Power Partners Ltd. Varna Bulgaria

Приказки под заводския комин.

Имало едно време един цар, който бил голям господар. Построил си той завод за чудо и приказ. Накупил машини, назначил хора, сключил договори и работата някак си тръгнала. С години вървяла и оборотите нараствали. От един момент обаче, започнали проблеми да се появяват. Закъснявали срокове, връщали му произведена продукция, която имала дефекти, а някои от най-верните му клиенти го изоставили. Не стига това, ами и хората му започнали да се оплакват. Някои от ключовите му служители го напуснали, а другите, които останали били, като мъртви души. Ходели на работа, колкото да отбият номера и не проявявали никаква инициативност. Началниците на отделните звена се опитвали да направят нещо, както те си знаят, но по-лошо ставало. Продуктивността спадала, а разходите се увеличавали. „Малко им плащам” – мислел си царят и увеличил заплатите. Това закрепило положението за месец-два, но после всичко се върнало по старо му. Хора продължили да напускат, а нови нямало, откъде да се вземат. Никой не искал да работи за господар. Времената се били променили и други неща вълнували хората. Те искали да им се обръща внимание. Някой да ги похвали, когато си свършат добре работата и да знаят защо изобщо ходят на работа. Искали да виждат смисъл, да усещат полза за себе си и да се развиват. При царя развитие нямало. Той само сочел с пръст и издавал заповеди. Егото му било толкова голямо, че покривало целия завод, като облак. Дори пушека от заводския комин не можел да пробие облака.
Един ден на царя му звъннал телефона и секретарката му казала, че някакви хора искат да се срещнат с него. Те били техници. Извършвали ремонт и поддръжка на екипи и колективи. Искали да се срещнат и да разберат къде е болката на царя и как могат да му помогнат. Още повече, че проблемите, които той имал, ги имало навсякъде. Не било чак толкова страшно ако се вземат мерки навреме.
– Добре! Да заповядат! – казал царя.
Дошъл денят на срещата и техниците дошли. Обяснили те на господаря, кои са , с кого са работили и какви резултати са постигнали. Дали му да разбере, че ако не вземе мерки веднага, болката му ще премине в агония. И от него зависи всичко. Те не искали много. Само трябвало да поработят малко с хората в предприятието, а най-вероятно и с него самия.
Господарят се зачервил, не бил свикнал някой да му казва какво трябва да прави, а още по-малко какво трябва да спре да прави. В стаята станало задушно и въздухът започнал да свършва. Отворил господаря прозореца, а пушекът от заводския комин нахлул в стаята. И всички се разбягали ...

Перфектната буря.

Ръководителите , с които работим имат постоянен проблем свързан с липсата на ангажираност, мотивация и отговорност в служителите и работниците. Резултата е ниска производителност на труда и ефективност.

В желанието да намерим решение на тези проблеми търсихме информация от различни източници. В течение на нашето проучване забелязахме, че годината 2024 започна да се повтаря. Открихме свързаност между:

Въвеждане на еврото от 01/01/2024.

План за адекватни минимални работни заплати в ЕС 2019/2024.

Производителност на труда в България.

По-долу сме посочили главните източници на информация.

Въвеждане на еврото 01/01/2024.

С Постановление №103 от 25/03/2021 нашата страна обявява 01/01/2024, дата за въвеждане на Еврото, като законно платежно средство в България. За подробности как точно е предвидено това да се случи може да използвате линка:

https://www.bnb.bg/bnbweb/groups/public/documents/bnb_pressrelease/pr_20210630_a1_bg.pdf

План за адекватни минимални работни заплати в ЕС 2019/2024.

Следствие на „Нова стратегическа програма за ЕС за периода 2019—2024 г”, Европарламента и Европейската комисия имат за цел да се премахне т.н. „дъмпинг на заплатите” между най-бедните и много по-богатите държави в съюза. Спрягат се различни коефиценти за изчисляване на хармонизираната минималната работна заплата. Самият инициатор за това Франс Тимерманс, който сега е старши заместник на Фон дер Лайен предлага минималната заплата да бъде фиксирана като 60 на сто от средната за всяка европейска държава и да се индексира при нарастване на доходите.

https://eur-lex.europa.eu/legal-content/BG/TXT/?uri=CELEX%3A52020PC0682 Директива на европарламента за минимална работна заплата в ЕС.

Производителност на труда.

Производителността на труда се сформира от два фактора. Физически ресурси и човешки ресурси.

Физически ресурси:

· Оборудване

· Машини, инструменти

· Условия за работа

· Нови технологии, иновации

Човешки ресурси:

· Достъп до обучения

· Постоянно учене и развиване на умения и компетенци.

Квалификация и умения

България има най-ниската производителност на труда в ЕС.

11 800 Евро при средна за ЕС 54 500 Евро. Защо ли?

https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=National_accounts_and_GDP/bg&oldid=506652 .9F.D1.80.D0.BE.D0.B8.D0.B7.D0.B2.D0.BE.D0.B4.D0.B8.D1.82.D0.B5.D0.BB.D0.BD.D0.BE.D1.81.D1.82_.D0.BD.D0.B0_.D1.82.D1.80.D1.83.D0.B4.D0.B0

Подготвихме 30 мин интерактивна лекция с участието на хората в залата.
Да видим как ще се получи?

Защо Въпросът не е „Защо?”

Когато упражняваме Коучинг умения за Мениджъри, се забелязва тенденция ръководителите да се фокусират във въпроса „Защо?”.
Защо направихте тази грешка,/брак? Защо системно закъсняваш за работа и т.н.?...... И... от там неволно върху информацията произлязла от въпроса. Тази информация от своя страна може да се окаже съмнителна по качество и стойност за да реши проблема.
Нека се замислим, това ли е истинската информация от която имаме нужда? Какво ще Ни даде това, като раберем защо е статанала грешката, защо е допуснат брак на утвърдена продукция, защо хората закъсняват и т.н.. И.. като разберем, какво ще стане..Каква стойност ще Ни даде тази информация. Това ли е истинската Ни цел......... Какво всъщност искаме?
Ако Сме искали да няма брак , грешки и т.н... информацията, която Сме получили, ще Ни реши ли проблема. Най-вероятно ,не. Това, което ще стане е , че съвсем неволно ще се фокусираме в проблема и съвсем неволно ще започнем да го решаваме.
Когато чуе въпроса” Защо?”, Човека съвсем естествено ще мине в защитна позиция и съвсем неволно ще прехвърли неговия проблем върху Нас. А Ние това ли искаме?
Да решаваме по цял ден проблемите на хората и в края на работния ден да се чувстваме сякаш главата Ни ще експлоадира. Прибираме се в къщи и семествойтвото Ни иска внимание , а на Нас не ни се говори, защото цял ден сме решавали проблеми, и единствената Ни мисъл е „ Не искам никой да Ме занимава.Оставете Ме на мира”.
Всъщност Ние не сме искали да стане така. Но така се е получило. И то само защото не Сме задали правилния въпрос.
Искали сме да няма грешка, да няма брак, хората да не закъсняват и т.н., А сме получили информация за грешка. Съвсем неволно сме се фокусирали върху грешката , защото в Нас е експертизата. Ние знаем и можем. Фокусът е отишъл върху грешката и особено върху „човекът- грешка”, което разделя хората и започват проблемите. За Нас.
Ние обаче не искаме проблеми. Кой човек иска проблеми? Най-малко хората, които са направили грешката.
Всъщност Нашата цел е да имаме съюзници а не хора които се оправдават за грешки. За да имаме време за важните за Нас неща Ни трябват съюзници, които сами да си намират грешките и решават проблемите.
Въпроса “Защо?” хвърля човек в защитна позиция .От Там той тръгва да се оправдава, а Ние започваме му решаваме проблема. Т.е правим това, което първоначално не искаме. Но се налага. Защото фокусът е отишъл в грешната посока. И цикъла се завърта отново.
Тогава ако „Защо?” не е въпроса, Кой е въпроса?:)

Това, което излиза, като потвърждение и в тренинг залата е, че Заплащането на служителя е пакет от неща. Т.е за да е ефективен и да полага усилия, той трябва да удовлетвори разбирането си за полза . За себе си. Т.е мотивацията на човека да си свърши добре работата е пакет от очаквани ползи.

Ако от едната страна на монетата е материалният фактор – заплата, бонуси, соц. Пакети, оборудване, то от другата страна е нематериалния фактор, а именно: Пълно признание за свършената работа, придобиване на яснота и информираност, отношение и интерес към човека – като човек.

Действието на материалният фактор е доказано временно. Той просто спира да действа в един момент. Ако не се подплати със солидна доза нематериален фактор, то човека се демотивира.
Ето защо заплащането спира да действа, като мотивиращ фктор от един момент нататък. Той е важен , но отива някъде на трето, четвърто място по важност.
От практиката излиза, че хората дори са склонни да преглътнат по- ниско заплащане, ако има отношение и среда, в която да бъдат чути и забелязани. Т.е средата е важна за мотивацията.

И тук е хубаво първо да се замислим, кой има нужда от мотивация. Може да се окаже , че ние имаме ниска мотивация и предаваме това на екипа. В повечето случаи несъзнателно. И тук става интересното. Започваме да мотивираме хората по начина, който ние считаме , че е подходящ. За нас. И......в резултат имаме демотивирани хора.

Как обаче да мотивираме хората?
Излиза, че при всеки е различно. И осъзнаването , че единствения начин да разберем, какво мотивира човека срещу нас е .. да го попитаме.
Какво го мотвира?

Когато човек се притеснява дали ще му се получат нещата всъщност не си прави услуга. Напротив.По-лошо става.
В същността си притеснението има за база съмнението. И то съмнение в собствената ни сила и креативност.
Все едно си казваме "аз не си вярвам, че това ще стане".
Притеснението съдържа в себе си неувереност. И тази неувереност някак си много лесно се просмуква и в нашите действия.
А реалната идея уж е "да се получат нещата".
И тук въпросът е : Можем ли да си позволим да бъдем в състояние на постоянна увереност и ентусиазъм знаейки, че всичко си е на мястото и всички фактори за нашето развитие са налице.
Притеснения обаче се появяват. Всеки си ги има...
Но какво стои в сърцето на притеснението...........Страх ли е това??
Че ще изгубим нещо?? Някой ще ни го отнеме??

В случай , че искаме да имаме високоангажиран екип /а нямаме/ можем да насочим фокуса си първо към това да определим за себе си, какво означава "високоангажиран екип".

Нека това служи, като мерило за нашата собствена ангажираност.

Тя е пропорционална на ангажираността на екипа. И ангажираността на екипа е правопропорционална на нашата. Отразяват се , като огледало.

Изкривяването в образа се получава, когато представата на едната страна за образа, който създава се разминава с отражението.

Това изкривяване е сигурен знак, че усилията хвърляни за "ангажиране" отиват на вятъра. И усилват още повече ефекта на изкривяването.

Тук е момента да променим перспективата.И Да разберем откъде идва изкривяването.

Как може да изчистим образа в огледалото?

Усилията за оцеляване и развитие са едни и същи.

Тези за оцелявяане са съпроводени от неприятно чувство в стомаха, докато усилията за развитие носят радост от добре свършената работа.

Ако си мисля, че не мога да развия компанията си, екипа си, себе си...и то с наличния ресурс, с който разполагам, то Аз съм достигнал праг, който трябва да прескоча.
И това е праг на мисленето, а не на възможностите.
Финансовите причини са само отражение на истинските причини.
Вътрешните причини.

Когато се опитвам да мотивирам хората по моя начин, по начина по който аз искам да бъда мотивиран най-често постигам обратния ефект.
Демотивирам хората.
И тук е интересно да изследвам, когато искам да мотивирам някой, него ли искам да мотивирам или себе си.
И ако искам да мотивирам него, защо искам да го мотивирам по моя начин.
Как мога да разбера какво мотивира човека срещу мен?
Как?

Майсторството е състояние и не зависи от сферата на работа.
Всеки човек е майстор в нещо. Когато влагаш старание и постоянство в онова Нещо, на което отдаваш цялото си внимание.
Неизбежно развиваш умения да правиш повече и по-добре това, на което си посветил времето си.