Management. Plakativ rufen sie damit ins Bewusstsein, was im Veränderungsdiskurs oft keine Sprache findet: die bewusste, strategische Verteidigung des Funktionierenden. Was läuft eigentlich gut und muss gezielt geschützt werden? 👉 msmagazin.info/KeepManag

Was hingegen nicht bewahrenswert ist, muss aktiv verlernt werden – und das fällt Organisationen aus gutem Grund schwer, wie der Beitrag „Die verlernende Organisation“ von Nils-Torge Telle und Fabio Ibrahim zeigt. Selbsterhalt ist das Grundprogramm von Organisationen, da ticken sie ähnlich wie unser Gehirn. Deshalb braucht es kluge Störungen – gezielte Zweifel an lieb gewonnenen Annahmen etwa –, damit Überholtes tatsächlich aufgegeben wird, statt additiv Neues obendrauf zu packen. 👉 msmagazin.info/VerlernOrg

Wie sich Verlernen in der Praxis anfühlt, zeigt der Bericht des Versicherers Signal Iduna, von uns betitelt mit „Entrümpeln mit Momentum“. Während das Keep Management die Haltung liefert, was geschützt werden sollte, liefert dort das sogenannte Friction Fixing das methodische Rüstzeug fürs Gegenstück: das systematische Beseitigen von Reibung, die sich über Jahre unbemerkt angesammelt hat. Über 170 dokumentierte Reibungspunkte, über 100.000 eingesparte Stunden und die Erkenntnis, dass echter Freiraum oft erst entsteht, wenn sinnlos gewordener Ballast verschwindet, sind das Ergebnis. 👉 msmagazin.info/SignIduna

Bewahren, Verlernen, Reibung abbauen – all das braucht die richtigen Momente, um zu erkennen, was nötig ist. Hier setzen Anna Dollinger und Katharina Fehse an: Reflexionsräume – ob im Rollenspiel als Stakeholder, als Promi mit unerwarteter Perspektive oder mit Blick aufs Sensoren-Pult – schaffen die Pause, um Fehlentwicklungen rechtzeitig zu erkennen, bevor aus einem kleinen Kursfehler ein handfestes Problem wird. 👉 msmagazin.info/RefRaeume

Die Conclusio könnte so lauten: Stabil durch die kommt am Ende nur, wer nicht einfach nur verändert oder einfach nur bewahrt, sondern anders und anderes verändert. 👉 msmagazin.info/RefRaeume

✍️ by Nicole Bußmann

"Unsere Mitarbeitenden müssen einfach resilienter werden."

Diesen Satz höre ich immer wieder. Er klingt vernünftig, kann aber schnell zur gefährlichen Vereinfachung werden.

Denn Resilienz ist keine individuelle Superkraft, mit der sich schlechte Führung, chronische Überlastung oder dysfunktionale Organisationsstrukturen kompensieren lassen.

Ja – persönliche Resilienz ist wichtig. Aber genauso wichtig ist die Frage:

👉 Unter welchen Bedingungen können Menschen überhaupt resilient handeln?

In meinem Blogbeitrag beschreibe ich zehn zentrale Resilienzfaktoren und zeige, warum Resilienz immer auch etwas mit Führung, Zusammenarbeit und organisationalen Rahmenbedingungen zu tun hat.
👉 https://www.mind-steps.de/2026/06/02/10-faktoren-der-resilienz/

Denn die Verantwortung endet nicht beim Individuum.

New Work polarisiert.

Für die einen ist es die Zukunft der Arbeit für die anderen ein überstrapaziertes Buzzword.

Ich glaube, beide Seiten greifen zu kurz.

New Work hat zweifellos wichtige Impulse geliefert:
✔ mehr Eigenverantwortung
✔ mehr Sinnorientierung
✔ mehr Beteiligung
✔ mehr Anpassungsfähigkeit

Gleichzeitig zeigen viele Praxisbeispiele aber auch:
• Selbstorganisation ersetzt keine Führung.
• Vertrauen ersetzt keine Entscheidungsregeln.
• Purpose ersetzt keine wirtschaftliche Steuerung.
• Kultur ersetzt keine Organisationsstruktur.

Genau diese Spannungsfelder beleuchte ich in meinem neuen Blogbeitrag.

Ich zeichne die Entwicklung von Frithjof Bergmann über Frederic Laloux bis zum heutigen New-Work-Verständnis nach und frage anschließend:

Wo funktionieren diese Konzepte tatsächlich – und wo entstehen neue Dysfunktionalitäten?

Ich freue mich auf Ihre Einschätzungen und Erfahrungen.

👉 https://www.mind-steps.de/2026/06/11/new-work-agilitaet-selbstorganisation/

Job-Kompetenzen im KI-Zeitalter: Diese Eigenschaft ist laut Top-Managern wichtiger als Fachwissen:

Diese Fähigkeiten zählen im KI-Zeitalter – laut Führungskräften Fachliche Qualifikationen allein reichen vielen Arbeitgebern nicht mehr aus. Top-Führungskräfte erklären, welche Fähigkeiten sie bei Berufseinsteigern heute suchen.