Deutsche Akademie für Management

Tagebuchdaten von 1.114 Geschäftsführern aus sechs Ländern zeigen, dass die Art, wie die Führungsspitze ihre Arbeitszeit einsetzt, messbar mit der Unternehmensleistung zusammenhängt. Professionelle Assistenz, die Termine, Informationen und Prioritäten wirksam steuert, setzt genau an diesem Hebel an.

Quelle: Bandiera, O., Prat, A., Hansen, S. und Sadun, R. (2020). CEO behavior and firm performance. Journal of Political Economy, 128(4), 1325-1369.

Assistenz der Geschäftsführung - Deutsche Akademie für Management In der Assistenz der Geschäftsführung reicht Organisation allein nicht aus. Abläufe müssen vorausschauend koordiniert, Informationen sicher verarbeitet und Prioritäten so gesteuert werden, dass die Führung handlungsfähig bleibt. Wer diese Rolle übernimmt, arbeitet an einer zentralen Schnitts...

Der ständige Vergleich mit anderen führt selten weiter. Es gibt immer jemanden, der schneller, weiter oder erfahrener ist. Der einzige faire und produktive Maßstab sind Sie selbst. Wer jeden Tag ein wenig besser wird als gestern, macht über die Zeit einen enormen Unterschied. Diese Form des Wettbewerbs ist gesund, motivierend und immer in der eigenen Hand.

In vielen Unternehmen gilt es als Auszeichnung, im Dauerlauf zu sein. Wer hetzt, wirkt wichtig. Wer ruhig arbeitet, wirkt unterausgelastet. Das ist ein erstaunliches Missverständnis. Tempo sagt nichts über Wirkung. Eine Person mit klaren Prioritäten und ruhiger Arbeitsweise bringt häufig mehr in Bewegung als drei Vielbeschäftigte mit blinkendem Kalender. Wenn Sie als Führungskraft Hektik feiern, bekommen Sie mehr davon. Wenn Sie Ruhe und Ergebnisorientierung schätzen, bekommen Sie auch das. Es ist eine Entscheidung, keine Marktlage.

Eine Meta-Analyse im Journal of Applied Psychology zeigt, dass Führung, Managementpraktiken und gute Arbeitsgestaltung das Erleben von Empowerment stark fördern und dass dieses neben Zufriedenheit, Bindung und Leistung auch Belastung und Kündigungsabsichten senkt. Auf Teamebene wirkt Empowerment ebenso stark wie beim Einzelnen und verbessert die Teamleistung direkt.

Quelle: Seibert, S. E., Wang, G. und Courtright, S. H. (2011). Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in organizations: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 96(5), 981-1003.

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Wenn der Hinweis kommt, das laufe seit Jahren so, ist das selten ein Qualitätsbeleg, sondern eher ein Warnsignal. Routinen entstehen aus Sinn und überleben meistens länger als ihr Sinn. Was vor fünf Jahren angemessen war, kann heute Reibung erzeugen, Ressourcen binden und gute Leute zermürben. Gute Führung erkennt den Punkt, an dem aus einer guten Lösung eine fixe Idee wird. Wenn Sie mutig sind, fragen Sie regelmäßig, warum etwas getan wird, nicht nur wie. Das löst keine Revolution aus, sondern Klarheit.

Wer die Befunde aus mehr als 1.100 Untersuchungen bündelt, sieht nachhaltig geführte Unternehmen finanziell mindestens auf Augenhöhe mit dem Rest, in turbulenten Phasen ziehen sie sogar davon.

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Quelle: Atz, U., Van Holt, T., Liu, Z. Z. und Bruno, C. C. (2023). Does sustainability generate better financial performance? Review, meta-analysis, and propositions. Journal of Sustainable Finance & Investment, 13(1), 802-825.

Lernen wirkt oft erst zeitversetzt. Vieles, das im Moment abstrakt erscheint, wird relevant, sobald die passende Situation eintritt. Genau dann zahlt sich aus, dass Sie vorbereitet sind. Wer breit und vorausschauend lernt, hat Antworten parat, wenn andere die Frage erst noch verstehen müssen. Das ist der stille Vorsprung guter Weiterbildung.

Wachstum entsteht selten in der Komfortzone. Es sind die fordernden Projekte, die schwierigen Gespräche und die Phasen mit Gegenwind, aus denen man am meisten mitnimmt. Im Moment fühlt sich das anstrengend an. Im Rückblick erkennt man, dass genau diese Zeiten den größten Unterschied gemacht haben. Das Unbequeme ist oft das Lehrreiche.

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Berufsbegleitend zu lernen heißt, nach einem vollen Arbeitstag noch einmal anzufangen. Die Stunden am Abend, die freien Tage am Schreibtisch, das alles bleibt für andere unsichtbar. Sie selbst wissen genau, was es gebraucht hat. Genau das macht den Abschluss zu Ihrem. Halten Sie kurz inne und erkennen Sie an, was Sie da auf sich genommen haben.

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Eine Zwillingsstudie im Leadership Quarterly verglich eineiige mit zweieiigen Zwillingen und fand, dass nur rund 30 Prozent der Unterschiede im Erreichen von Führungspositionen auf genetische Faktoren zurückgehen. Der weitaus größte Teil erklärt sich durch individuelle Erfahrungen und Lernen, Führung ist also vor allem eine erwerbbare Kompetenz. Vgl. Arvey, R. D., Rotundo, M., Johnson, W., Zhang, Z. und McGue, M. (2006). The determinants of leadership role occupancy: Genetic and personality factors. The Leadership Quarterly, 17(1), 1-20. doi:10.1016/j.leaqua.2005.10.009

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