Pascal Ango

« La peur est une réaction. Le courage est une décision. » - Winston Churchill

Je repense souvent à cette phrase quand je me regarde dans le miroir. Quand je revois tous ces moments où j'ai dû choisir.

J'ai vu tant de gens autour de moi des gens brillants qui hésitent à postuler pour une bourse, qui ont une idée brillante mais la gardent pour eux, qui rêvent mais ne se donnent pas la permission de commencer. La peur est là. Elle arrive toute seule.

Elle crie : « Et si tu ne réussis pas ? Et si les autres jugent ? Et si tu n'es pas à la hauteur ? »

Et franchement, c'est normal de la ressentir. Je la connais bien, moi aussi.

Mais voilà ce que j'ai compris en chemin : le courage n'est pas l'absence de peur. C'est la décision d'agir même quand elle crie fort.

Quand j'ai changé de carrière. Quand j'ai décidé d'apprendre l'anglais t**d, comme un adulte. Quand j'ai accepté cette nouvelle responsabilité, conscient de tous les défis. Ce n'était pas sans peur c'était avec la peur, mais avec la décision plus forte.

La Bible le rappelle bien : « Dieu ne nous a pas donné un esprit de timidité, mais de puissance, d'amour et de sagesse. » Ce n'est pas l'absence de peur qu'on reçoit. C'est la force de choisir malgré elle.

Les résultats ? On ne peut pas les contrôler. Mais la décision ? Oui. Celle-là, elle m'appartient. Elle t'appartient.

Cette semaine qui débute est la tienne pour décider.

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Dieu est amour. ❤️

Son amour ne dépend ni de nos performances, ni de nos erreurs. Il nous aime d’un amour inconditionnel, fidèle et éternel.

Dieu est si profondément amoureux de nous qu’il donne sans rien attendre en retour. Il offre sa grâce, son pardon, sa paix et son espérance à tous ceux qui ouvrent leur cœur.

L’amour de Dieu n’est pas une récompense que l’on mérite, c’est un cadeau que l’on reçoit.

Aujourd’hui, prends un instant pour te rappeler cette vérité : tu es aimé(e), accepté(e) et précieux(se) aux yeux de Dieu. À ton tour, laisse cet amour transformer ta vie et inspire-toi de Lui pour aimer sans calcul et servir avec générosité.

✨ « Car Dieu a tant aimé le monde qu’il a donné son Fils unique… » — Jean 3:16

Le 1er juillet, j'ai pris mes fonctions de Directeur de la British International University d'Abidjan.

Je ne l'écris pas pour annoncer un titre.

Je l'écris parce que ce poste représente, pour moi, bien plus qu'une responsabilité professionnelle. Il représente une conviction que je porte depuis longtemps : former les jeunes d'Afrique avec les outils du monde qui arrive, pas du monde qui part.

Je remercie madame la fondatrice pour la confiance et Alain pour l’accompagnement.

BIU Abidjan, c'est l'une des premières universités exclusivement anglophone de Côte d'Ivoire. Une institution adossée à des accréditations britanniques reconnues mondialement et reconnus par les autorités universitaire ivoiriennes, au cœur d'une sous-région en pleine transformation économique. Elle fait partie du groupe HEC ABIDJAN.

Ce n'est pas un hasard si j'ai dit oui à ce défi.

L'anglais n'est pas une langue étrangère de plus à apprendre.

C'est la langue des affaires mondiales, de la technologie, de la finance internationale, des négociations qui comptent.

Et pour un jeune d'Abidjan, de Dakar, de Cotonou ou de Bamako qui veut s'inscrire dans l'économie globale, la maîtriser n'est pas un avantage.

C'est une condition.

Dans les semaines qui viennent, je vais partager mes réflexions sur l'anglais dans les affaires, sur la formation universitaire bi-diplomante, et sur ce que nous construisons à BIU pour répondre à l'Afrique de demain.

Bienvenue dans cette série.

Depuis 2018, j'ai construit mon parcours étape par étape.

D'abord agent de maîtrise, avec mes premières équipes, mes premiers doutes, mes premières nuits à me demander si j'avais fait le bon choix pour mes collaborateurs.

Puis cadre, avec plus de responsabilités, plus de pression, et surtout plus de personnes qui comptaient sur moi.

Ce parcours m'a emmené dans 7 pays différents. J'ai travaillé avec des équipes en Afrique de l'Ouest et ailleurs, dans des environnements où tout changeait : la langue, les codes, la manière de dire les choses, la façon dont on montre le respect ou le désaccord.

J'ai appris à lire des silences qui ne voulaient pas dire la même chose selon l'endroit où je me trouvais.

Et malgré toutes ces différences, il y a une chose que j'ai retrouvée, exactement pareille, à chaque fois.

Quand on devient manager, on ne devient pas simplement "le chef" de son équipe. On devient responsable d'elle. Responsable de ce qu'elle produit, de ce qu'elle traverse, de sa capacité à réussir ou non.

C'est un peu comme un bon entraîneur de football. Il ne se contente pas de crier des consignes depuis le bord du terrain et d'attendre les buts.

Il connaît chacun de ses joueurs, leurs forces, leurs blessures, leurs moments de doute.

Il construit une tactique adaptée à ce qu'ils sont capables de donner, il les entraîne dur mais les protège aussi, et il porte le résultat de l'équipe comme le sien, dans la victoire comme dans la défaite.

Après, je le dis aussi honnêtement : un entraîneur ne peut pas jouer le match à la place de ses joueurs.

La qualité du jeu dépend aussi de chaque individu, de son investissement, et de la dynamique qui se construit au fil du temps entre les membres d'une équipe.

Le manager, comme l'entraîneur, ne remplace jamais l'engagement personnel de chacun.

Mais il y a une responsabilité qu'on oublie trop souvent en prenant un poste comme celui-là : celle de créer, jour après jour, les conditions pour que la réussite de son équipe devienne possible.

Plusieurs pays, des cultures très différentes les unes des autres. Et pourtant, toujours la même vérité, qui m'a suivi partout où je suis allé.

Les managers ayant un quotient émotionnel élevé conservent 70 % de leurs employés pendant cinq ans ou plus.

70 %.

Dans un continent où le turnover et la fuite des talents sont des plaies documentées, ce chiffre devrait retenir l'attention de tout directeur des ressources humaines, tout doyen de faculté, tout ministre de l'Enseignement supérieur. (O.C. Tanner, Rapport mondial sur la culture organisationnelle, 2025)

L'intelligence émotionnelle, la capacité à comprendre, gérer et utiliser ses émotions dans les interactions professionnelles est l'une des compétences les plus recherchées d'ici 2030 selon le WEF.

Et l'une des moins enseignées dans nos universités.

Pas parce qu'elle est inenseignable. Parce qu'on ne la considère pas comme un savoir légitime.

Elle n'a pas d'unité de valeur.
Elle ne figure pas au programme.
Elle est perçue comme personnelle, informelle, non académique.

C'est une erreur de catégorie profonde.
L'intelligence émotionnelle se développe.

Elle se pratique dans des espaces structurés : travail en équipe sur des projets complexes, gestion de conflits simulés, exercices de feedback entre pairs, expositions à des situations de leadership réelles.

Ces espaces peuvent exister à l'université. Ils n'existent pas encore parce que personne n'a décidé qu'ils devaient exister.

Pourtant, pour un continent où les défis sont collectifs où les solutions aux problèmes de développement passent par des coalitions, des alliances, des équipes pluridisciplinaires travaillant dans des contextes de ressources limitées former des professionnels qui savent écouter, gérer la frustration, inspirer confiance et naviguer les conflits n'est pas un luxe.

C'est une nécessité stratégique.

Les 4C du 21e siècle incluent la collaboration.
La collaboration sans intelligence émotionnelle, c'est de la cohabitation contrainte.

Pas du travail collectif.

J’ai dit à l’IA :

« Peux-tu juste arranger ma photo professionnelle ? La cravate n’est pas bien droite. » 😅

Quelques secondes plus t**d…

Je ne me reconnaissais presque plus.

Costume digne d’un magazine de luxe, bureau avec une vue spectaculaire, éclairage de cinéma, posture de PDG d’une multinationale… Tout était parfait.

Sauf que ce n’était plus vraiment moi. 🤣😂

J’en ai ri, mais cette scène m’a fait réfléchir.

Aujourd’hui, l’IA est capable de retoucher une photo, de rédiger un e-mail impeccable, de créer une conversation WhatsApp crédible, de générer une capture d’écran d’un échange qui n’a jamais existé ou encore de fabriquer des preuves visuelles très convaincantes.

Le problème n’est pas l’outil.

Le problème commence lorsque l’on utilise ces capacités pour tromper, manipuler ou donner une image fausse de la réalité.

En entreprise, cela peut aller très loin : de faux e-mails attribués à un responsable, des captures d’écran modifiées pour justifier une décision, des échanges inventés pour discréditer quelqu’un ou encore des CV et des profils entièrement embellis.

L’IA est une formidable opportunité pour gagner du temps, améliorer la qualité de notre travail et stimuler notre créativité.

Mais elle ne doit jamais remplacer l’intégrité.

Dans un monde où presque tout peut être fabriqué en quelques minutes, la confiance devient une compétence stratégique.

Au final, j’aurais simplement dû écrire :

« Redresse la cravate… et ne transforme pas toute ma vie. » 😂

L’IA ne rend pas seulement les images plus belles. Elle rend aussi les faux beaucoup plus crédibles. À nous d’en faire un usage responsable.

69 % des employeurs mondiaux considèrent la pensée analytique comme la compétence la plus fondamentale de leur main-d'œuvre. (WEF Future of Jobs Report, 2025)

C'est la première sur la liste. Pas le code. Pas l'IA. Pas les langues.

La capacité à raisonner.

Et nos universités, dans leur grande majorité, ne l'enseignent pas. Pas délibérément. Pas structurellement.

Elles évaluent la capacité à restituer. À mémoriser un cours, à le reproduire dans un examen, à cocher les bonnes cases dans un QCM. Ce qui est mesuré finit par devenir ce qui est cultivé.

Résultat : des diplômés brillants dans leur domaine, mais qui peinent à décomposer un problème complexe, à évaluer des arguments contradictoires, à prendre une décision raisonnée dans l'incertitude.

Ces trois gestes décomposer, évaluer, décider sous incertitude sont le cœur de la pensée analytique. Et ce sont précisément les gestes que l'automatisation ne peut pas reproduire.

Une étude sur l'usage de l'IA dans les universités en 2025 a montré que les étudiants qui utilisent les outils d'IA sans formation à la pensée critique les acceptent passivement, ils copient des réponses au lieu de construire des raisonnements. L'IA amplifie la pensée analytique chez ceux qui la possèdent.

Elle remplace la pensée chez ceux qui ne l'ont pas développée. (Bastani et al., 2024 / Lee et al., 2025)

Ce n'est pas un argument contre l'IA. C'est un argument pour la pensée analytique.

Comment l'enseigner à l'université ?

Par des cas pratiques, des débats structurés, des exercices de résolution de problèmes ouverts des problèmes qui n'ont pas de réponse unique dans un manuel.

Par des évaluations qui demandent de justifier, pas juste de répondre.

Ce n'est pas révolutionnaire.
C'est un choix pédagogique.
Deliberate, cohérent, systématique.

Nos universités ont des étudiants capables de raisonner.
Ce qu'il leur manque, c'est un système qui l'exige d'eux.

Aujourd'hui, j'ai eu le privilège de participer à ma toute première série de soutenances des Bachelors et Masters de la BIU en tant que Directeur de centre.

Une expérience profondément enrichissante, qui m'a permis de mesurer le résultat de 3 à 5 années d'encadrement et d'accompagnement de nos étudiants.

Les soutenances se sont déroulées en anglais, et les échanges questions-réponses en français et en anglais, afin d'évaluer également le bilinguisme de nos impétrants.

Ces moments me rappellent la grande responsabilité qui est la nôtre en tant qu'administrateurs : nous sommes les garants de la qualité des enseignements au sein de nos établissements supérieurs privés.

Voir aujourd'hui des étudiants défendre avec brio le fruit de leur travail est la plus belle des récompenses.

Merci à tous nos étudiants pour leur engagement, et bravo pour ce beau parcours ! 👏

J'ai évité une erreur grâce à une phrase de trois mots : lentement, pas vite.

C'est André De Shields qui l'a dite. Comédien américain, un Tony Award à son actif, une carrière construite sur plusieurs décennies avant qu'on ne le reconnaisse vraiment. Et honnêtement, sa phrase m'a arrêté net, au bon moment.

Je vous explique.

J'étais en pleine prise de poste. Nouvelle direction, nouvelles responsabilités, et cette petite voix intérieure qui me poussait à prouver vite que j'étais à ma place. Comme si la vitesse était la preuve de la légitimité. Avec le recul, c'est un peu bête, mais sur le moment, ça paraissait urgent.

Et j'avais justement une décision stratégique sur les bras. Le genre de décision qui engage pour longtemps, pas un simple ajustement.

J'étais tenté de la trancher rapidement, juste pour avancer, pour me sentir en mouvement, pour ne pas donner l'impression d'hésiter.

J'étais prêt à foncer.

Et puis je retombe sur cette citation, un soir, presque par hasard. De Shields parle de trois règles qu'il appelle ses règles cardinales, et qu'il a partagées un peu partout après le succès t**dif de sa carrière :

Bien s'entourer, d'abord. Des gens dont le regard s'illumine quand ils nous voient arriver. Pas ceux qui nous tolèrent, ou qui nous supportent poliment. Ceux qui se réjouissent vraiment.

Avancer lentement, ensuite. Parce que c'est, selon lui, le chemin le plus rapide pour arriver là où on veut être. Pas un éloge de la lenteur pour elle-même, mais une façon de dire que ce qu'on construit avec soin n'a pas besoin d'être reconstruit plus t**d.

Et ne jamais s'arrêter sur un succès. Le sommet d'une montagne, dit-il, n'est jamais que le pied de la suivante. Chaque réussite est un point de départ, jamais une ligne d'arrivée.

C'est la deuxième qui m'a stoppé net.

Alors j'ai ralenti. Vraiment. J'ai repris le temps de réfléchir, de peser les options, d'écouter les bonnes personnes autour de moi. J'ai laissé la décision se poser, au lieu de la forcer. Ça a pris plus de temps, oui. Certains auraient peut-être trouvé ça lent.

Mais ça m'a évité de me planter, et de traîner cette erreur pendant des mois, voire plus.

Je ne sais pas si ces trois règles fonctionnent à tous les coups. Je ne suis même pas sûr qu'elles s'appliquent à toutes les situations. Mais elles m'ont donné, sur ce coup-là, une façon d'avancer qui me ressemble davantage. Moins dans la précipitation. Plus dans la construction.

Je grimpe encore. Juste autrement 🙂