Anna Langheiter - design.train.mastery

Q wie Qualitätsmanagement

Wer ein Trainingsdesign erstellt hat, möchte auch, dass die Qualität seiner Arbeit beibehalten wird.
Das Qualitätsmanagement bezieht sich deshalb auf zwei Bereiche: die Qualität der Inhalte und die Qualität der Trainerleistung.

Qualität der Inhalte
Wenn ein Training über längere Zeit in einem Unternehmen trainiert wird, dann können sich die Inhalte ändern. Hoffentlich nicht alle, aber das eine oder andere Modul kann oder muss geändert oder ganz herausgenommen werden.

Der Impuls für die Änderung des Trainings kann dann vom internen Auftraggeber, den Trainern oder der Personalentwicklung kommen. Eine andere Möglichkeit ist, die Teilnehmenden nicht nur am Ende des Trainings, sondern vor allem drei bis sechs Monate nach dem Training zu befragen. Dabei kann über die Feedback-Bögen die Wichtigkeit, Notwendigkeit und Tiefe der einzelnen Module abgefragt werden. Wird in der Auswertung über längere Zeit ersichtlich, dass bei gewissen Themen die Tiefe fehlt, kann man hier ebenso nachsteuern wie wenn man erkennt, dass einzelne Inhalte überhaupt nicht angewendet werden.

Qualität der Trainerleistung
Hier wird sichergestellt, dass die Trainer auch so trainieren, wie es ihnen vorgegeben wurde. Weichen diese nämlich zu sehr vom Trainerhandbuch ab, ist unklar, ob die gewünschten Veränderungen auch erreicht werden.

P wie Pilottraining

Trial and Error – eine Methode, die sich während des Trainings nicht so gut eignet. Deshalb ist es besser, vorher zu testen, ob ein Trainingsdesign funktioniert oder nicht.

Ich empfehle Trainingsdesignern, ein Pilottraining zu planen und durchzuführen. Darin klärt sich im kleinen Rahmen, ob das Training zu den gewünschten Änderungen führen wird. Man stellt fest, was funktioniert und was nicht und wie das Training verbessert werden kann, noch bevor es ausgerollt wird.
Je größer der geplante Rollout, desto wichtiger ist es, sich Gedanken über einen Test des Trainings zu machen.

Führst du für deine Trainingsdesigns Pilottrainings durch?

Learner Journey

Die Learner Journey ist eine grafische Darstellung, bei der alle Schritte des Lernprozesses (Vorbereitungs-, Lern- und Transferprozess), alle Beteiligten und der Zeitaufwand eines Lernprozesses vor, während und nach dem Training aufgezeigt werden.

A wie Annas Vision vom Trainingsdesign

„Der Lernende steht immer im Fokus und lernt lebendig sowie nachhaltig.“

„Der Lernende …“
Der Lernende kann jeder sein: Kind, Jugendlicher und Erwachsener – er steht im Zentrum des Designprozesses. Das bedeutet, dass der Trainingsdesigner seine Zielgruppe sehr genau kennen muss.

„… steht immer im Fokus …“
Der Trainingsdesigner achtet bei jedem Schritt darauf, dass das Training und die Lernmethoden perfekt auf die Lernenden und deren Ziele abgestimmt sind.

„… lernt lebendig …“
Die Lernmethoden sind erfahrungsorientiert und beim Lernen werden alle Sinne miteinbezogen.

„… sowie nachhaltig.“
Damit das Gelernte umgesetzt wird, ist es notwendig, eindrückliche Lernerfahrungen zu entwickeln, die den Lernenden zur Verhaltensänderung anregen und beim Transfer unterstützen. Bei einem guten Design wird sowohl der Lernende als auch dessen Umfeld einbezogen.

V wie Video

Videos zur Vorbereitung von Trainings? Im Training?
Ja, sehr gerne. In Zeiten wie diesen wird es immer leichter, Videos zu erstellen, im Internet zu finden oder auch welche zuzukaufen.

Was für Bilder und Zitate gilt, gilt auch für Videos: Man muss sich über die Aussage im Klaren sein. Und das ist bei Videos noch schwieriger als bei den anderen beiden Tools, weil hier durch die Dauer des Videos auch mehrere Botschaften transportiert werden können. Dem Trainer sei an dieser Stelle klar ins Trainerhandbuch geschrieben, wie er auf das relevante Thema überleitet.

Worauf achtest du bei Videos, um die Teilnehmenden auf die kommenden Inhalte zu fokussieren?

L wie Leporello

Komisches Wort, oder? Dahinter verbirgt sich ein faltbares Heft, das du gut für den Transfer der Trainingsinhalte einsetzen kannst.

Für den Transfer-Leporello plant der Designer zuerst den Transferprozess: Er überlegt, welche Gespräche zwischen Teilnehmenden und Vorgesetzten stattfinden sollen (Entsendegespräch, Zwischengespräch, Rückkehrgespräch, Umsetzungsgespräch, Evaluierungsgespräch). Dann legt er für jedes benötigte Gespräch zwei Seiten auf einem Leporello an. Die eine Seite bietet einen Gesprächsleitfaden, auf der zweiten können die Ergebnisse und Vereinbarungen eingetragen werden. Zwischen den Gesprächsseiten werden die Inhalte des Trainings in Kurzform (Reduktion auf absolutes Minimum) nochmals abgebildet.

G wie Graphic Organiser

Graphic Organiser (auch Advance Organiser genannt) bezeichnet einen Überblick über die Struktur der zu lernenden Inhalte. Als Trainingsdesignerin baue ich mir gerne Strukturen auf, wenn es an neue Inhalte geht. Da werden Flipcharts beschrieben und mit Post-its beklebt, es wird ausgeschnitten, umsortiert und geklebt, bis ein übersichtliches Bild entsteht. Dieses wird dann den Teilnehmenden für eine leichte Orientierung im Training zur Verfügung gestellt.

Im Bild sieht man den Graphic Organiser für das Trainingsdesignthema „Inhalte erarbeiten“ und enthält die drei Teilbereiche Inhalte zusammenstellen, Grobplan erstellen und Module inhaltlich ausarbeiten.

Welche Methoden nutzt du, damit Teilnehmende sich im Stoff orientieren können?

M wie Material erstellen für Trainer und Teilnehmende

Die Entwicklung des Trainingsmaterials hängt davon ab, was die Trainer und Teilnehmenden an Unterlagen und sonstigen Utensilien vor, während und nach dem Training benötigen

Das Material für die Teilnehmenden soll diese unterstützen und dient als Arbeitsmaterial während des Trainings.
Die Trainer benötigen ausreichend Informationen über zu trainierende Inhalte. Daher sollten für die Trainingsvorbereitung zum Trainerhandbuch und der Agenda noch ergänzende Bücher, Links und sonstige Dokumentation zur Verfügung gestellt werden.

Was ist aus Trainersicht dein liebstes Handwerkszeug für die Vorbereitung?

H wie Happy Sheet

Immer wieder kommt es zum Ende eines Trainings zum Einsatz: Das Happy Sheet. „Wie zufrieden waren Sie mit der Organisation des Trainings? Wie zufrieden waren Sie mit dem Trainer?“

S‘Gschichtl – kurz und bitter: Das beauftragende Unternehmen wünschte sich ein Training mit dem Zusatz: Die Feedback-Bögen, die die Mitarbeiter am Ende des Trainings ausfüllen, haben „Happy Sheet“-Charakter: Die Aufgabe des Trainers ist es dabei, möglichst hohe Zufriedenheitswerte zu erzielen. Warum? Die Personalentwicklung, die unter dieser Vorgabe litt, wurde von der Geschäftsführung an den Zufriedenheitswerten gemessen und nicht am Transfer. Hier gilt das alte Motto: What gets measured, gets done.

Die Zufriedenheit sagt also wenig über die Anwendung des Gelernten und somit wenig über den Erfolg des Trainings aus. Eine Frage, die ich sehr zu schätzen gelernt habe, ist eine Vergleichsfrage, die am Ende des Trainings gestellt wird: „Rückblickend gesehen: Wie gut waren Sie auf einer Skala von 1 bis 5 im Thema XYZ vor dem Training? Und wie gut schätzen Sie sich auf einer Skala von 1 bis 5 jetzt ein?
Und dann ergänze ich gerne mit Fragen nach der Nützlichkeit des Gelernten und der Relevanz für den Arbeitsalltag.

Viel besser als ein Happy Sheet am Ende des Trainings ist es, das Training und den Transfer 3 bis 6 Monate nach Trainingsende evaluieren zu lassen. Denn dann wissen die Teilnehmenden wirklich, ob das Training inhaltlich gepasst hat, ob es nützlich und relevant war und was vom Gelernten wirklich umgesetzt wurde.

Wie ist deine Lieblingsfrage in den Feedbackbögen?

O wie Organisation (als Teil des Transferprozesses)

Echter Trainingstransfer ist nur möglich, wenn auch die Organisation bestimmte Voraussetzungen für den Transfer schafft.

Nach dem Training ist es notwendig, dass der Teilnehmende einerseits die Möglichkeit bekommt, das Gelernte anzuwenden und andererseits auch die persönliche Kapazität dazu hat.
Die Führungskraft ist die wichtigste Person beim Transfer (und das wird sehr oft unterschätzt!), doch auch die Kollegen können eine wichtige Rolle einnehmen.
Sehr oft fehlt auch die klare Transfererwartung des Unternehmens und wie diese den Teilnehmenden mitgeteilt wird.

Mehr dazu: Dr. Ina Weinbauer-Heidel, 12 Stellhebel der Transferwirksamkeit.

An welchen Stellen kannst du die Stellhebel der Organisation auf transferwirksam stellen?

Z wie Zwölf Stellhebel der Transferwirksamkeit

Wie wirksam sind Trainings?

Robert O. Brinkerhoff zeigt in einer Studie, dass nur
• 15 % der Teilnehmer die gelernten Trainingsinhalte erfolgreich anwenden,
• 70 % es ausprobieren, dann aber wieder sein lassen, und
• 15 % erst gar nicht probieren, das Gelernte anzuwenden.

Wie schaffen wir es, wirklich transferwirksame Trainings zu designen?

Dr. Ina Weinbauer-Heidel, die an der Schnittstelle zwischen Transferforschung und -beratung tätig ist, hat erforscht, welche Faktoren wir beim Transfer tatsächlich beeinflussen und fördern können. Das Ergebnis ihrer Recherche hat sie zusammengefasst in den „zwölf Stellhebeln der Transferwirksamkeit“.

Drei Bereiche sind wichtig, um Trainings auf transferwirksam zu stellen: die Teilnehmenden, gut designte Trainings sowie die Organisation. Jedem der Bereiche sind drei, vier und fünf Stellhebel zugeordnet, die helfen, Trainings auf transferwirksam umzustellen.

Die drei Bereiche bedingen einander und so ist Transfer auch ganz klar ein Gemeinschaftserfolg aus der Zusammenarbeit der drei Bereiche. Das bedeutet, dass sich alle Mitspieler in der Transferwirksamkeit auch ihrer Rolle bewusst sind.

Welcher der drei Bereiche ist für dich der Wichtigste?

-heidel