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Deutsche Akademie für Management

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Deutsche Akademie für Management

Zertifizierte Fernlehrgänge mit hochwertigem und anerkanntem Abschluss ausschließlich im Managementbereich - hier mit Neuigkeiten rund um die Akademie.

Die Deutsche Akademie für Management ist spezialisiert auf das berufsbegleitende Fernstudium im Managementbereich. Studierende können branchen- oder funktionsbezogenes Fachwissen in staatlich anerkannten Fernlehrgängen mit institutseigenem Abschluss erwerben. Die Akademie ist nach DIN ISO 29990 für Weiterbildungsanbieter sowie nach AZAV zertifiziert und ist Trägerin der Qualitätsauszeichnung Berlin/Brandenburg. Die Fernlehrgänge sind akademisch fundiert und praxisorientiert. Die Studierenden sind flexibel in der Studienzeit, im Studienort und können ihren Schwerpunkt individuell setzen. Die DAM bietet hochwertige Studienmaterialien verbunden mit dem Einsatz modernster Kommunikationsmöglichkeiten zu einem ausgezeichneten Preis-Leistungs-Verhältnis und einen international anerkannten Abschluss an.

03/10/2026

Wer beeindruckende Menschen im Beruf erlebt, sieht immer nur das fertige Ergebnis. Die souveräne Präsentation, die ruhige Verhandlungsführung, die Fähigkeit, in einer angespannten Runde die Lage zu drehen. Was man nicht sieht, sind die Jahre davor. Die erste Präsentation, in der die Stimme zitterte. Das Gespräch, das aus dem Ruder lief. Die Situation, in der die Antwort erst unter der Dusche kam. Niemand ist mit diesen Fähigkeiten auf die Welt gekommen. Sie sind das Ergebnis vieler Wiederholungen, oft unter unangenehmen Bedingungen. Das ist eine gute Nachricht, denn es bedeutet, dass derselbe Weg auch Ihnen offensteht. Der Abstand, den Sie wahrnehmen, ist meist ein Abstand in Übungsstunden, nicht in Begabung.

02/10/2026

Wenn man Kunden nach dem Kündigungsgrund fragt, ist der Preis die häufigste Antwort. Sie ist bequem, weil sie niemanden angreift und kein Gespräch nach sich zieht. Fragt man genauer nach, zeigt sich meist ein anderes Bild. Eine nicht bearbeitete Reklamation, ein Wechsel des Ansprechpartners, das Gefühl, nicht mehr wichtig zu sein, oder schlicht nachlassende Aufmerksamkeit. Der Preis wird dann zum Anlass, nicht zur Ursache. Für die Rückgewinnung ist diese Unterscheidung entscheidend. Wer die genannte Begründung für bare Münze nimmt, antwortet mit Rabatt auf ein Problem, das kein Preisproblem war.

02/10/2026

Am Ende langer Sitzungen steht häufig eine Einigung, die niemand wirklich gut findet, gegen die aber auch niemand mehr die Kraft hat zu argumentieren. Das wird dann als Konsens protokolliert. Tatsächlich handelt es sich um Erschöpfung. Solche Beschlüsse haben ein Muster, sie werden später halbherzig umgesetzt und irgendwann still kassiert. Wer das vermeiden will, sollte Einwände sichtbar machen statt sie wegzumoderieren. Eine einfache Frage hilft: Wer trägt diese Entscheidung aktiv mit und wer fügt sich nur? Beides ist zulässig, aber es macht einen Unterschied für die Umsetzung. Und manchmal ist eine klar getroffene Entscheidung besser als ein erschöpfter Konsens.

01/10/2026

Zufriedenheit ist ein schwächerer Vorhersagewert für Verbleib, als die meisten annehmen. Ein erheblicher Teil der Kunden, die kündigen, hätte sich kurz zuvor als zufrieden bezeichnet. Der Grund liegt in der Natur des Konstrukts. Zufriedenheit bewertet eine vergangene Leistung, Loyalität beschreibt eine innere Verbundenheit mit Wirkung auf zukünftiges Verhalten. Wer nur Zufriedenheit misst, erfährt also, ob die letzte Erfahrung in Ordnung war, nicht, ob der Kunde beim nächsten attraktiven Angebot bleibt. Deshalb arbeiten Loyalitätskonzepte mit anderen Größen, etwa Weiterempfehlungsbereitschaft, Anteil am Bedarf und Wiederkaufabsicht. Diese Kennzahlen sagen deutlich mehr über die Zukunft aus.

01/10/2026

Wachstum erzeugt Arbeit, die vorher niemand gemacht hat. Neue Kunden wollen betreut, Kapazitäten geplant, Prozesse angepasst, Angebote kalkuliert werden. Diese Aufgaben lassen sich nicht vollständig vorher verteilen, weil ihr Umfang unklar ist. Deshalb entscheidet in solchen Phasen weniger die Organigrammlogik als die Frage, wer von sich aus zugreift. Menschen, die Zusammenhänge verstehen, Prioritäten setzen und ohne Anweisung ins Handeln kommen, sind in Wachstumsphasen unbezahlbar. Diese Haltung ist erlernbar, allerdings nicht kurzfristig. Sie entsteht aus fachlicher Sicherheit, und die kommt aus Qualifikation und Erfahrung.

25/09/2026

Eine Studie im Journal of Marketing zeigt anhand des amerikanischen Kundenzufriedenheitsindex, dass Unternehmen mit hoher Kundenzufriedenheit Überrenditen am Aktienmarkt erzielen, und zwar bei geringerem Risiko, weil zufriedene Kunden die Zahlungsströme zugleich erhöhen und stabilisieren.*

Mehr dazu im Lehrgang Customer Experience Management.

*Quelle: Fornell, C., Mithas, S., Morgeson, F. V. und Krishnan, M. S. (2006). Customer satisfaction and stock prices: High returns, low risk. Journal of Marketing, 70(1), 3-14.

22/09/2026

Jones et al. haben in einer Meta-Analyse aus 17 Studien die Wirkung von Coaching am Arbeitsplatz untersucht. Ergebnis. Coaching zeigt einen positiven Gesamteffekt auf organisationale Outcomes, mit unterschiedlichen Effektstärken auf Kompetenzen, affektive Reaktionen und individuelle Ergebnisse. Bemerkenswert ist, dass Coaching durch interne Coaches stärkere Effekte zeigte als durch externe und dass der Einsatz von Multisource-Feedback die Effekte sogar reduziert hat. Praktisch heißt das, Coaching ist eine sinnvolle Investition, aber kein Selbstläufer. Wer es wie einen Workshop behandelt, bekommt Workshop-Effekte. Wer es als Begleitung echter Arbeit nutzt, bekommt deutlich mehr.*

https://www.akademie-management.de/weiterbildung-fernstudium/leadership-new-work/coaching-in-organisationen/

*Quelle: Jones, R. J., Woods, S. A., & Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249–277. https://doi.org/10.1111/joop.12119

22/09/2026

Viele Unternehmen erwarten von KI einen Qualitätssprung, der nicht kommt. Was kommt, ist mehr Output in kürzerer Zeit. Das ist nicht dasselbe. Wenn die Grundlagen schwach sind, also unklare Strategie, schlechte Daten, ungeklärte Verantwortlichkeiten, dann produziert KI diese Schwächen schneller und in größerer Menge. Wer KI sinnvoll einsetzen will, muss vorher die eigenen Prozesse, Daten und Standards prüfen. Klare Grundlagen, klare Ergebnisse. Unklare Grundlagen, schneller Unsinn in höherer Auflösung. KI ist ein Verstärker, kein Korrektiv. Das zu wissen, schützt vor teurer Enttäuschung.

https://www.akademie-management.de/weiterbildung-fernstudium/innovation-digitalisierung-entrepreneurship/certified-ai-manager-dam/

19/09/2026

Alles, was Sie heute mühelos erledigen, hat Sie einmal Kraft gekostet. Die Software, die Sie blind bedienen. Das Gespräch mit der Geschäftsführung, vor dem Sie früher nicht geschlafen hätten. Die Kalkulation, für die Sie einmal einen ganzen Tag brauchten. Nichts davon war von Anfang an leicht, und genau darin liegt der Trost für alles, was gerade mühsam ist. Was Sie jetzt anstrengt, wird in einem Jahr zu dem gehören, worüber Sie nicht mehr nachdenken. Diese Verschiebung passiert leise, deshalb wird sie kaum bemerkt. Wer sie sich bewusst macht, geht anders an fordernde Phasen heran. Nicht als Dauerzustand, sondern als Übergang zu einem neuen Normal.

18/09/2026

Viele Karrieren stocken nicht an mangelnder Eignung, sondern an einem Missverständnis. Wer wartet, bis ihm eine Beförderung angeboten wird, wartet meistens länger als nötig. Organisationen sind selten so gut darin, Talente zu sehen, wie sie es selbst glauben. Wer weiterkommen will, muss sichtbar machen, was er tut, was er kann und was er als Nächstes will. Nicht als Selbstdarstellung, sondern als Information. Ein klares Gespräch mit der Führungskraft, eine eindeutige Aussage zur eigenen Richtung, ein Plan für die nächsten zwölf Monate. Das ist nicht aufdringlich, das ist professionell. Wer nichts sagt, bleibt.

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