17/08/2026
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La empresa donde trabajas te ha asignado la tarea de la mantención de máquinas e infraestructura.
Sabiendo que la mantención es una actividad esencial para crear una ventaja competitiva dentro del
ámbito empresarial, debes desarrollar un plan de mantención, indicadores de mantención y una
buena gestión.
Una de las máquinas más importantes dentro del proceso productivo es la guillotina hidráulica, cuya
función es:
- Cortar láminas de acre desde 0,5 mm a 10 mm de espesor.
- Cortar por cizalle (como una tijera).
- Cortar un ancho de máximo 3 metros.
Para realizar los cortes, baja un cuchillo que se enfrenta a otro cuchillo fijo, los que deben estar bien
afilados. El movimiento se efectúa a través de dos cilindros que van conectados a una bomba
hidráulica que funciona accionada por un motor de 380 volt y 1000 rpm, con 5 hp de potencia. Los
cilindros hidráulicos cuentan en su interior con retenes de goma que tienen una vida útil de 300.000
carreras (cortes). Dichos cilindros están conectados a la bomba por medio de mangueras flexibles de
alta presión (200 psi). El interior de la bomba cuenta con aspas metálicas, cuya vida útil es de 10000
horas, conectadas a los cilindros por medio de mangueras flexibles.
Las fallas son las siguientes:
a) Máquina no tiene fuerza para cortar las láminas de 3 mm. Retén de cilindros en mal estado.
b) No funciona el motor (fusible quemado).
c) Corte con rebarba (no corte limpio).
d) Cuchillos sin filo.
e) Motor con agripado, atascado (rodamientos malos).
f) No baja el cuchillo para cortar. Conductor averiado (interruptor averiado).
A continuación, responde las siguientes preguntas:
1. ¿Qué tipo de mantenimiento se puede aplicar a cada modo de falla?
2. Elabora un plan de mantenimiento preventivo para los modos de falla. Explica la
programación de dicho mantenimiento y cómo esto ayudará al funcionamiento general de la
empresa.
3. Realiza un análisis de falla de 2 de los modos de falla e indica una medida preventiva.Trabajas en Quecalor SpA, especializada en la climatización de edificios, y te asignaron como jefe del
proyecto para instalar equipos de aire acondicionado en un nuevo complejo de oficinas.
Antes de elaborar tu programa, recuerda que en el inicio define el objetivo contractual: climatizar
todas las oficinas cumpliendo normativa técnica. La planificación debe detallar la secuencia de
instalación (ductos, equipos, puesta en marcha) y asignar cuadrillas y materiales, estableciendo el
cronograma de 24 días. Como no hay holguras, la interacción entre tiempo y costo es crítica: retrasar
una tarea obliga a trabajar horas extra o a negociar un cambio de alcance. En ejecución y control,
mide avances diarios y documenta cambios. Usa este encuadre para completar la tabla y la
carta Gantt.
Tus supervisores han identificado claramente las actividades necesarias y sus dependencias para
completar el proyecto eficientemente.
El desarrollo del proyecto es el siguiente: Se iniciará con la tarea A (4 días). Posteriormente, tras
concluir esta tarea, se llevarán a cabo en paralelo las actividades B (4 días) y C (6 días). Al completar
ambas actividades, comenzará la tarea D (3 días), que depende de B y C. Simultáneamente, tras
finalizar la tarea B, se iniciará la actividad E (3 días). Posteriormente, una vez concluidas las
actividades C y D, comenzará la tarea F (4 días). Tras completar la actividad E, iniciará la tarea G
(8 días). Al finalizar las tareas E y F, se llevará a cabo la tarea H (2 días). Finalmente, tras la conclusión
de las actividades G y H, se desarrollará la tarea I (5 días).
Tip: Revisa las Notas de Profundización – Semana 7 para repasar las fases del ciclo de vida del
proyecto y la restricción triple (alcance-tiempo-costos).
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Actividades definidas: A (4 d) inicia el proyecto.
Al terminar A, arrancan en paralelo B (4 d) y C (6 d).
Finalizadas B y C, parte D (3 d).
Concluida B, comienza E (3 d).
Tras C y D, se ejecuta F (4 d).
Terminada E, inicia G (8 d).
Al concluir E y F, se desarrolla H (2 d).
Finalmente, al concluir G y H, se realiza I (5 dLa fábrica Alfabeta es una empresa líder en la fabricación bidones de aceite, botellas de agua y
bebidas gaseosas, entre otros. Su reputación se basa en la calidad y precisión de sus productos.
Estos envases deben ser fabricadas con un base fuerte con un diámetro muy preciso. Si el diámetro
de estas piezas no está dentro de los límites de control establecidos, el envase no tendría las
características necesarias para su comercialización.
Para garantizar la calidad de sus productos, Alfabeta realiza inspecciones regulares de las piezas que
produce. En cada inspección, se toman varias muestras de las piezas X1, X2, X3, X4, y X5, y se mide
su diámetro. Los datos de estas inspecciones se registran, incluyendo la fecha y la hora de la
inspección, el número de muestras tomadas, y los diámetros medidos de cada pieza.
Para ello se recogen datos una vez que el producto ha concluido su proceso productivo para ver si
cumple los requisitos. La medición se ha dividido en 20 subgrupos de cinco unidades cada uno, y
dicha medición se recoge en la siguiente tabla:Recientemente, Alfabeta ha implementado un programa de Seis Sigma para mejorar la calidad de
sus productos. Como parte de este programa, la empresa ha decidido utilizar gráficas de control X-R
para monitorear la variabilidad en los diámetros de las piezas que produce. Las gráficas de control
son una herramienta de Seis Sigma que puede ayudar a Alfabeta a identificar las variaciones en el
proceso de fabricación que están causando los errores en los diámetros de las piezas.
Alfabeta está preocupada por la calidad de sus productos, debido, sobre todo, al aumento de la
producción dada su reciente expansión internacional. Además, pretende obtener en un futuro la
certificación de calidad que es otorgada por una serie de entidades que se encargan de certificar la
calidad de las empresas.
Para abordar este problema, Alfabeta ha decidido implementar un programa de Seis Sigma. Como
parte de este programa, la empresa ha comenzado a utilizar gráficas de control X-R para monitorear
la variabilidad en los diámetros de las piezas que produce. Sin embargo, aunque estas gráficas han
ayudado a la empresa a identificar las variaciones en el proceso de fabricación, Alfabeta todavía
necesita determinar las causas subyacentes de estas variaciones.
Para hacer esto, la empresa ha decidido utilizar el diagrama de Ishikawa, también conocido como
diagrama de causa y efecto. Este diagrama ayudará a Alfabeta a identificar y visualizar las posibles
causas de las variaciones en los diámetros de las piezas. Una vez que estas causas se hayan
identificado, la empresa podrá tomar medidas para abordarlas y mejorar la calidad de sus productos.
A continuación, responde las siguientes preguntas:
1. Para verificar que se cumple con tal característica de calidad, con estas inspecciones
periódicas y los datos que se registran, realiza gráficas de control X-R, determinando los
límites de control tentativo y la línea central y explica si el proceso es estable o no.
2. ¿Cómo podría Alfabeta utilizar las herramientas de Seis Sigma para examinar la calidad de su
proceso de fabricación, realizar mejoras continuas y tomar decisiones informadas para
mejorar la calidad de sus productos? Explica detalladamente.
3. ¿Cómo podría Alfabeta utilizar el diagrama de Ishikawa para identificar las causas de las
variaciones en los diámetros de las piezas que produce, y qué acciones podría tomar la
empresa para abordar estas causas y mejorar la calidad de sus productos?Eres el nuevo gerente de calidad en EduTech, una empresa de tecnología educativa que ha estado
experimentando problemas con la calidad de su servicio. Los usuarios se quejan de problemas
técnicos, falta de soporte al cliente y dificultad con la interfaz de usuario. La dirección de la empresa
está preocupada por estas quejas y te ha contratado para mejorar la calidad del servicio.
EduTech es una empresa de tecnología educativa que se enorgullece de su personal dedicado y
trabajador, pero a pesar de sus esfuerzos, ha tenido dificultades para cumplir con las expectativas
de sus clientes. Los problemas que enfrenta la empresa son variados; desde la atención oportuna
para solucionar los temas técnicos de sus clientes hasta la falta de confiabilidad en la entrega de sus
servicios. Además, la empresa ha tenido dificultades para manejar la simultaneidad o inseparabilidad
de los servicios, lo que significa que los servicios se producen y se consumen al mismo tiempo. Esto
ha llevado a problemas con la gestión de la demanda y la oferta, especialmente durante los periodos
de alta de demanda.
Además, la empresa ha tenido problemas con la perecibilidad o imperdurabilidad de los servicios.
Como los servicios no pueden almacenarse, si no se utilizan mientras están disponibles, perecen o
se extinguen. Esto ha llevado a problemas con la gestión de la demanda y la oferta, especialmente
durante los momentos de mayor demanda.
La dirección de EduTech ha reconocido que la falta de un sistema de gestión de calidad efectivo y
una comprensión clara de los principios de la gestión del servicio han llevado a una disminución en
la satisfacción del cliente y a una pérdida de algunos negocios.
A pesar de los esfuerzos anteriores para implementar un sistema de gestión de calidad, EduTech aún
no ha logrado obtener ninguna certificación de calidad reconocida internacionalmente. Se sospecha
que existen brechas significativas entre las prácticas actuales de la empresa y los estándares
requeridos para obtener certificaciones de calidad como ISO 9001. Sin embargo, la dirección no tiene
una comprensión clara de cuáles son estas brechas o cómo pueden cerrarse.
Como el nuevo gerente de calidad, se te ha encargado la tarea de analizar la situación actual,
identificar las áreas problemáticas y proponer un plan de mejora continua que pueda ayudar a
EduTech a mejorar su calidad de servicio y satisfacer las expectativas de sus clientes, al mismo
tiempo que se trabaja para el cumplimiento de los estándares de certificación de calidad.A continuación, responde las siguientes preguntas:
1. Describe detalladamente la situación actual de la gestión de calidad y servicio en la empresa,
y luego responde:
a) ¿Qué aspectos de la gestión de calidad y servicio crees que la empresa está ignorando
o no está implementando correctamente?
b) ¿Cómo se alinea la empresa actualmente con los estándares de certificación de
calidad?
c) ¿Cuáles crees que son las brechas en la consecución de dicha certificación?
2. ¿Qué pasos tomarías para implementar un sistema de gestión de calidad en EduTech? ¿Cómo
podrías utilizar los principios de la gestión de calidad para mejorar el servicio al cliente en la
empresa?
3. ¿Cómo podrías integrar los enfoques de gestión de servicio para mejorar la experiencia del
cliente en EduTech? ¿Qué estrategias específicas podrías implementar para mejorar la
calidad del servicio?ADM S. A. es una empresa de repuestos de maquinaria liviana que, debido a estudios en sus procesos
de abastecimiento, se vio en la obligación de seleccionar sus 10 productos más críticos para la
optimización de sus procesos. En la actualidad, la empresa requiere optimizar sus procesos de
inventario, por lo cual desean organizar la distribución de las distintas mercancías dentro del
almacén, a partir de su relevancia para la empresa, valor y rotación.
Para la optimización de sus procesos, ADM S. A. tomó la decisión de contratarte a ti para optimizar
de forma eficiente y eficaz la distribución de las distintas mercancías. La empresa presenta la
siguiente demandaADM S. A. desea cambiar uno de sus proveedores, debido a que en la actualidad no está cumpliendo
con los requerimientos. La empresa te solicita hacer un estudio y, para eso, te entregará los
parámetros que servirán para determinar el proveedor óptimo. Los criterios que la empresa
determina para la elección de su proveedor son los siguientes: precio, seguros, calidad, plazos de
entrega y formas de pago.
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Administración de Operaciones
operaciones
Una vez contactado con los candidatos (proveedores) para la provisión de sus productos, se reciben
las ofertas de tres proveedores, que fueron evaluados de la siguiente forma:Una fábrica de motos ha decidido expandir sus locales abriendo una nueva sucursal de la empresa
en otro país de Sudamérica. Esta expansión se debe a la creciente demanda de exportación a estos
países. En Motos IG, se está buscando la mejor alternativa para expandir sus negocios a estos países.
El equipo de estudio para la localización de una nueva planta de fabricación ha reducido su búsqueda
a cuatro países. Los factores críticos que ha determinado la gerencia para la instalación de la empresa
son: estabilidad de gobierno, impuestos, sistema de transporte, proximidad de los mercados,
proximidad de los materiales, mano de obra calificada y servicios públicos, todos aceptables para la
gerencia en términos de los factores dominantes para el éxito de la empresa. Al mismo tiempo, ha
distinguido el grado de importancia de cada uno en términos porcentuales. Con estos criterios se
procedió a evaluar cada una de las alternativas en una escala de 0 a 5, siendo esta última la
calificación más alta.
Por ejemplo, en la localización de Argentina, al factor de ambiente laboral le corresponde una
puntuación de 5 (excelente). La ponderación correspondiente a este factor es de 20%, por lo que es
la más alta de todas.
A continuación, se entrega una tabla con los factores para un fabricante de motos:La empresa Muebles Ambrosio, con base en Linares, es una organización que se dedica a la
fabricación de muebles. La empresa fabrica dos tipos de muebles, siendo estos personalizados y
estándar, lo que se traduce en piezas únicas. Se ajusta al mercado ofreciendo una amplia variedad
de alternativas y un equipo acostumbrado a las innovaciones y al diseño personalizado. El
crecimiento constante en sus ventas en los últimos años ha hecho que aumentara su reputación por
la calidad e innovación de sus productos. Sin embargo, la competencia en el mercado es fuerte, por
lo que la empresa está buscando formas de mejorar su eficiencia y mantener su ventaja competitiva.
Han decidido invertir en la mejora de sus procesos de producción y gestión. Para ello, han
implementado una serie de cambios en su proceso de diseño de productos y en producción. Estos
cambios incluyen la adopción de nuevas tecnologías, la implementación de procesos más eficientes
y la mejora de la interacción con el cliente.
Muebles Ambrosio ha decidido también invertir en la investigación y desarrollo de nuevos productos
para mantener su ventaja competitiva. Además, la empresa está explorando nuevas formas de
interactuar con sus clientes, incluyendo la implementación de una plataforma en línea para facilitar
el proceso de compra y la mejora de su servicio al cliente. Estos cambios están diseñados para
aumentar la satisfacción del cliente y mejorar la imagen de la empresa en el mercado.
A continuación, responde las siguientes preguntas:
1. Teniendo en cuenta la situación de Muebles Ambrosio, menciona las etapas del ciclo de vida
del diseño de productos con el objetivo de aplicar estrategias operacionales en su
producción. Proporciona ejemplos específicos basados en el caso presentado.
2. ¿Qué tipo de proceso o configuración productiva aplicará Muebles Ambrosio a partir de las
nuevas inversiones e implementación que quiere realizar?
3. ¿Cuáles serían los factores determinantes del proceso de Muebles Ambrosio? Menciona y
explica cada uno de elloEl restaurante Doña Glorieta está introduciendo el concepto de “economía de la experiencia” en la
operación de sus locales. La estrategia es incorporar una “experiencia” única en sus operaciones.
Esta innovación busca impulsar, de alguna manera, la personalización masiva en la manufactura. En
Doña Glorieta el concepto de experiencia no solo consiste en ofrecer una comida personalizada del
menú, sino también un acontecimiento culinario que incluye una experiencia visual y sonora que no
se repite en ninguna parte del mundo.
La estrategia está teniendo éxito. Otros restaurantes temáticos han ido y venido, mientras que Doña
Glorieta sigue creciendo. El profesor C. Markides de London Business School dice: “el truco no es
jugar mejor que los competidores, sino desarrollar un juego completamente diferente”. En Doña
Glorieta, el juego diferente corresponde a la experiencia.
Desde la inauguración de su primer restaurante en Londres, en 1971, durante la explosión del rock
británico, Doña Glorieta ha estado sirviendo comida y ofreciendo música de rock con igual
entusiasmo.
Doña Glorieta tiene 40 locales en Estados Unidos, casi una docena en Europa, y los demás están
distribuidos alrededor del mundo, desde Bangkok y Beijing hasta Beirut. Las nuevas construcciones,
los arrendamientos y las inversiones en remodelación son a largo plazo, por lo que una estrategia
global implica la consideración específica del riesgo político, de las contingencias cambiarios y de las
normas sociales en un contexto de ajuste de la marca.
Aunque la marca Doña Glorieta es una de las más reconocidas del mundo, esto no significa que sea
natural en todas partes. La cadena de suministro para el restaurante y la tienda al menudeo merecen
atención especial. Casi el 48% de las ventas de un establecimiento típico de Doña Glorieta proviene
de las mercancías que vende en su tienda. El modelo de negocio está bien definido, pero por diversos
factores de riesgo y diferencias en las prácticas comerciales y leyes laborales, Doña Glorieta elige
otorgar franquicias para casi la mitad de sus restaurantes. A menudo las normas sociales y las
preferencias personales sugieren ciertas modificaciones en los menús, para adaptarse al gusto local.
Por ejemplo, los europeos, y en particular los británicos, aún tienen cierto temor por la enfermedad
de las vacas locas, por lo tanto, Doña Glorieta se enfoca menos en las hamburguesas y la carne, y
más en el pescado y la langosta en sus restaurantes británicos.Como un 70% de los comensales de Doña Glorieta son turistas, en años recientes se ha expandido
hacia “destinos” turísticos. Aunque esta ha sido una estrategia exitosa por décadas, permitir el
crecimiento de la empresa desde un restaurante en Londres hasta 110 instalaciones en 41 países, ha
propiciado que Doña Glorieta sea susceptible a las fluctuaciones económicas que golpean más
fuertemente al negocio del turismo. Por ello, Doña Glorieta está firmando un contrato a largo plazo
para una nueva ubicación en Nottingham, Inglaterra, para unirse a los restaurantes recientemente
abiertos en Manchester y Birmingham —ciudades que no son destinos turísticos tradicionales—. Al
mismo tiempo, los menús se están enriqueciendo. Se espera que el establecimiento del negocio en
estas ciudades suavice la demanda y haga que Doña Glorieta dependa menos de los turistas.
A continuación, responde las siguientes preguntas:
1. Para establecer una estrategia competitiva frente a sus competidores:
a) ¿Cuál es la misión del restaurante Doña Glorieta? Considera el punto de vista operativo.
b) ¿Cuál es la estrategia de operaciones que implementa el restaurante Doña Glorieta para
lograr una ventaja competitiva?
2. Considerando las decisiones estratégicas tomadas por el restaurante Doña Glorieta:
a) ¿Es probable que haya aumentado su productividad en comparación con sus
competidores tradicionales?
b) ¿De qué forma se evidencia esto?
c) ¿Cómo se podría medir la productividad de esta industria?
3. Evalúa cómo el restaurante Doña Glorieta lleva a cabo las 10 decisiones de administración
de operaciones respecto a los competidores tradicionales para cumplir sus propósitos.
