Martin Rotter, Arnethgasse 13/11/1, Wien (2026)

16/09/2026

Je künstlicher unsere Tools werden, desto gnadenloser entlarven sie schlechte Führung.
Wir starren gebannt auf Algorithmen, Marktanteile und Tech-Monopole und vergessen dabei völlig die Menschen, die diesen radikalen Wandel eigentlich tragen sollen.

Hand aufs Herz: Haben wir ein Technologie-Problem oder ein Führungsproblem?

Während viele über Algorithmen, gefährdete Jobs und US-Tech-Giganten diskutieren, beginnen erste Teams im Change zu ertrinken.
Die Angst vor der Zukunft steigt und lähmt viele.

Technologie verändert Systeme in Rekordzeit, doch die menschliche Anpassungsfähigkeit folgt keinem Software-Update. Führung zeigt sich nicht bei ruhiger See, wenn Kennzahlen von selbst glänzen und das Rampenlicht lockt. Schönwetterkapitäne bringen uns hier absolut nicht weiter.

Was wir heute, nicht erst morgen in den Führungsetagen dringend brauchen:

Aktive Zukunftsgestaltung statt Schockstarre: Nicht abwarten, bis die nächste Disruption das Geschäftsmodell überrollt, sondern den Wandel mutig und eigeninitiativ steuern.

Prospektive Klarheit & Resilienz: Beides lässt sich nicht per Dienstanweisung oder Rundmail verordnen. Es wächst durch gelebte Haltung und fundierte Reflexion.

Soziale Fitness: Je digitaler und automatisierter Prozesse werden, desto erfolgskritischer wird die Qualität unserer Beziehungen, das echte Zuhören und das gegenseitige Vertrauen im Team. ( Das hält aber die Teams zusammen! )

Radikale Lernhaltung & Sinn: Wenn alte Gewissheiten erodieren, bleibt Sinn die stärkste Währung für Motivation und Stabilität.

Die Zukunft kündigt sich nicht mit Vorlaufzeit an. Wer erst dann anfängt, Führungskompetenzen für unsicheres Terrain aufzubauen, wenn die Stromschnellen da sind, ist zu spät dran.

Hören wir auf, nur darüber zu reden, was alles auf uns zukommt. Fangen wir an, das Menschliche im Wandel radikal zu stärken.

Wie erlebst du die aktuelle Dynamik: Investieren wir bereits genug in Führung und soziale Fitness, oder noch zu sehr in reine Tech-Debatten?

02/09/2026

Was lebendiger Teig und echte Führung gemeinsam haben.
In Workshops arbeite ich gerne mit Modellen wie Lego, weil es hilft, Gedanken greifbar zu machen.

Aber manchmal ruft die eigene Herkunft nach etwas noch Ursprünglicherem. Nach echtem Material, Schöpferkraft und dem, was meine Wurzeln ausmacht: dem Gestalten mit den eigenen Händen.

Deshalb entsteht in unserem Garten im Waldviertel gerade ein echter Brotbackofen. Stein auf Stein.

Ich bin kein Maurer, aber ich bin Bäckermeister. Und je mehr Steine an ihren Platz rücken, desto klarer wird mir, wie untrennbar mein Grundberuf mit meiner heutigen Arbeit als Sparringspartner und Coach verwoben ist:

Teig ist pure, lebendige Dynamik.

Und genau wie ein Team oder ein Mensch im Coaching braucht er eine ganz bestimmte Zuwendung:

Die Zutaten & die Haltung: Nur was mit Achtsamkeit und Qualität hineingegeben wird, kann am Ende bekömmlich werden.
Das Gespür für den Reifeprozess: Guter Teig braucht Ruhe und die richtige Gare, um Aroma und Festigkeit zu entfalten. Wer hektisch daran zerrt, zerstört die Struktur. Genauso brauchen Menschen und Teams Raum, um an Herausforderungen zu reifen.
Der Raum und die Temperatur: Erst im stabilen Ofen entwickelt sich das volle Volumen. Eine widerstandsfähige Kruste außen, die schützt, und eine elastische Krume innen, die flexibel bleibt.

Ob du einen Laib Brot formst oder ein Unternehmen durch unruhige Zeiten führst:
Es geht immer um den respektvollen Umgang mit lebendigen Systemen.
Es geht um Geduld, das Erkennen des richtigen Moments und den Mut, verlässliche Räume zu schaffen.

Deshalb baue ich diesen Ofen. Um dem Handwerk, das mich geprägt hat, wieder einen festen Platz zu geben.

Und wenn die Steine stehen und das Feuer brennt, ist er bereit: Für alle, die Führung, Teamentwicklung und eigene Reifeprozesse nicht nur theoretisch besprechen, sondern mit allen Sinnen begreifen und gestalten wollen.

Wie viel Raum gebt ihr den lebendigen Reifeprozessen in euren Teams? 👇

24/08/2026

Das Märchen vom Milliarden Konzern, der das Schweigen verlernen musste.
Es war einmal ein weltberühmter Software-Konzern, der tief in der Klemme steckte.

Die Abteilungen bekriegten sich, der Aktienkurs trat auf der Stelle und das Management verbarrikadierte sich hinter glänzenden Kennzahlen-Dashboards. Konkurrenzdenken, Neid und Misstrauen wuchsen wie das Dornengestrüpp.

Schuldzuweisungen waren an der Tagesordnung. Wenn ein Schuldiger gefunden werden konnte, fühlten sich alle anderen ein Stück entlastet.

Der Aufsichtsrat entschloss sich daher jemanden zu suchen, der dieses Chaos im Handumdrehen aufräumen würde.

Wichtig war ihnen vor allem ein scharfer Verstand, fundiertes Fachwissen und eiserne Prozessdisziplin.

Sie wurden dabei auch fündig. Die neue Führungskraft trat an, packte den gesamten Erfahrungsschatz auf den Tisch und machte sich sofort an die Arbeit.
Genau das war ja auch die Erwartung vom System.
Der Plan:
Mit noch mehr Daten, smarteren Tools, strafferen KPIs und noch klareren Zielvorgaben das Ruder herumzureißen.

Das ernüchternde Ergebnis nach vielen wenig erfolgreichen Versuchen?

In den Konferenzräumen herrschte weiterhin betretenes Schweigen. Jeder passte peinlich genau auf, bloß keinen Fehler zuzugeben und immer abgesicherte und belegbare Beweise dafür zu haben, dass sie ja nicht Schuld sein konnten.
Alle wussten zwar theoretisch, was zu tun war, aber niemand traute sich mehr, wirklich mutig zu entscheiden.

Weil die neue Führungskraft neben allem fachlichen Know-How auch noch mutig war wurde ihr schnell klar: „Wenn wir so weitermachen, ersticken wir an unserer eigenen Perfektion.“

Es folgte ein mutiger Entschluss und damit eine radikale Kehrtwende.
Bei der nächsten großen Management-Klausur wurden Folien, Laptops und Kennzahlen kurzerhand verbannt. Stattdessen kamen drei unbequeme Fragen auf den Tisch:

1. Den Raum öffnen: „Wo tun wir gerade alle so, als hätten wir einen Plan, haben ihn aber in Wahrheit nicht?“
2. Den Schutz aufgeben: Die Führungskraft ging selbst als Erstes voran und legte schonungslos offen, bei welchem Prestigeprojekt sie sich zuletzt komplett verrannt hatte.
3. Vom Wissen ins Tun: Statt neue Vorgaben zu diktieren, hieß die Frage an jede Einzelne Person:
„Was brauchst du von mir und vom Team, damit du ab morgen wieder eigenverantwortlich handelst?“

Erst war die Luft zum Schneiden dick. Dann wurde es aber befreiend.

Zum ersten Mal seit Jahren redeten die Entscheider Klartext über echte Blockaden statt über bunte Folien.

Aus der Kultur des
„Beweise, dass du alles weißt"
wurde eine Kultur des
„Lass uns gemeinsam herausfinden, wie es geht“.

Die Blockaden lösten sich auf. Die Innovationskraft explodierte. Der Börsenwert des Konzerns vervielfachte sich in den Folgejahren.

Die Moral von der Geschichte:

Du kannst die teuersten Dashboards und die schlauste KI der Welt haben, echte Führung beginnt erst in dem Moment, in dem Menschen aufhören, Theater zu spielen, und anfangen, ehrlich miteinander zu sein.

Welcher Tech-Gigant und welcher reale CEO (dessen Tools viele täglich nutzen) steckt hinter diesem "Märchen"?

Wer schreibt die erste Vermutung in die Kommentare? 👇

31/07/2026

Baupläne, Bauchgefühl & der Beziehungs-Tanz in der Führung.
Kann man aus einer zahlenlastigen, analytischen Welt kommen und genau deshalb verstehen, wie wichtig die menschliche Komponente in der Führung ist?

Meine liebe Kollegin Karin Schöller beweist genau das. Sie hat Bauingenieurwesen studiert, war über 15 Jahre in der Baubranche tätig und begleitet heute als Business-Coach Fach- und Führungskräfte bei ihren beruflichen Herausforderungen.

In der neuen Folge von haben wir uns über die Dynamiken von Führung, Begegnung und Rollenklarheit ausgetauscht.

Unsere Kern-Erkenntnisse aus dem Gespräch:

💡 Führung ist ein Beziehungs-Tanz: Führung gelingt nur im Wechselspiel aus Anleiten, Vertrauen schenken und Sich-Führen-Lassen.
💡 Kopf & Herz verbinden: Auch in technischen Branchen braucht es die Übersetzung von analytischem Denken in emotionale Klarheit.
💡 Rollenklarheit schaffen: Der Wechsel vom Teammitglied zur Führungskraft bringt neue Grenzen mit sich. Wie man diese klar zieht, ohne die Nähe zum Team zu verlieren.
💡 Kaffeeautomaten-Magie: Warum informelle Orte oft die wertvollsten Räume für ehrliches Feedback und echte Begegnung sind.
💡 Mut zum eigenen Lebensschiff: Warum es sich lohnt, die eigene Berufung aktiv zu gestalten und das Steuer selbst in der Hand zu halten.

Ein inspirierendes Gespräch für alle, die Führung auf Augenhöhe gestalten und Menschlichkeit mit Wirksamkeit verbinden wollen.

👇 Die Links zur Podcast-Folge auf Spotify und Apple Podcasts findest du direkt im ersten Kommentar!

29/07/2026

Früher das Fundament jedes erfolgreichen Betriebs. Heute ein Fall für die Compliance-Abteilung.

Wann genau sind wir eigentlich von „Gemeinsam packen wir das an“ zu „Paare in Führung sind ein Sicherheitsrisiko“ abgebogen? Und warum ist das ein fataler Denkfehler für die Zukunft von Leadership?

Ich habe es selbst miterlebt: Zwei Menschen finden zueinander, bringen hervorragende Leistung, doch weil Machtverhältnisse im Organigramm nicht verschwimmen dürfen, schlägt das System Alarm.
Die Konsequenz? Eine Person muss wechseln oder gehen. Aus Angst vor Nepotismus, Befangenheit oder Kontrollverlust.

Dabei vergessen wir völlig, woher wir kommen:
Jahrzehntelang waren Familienbetriebe und Paare an der Spitze der Motor unserer Wirtschaft (und sind es immer noch). Die Rollen waren verteilt, das Vertrauen absolut. Dann kam die durchstrukturierte Konzernwelt. Sie wollte Logik statt Emotion, Distanz statt Bindung. Paare wurden als Risiko definiert.

Aber ich finde die Anforderungen an Führung haben sich gedreht.

Heute stoßen klassische Einzelkämpfer an der Spitze immer öfter an ihre Grenzen. Die Komplexität ist einfach zu hoch. Genau deshalb wird Shared Leadership, also das Teilen von Führungsverantwortung, doch immer populärer.
Führungsteams nutzen dabei genau jene Prinzipien, die eine gute Partnerschaft ausmachen: tiefes Vertrauen, blinde Ergänzung und ehrliches Sparring.

Und hier lohnt sich die Frage: Warum nutzen wir dann nicht auch öfter echte Paare an der Spitze? (Wäre auch in der Familien- und Lebensplanung manchmal hilfreich!)

Wenn das Prinzip im Doppelpack schon so gut funktioniert, warum begegnen wir echten Lebenspartnern im Lead immer noch mit so viel Skepsis?

Nein, das geht sicher nicht überall und garantiert nicht mit jedem Paar. Die Voraussetzungen sind hoch:

Es braucht absolute Klarheit über Rollen und Verantwortung.

Eine saubere Trennung zwischen Küchentisch und Boardroom.

Und vor allem eine enorme Reife in der Beziehungs- und Konfliktkultur.

Wo diese Voraussetzungen aber erfüllt sind, entsteht eine psychologische Sicherheit, eine Loyalität und eine Durchhaltekraft, die man über keinen Anstellungsvertrag der Welt kaufen kann.

Vielleicht ist es an der Zeit, Paare in der Führung nicht mehr reflexartig als Compliance-Problem abzustempeln, sondern als eine der stärksten Formen von gemeinsamer Spitzenleistung zu begreifen. (Weil zu Hause machen sie das auch oft)

Wie siehst du das?
Ist das Modell „Paar im Lead“ für dich eine gefährliche Gratwanderung, oder eine unterschätzte Chance für die Zukunft von Leadership?

28/07/2026

Rechnen wir kurz einmal knallhart nach: Bei einer gewöhnlichen 40-Stunden-Woche verbringt ein Mensch in Österreich rund 1.880 Stunden im Jahr in der Arbeit.

Das sind 112.800 Minuten. Jedes. Einzelne. Jahr.

Wenn wir Schlaf (ca. 8 Stunden am Tag) abziehen und dann noch den Arbeitsweg sowie Haushaltsarbeit, Einkaufen und Verpflichtungen dazurechnen, denn das ist ebenfalls Arbeit, nur unbezahlte, bleibt für echte Freizeit oft nur ein winziger Bruchteil des Tages übrig.

Die nackte Wahrheit ist: Die Arbeit IST der Großteil deines wachen Lebens.

Und wer in diesen 112.800 Minuten pro Jahr auf Distanz bleibt, aus Schutz vor Enttäuschung, Mehrarbeit oder Verletzung, der schneidet sich von seiner eigenen Lebensenergie ab.

Neurowissenschaftler wie Joachim Bauer belegen es seit Jahren: Wir Menschen sind biologisch zutiefst auf Beziehung gepolt. Und der Philosoph Martin Buber brachte es auf den Punkt: „Der Mensch wird am Du zum Ich.“
Wir brauchen das echte Gegenüber, um überhaupt wir selbst zu sein (kein Device).

Und was machen wir in der Arbeitswelt? Wir ziehen eine Rüstung an. Wir tun so, als ginge es hier nur um ein Gehaltskonto und richtige Prozess-Diagramme.

Und oben in der Chefetage? Genau dasselbe Drama.
Sobald man im Aufzug ein paar Stockwerke höher fährt, schlägt das System zu.

Der aktuelle Gallup Report nennt es trocken die „Feedback-Wüste“.

Je höher man steigt, desto mehr wird die Wahrheit weichgespült. Zahlenberichte sind plötzlich immer „grün“, Probleme werden im Flur weggelächelt und niemand sagt dem Vorstand mehr ungeschminkt ins Gesicht, wenn ein Projekt gegen die Wand fährt. Aus Angst. Und aus Selbstschutz.

Die Führungskraft lernt in Rekordzeit: Das System applaudiert zwar bei Vorträgen über Wohlfühl-Kultur, aber befördert wird am Ende derjenige, der die Zahlen liefert und im Zweifel die ungemütlichen Entscheidungen durchpeitscht.

Also zieht auch die Führungskraft die Rüstung an. Wird schmallippiger. Geht auf Distanz.

Aber wer zahlt am Ende die Zeche für diese 112.800 Minuten kollektives Wegschauen?
Die ehrliche Antwort: Wir alle.
Das sind in einem Unternehmen mit 100 Mitarbeitenden rund 21 Jahre Lebenszeit pro Kalenderjahr.
Wenn dann nur 10% dieser Zeit für Versteckspielen, Ausweichen, oder Zweigleisigkeit verwendet werden, sind das über 2 Jahre Lebenszeit pro Jahr.

Klar, auf der operativen Ebene wird es meist als Erstes spürbar heiß. Aber die verbrannte Zeit, die Energie und die Nerven, die haben alle Beteiligten gemeinsam verschwendet. Vom Mitarbeitenden bis zum Top-Management.

Wir bekommen diese Zeit nicht mehr zurück. Das ist reine Lebenszeit, und die kann man auf dieser Welt nirgendwo nachbestellen. Vorbei ist vorbei.

Wir verbringen das Wertvollste, was wir im Leben haben – unsere eigene Existenz –, mit Versteckspielen, verdeckten Konflikten und dem Ausweichen von ehrlichen Gesprächen.

Echt jetzt? Wollen wir das 2026 immer noch so machen?

Und nein, das ist keine reine Manager- oder Führungskräfte-Aufgabe. Das geht absolut jeden etwas an, der Tag für Tag seine Lebenszeit in einem System verschwendet, ohne in die echte Begegnung zu gehen.

Wir können uns nicht länger hinter „denen da oben“ oder „denen da unten“ verstecken.

Wenn die 112.800 Minuten sowieso vergehen, wie viel davon möchtest du dieses Jahr wirklich für ein erfülltes und bestimmtes Leben in Begegnung verwenden?

27/07/2026

Warum haben wir eigentlich so große Angst davor, uns bei der Arbeit wirklich aufeinander einzulassen?
Es wird so viel über „Dialog“, „Engagement“ und „Culture“ gesprochen und geschrieben. Aber seien wir ehrlich: Viele Menschen wollen im Büro gar keinen echten Dialog. Warum auch Energie für etwas verwenden, was doch die meisten gar nicht wirklich kennen.

Sie wollen gehört werden. Sie wollen recht haben. Oder sich einfach den Frust über die Unfähigkeit der anderen von der Seele reden. Aber echte Begegnung? Nein, danke.

Warum? Weil Beziehung auch anstrengend ist. Und vor allem: Weil Beziehung verpflichtet.

Wenn ich mich auf ein echtes Gegenüber einlasse – egal ob Kollege oder Führungskraft, gebe ich meine Distanz auf. Dann kann ich nicht mehr punkt 17:00 Uhr den Stift fallen lassen, wenn andere noch in Arbeit schwimmen. Dann fällt es mir schwerer, mich abzugrenzen, weil mir die anderen eben nicht mehr so egal sind.

In der Distanz lebt es sich scheinbar sicherer. Man schützt sich vor Enttäuschung, vor Mehrarbeit und davor, Verantwortung zu übernehmen.

Aber wer Arbeit nur als "Zeit gegen Geld" absitzt, zahlt aus meiner Sicht einen hohen Preis. Denn wir verbringen den Großteil unseres wachen Lebens an diesem Ort.

Wenn wir uns dort verbieten, wirklich als Mensch voll da zu sein und uns einzulassen, was machen wir da eigentlich tagtäglich mit uns selbst?
Wir verhindern eigentlich das, was wir am notwendigsten brauchen. Beziehung zu anderen Menschen.

Ganz ehrlich ich erlebe das auch täglich in meiner Praxis mit Paaren, Familien oder Generationen. Da ist es das gleiche. Wie verrückt es auch klingt, wir verhindern genau das was wir am meisten brauchen. Beziehung und Nähe.

Und warum? Da gibt es ganz unterschiedliche Dinge wie zum Beispiel Angst, Wut oder Trauer.
Ja da geht es um Gefühle. Aber eben nicht nur im privaten, die gleichen Gefühle sind auch in der Arbeit da.
Und ich höre natürlich die Stimmen: Ja aber in der Arbeit ist das was anderes, das ist schon ein professioneller Rahmen...

Geht es euch manchmal auch so, dass euch die Distanz wie eine Schutzmauer vorkommt?

Ist „Dienst nach Vorschrift“ wirklich eine freie Entscheidung – oder einfach nur gelernter Selbstschutz?

23/07/2026

Wenn wir über Probleme in Unternehmen reden, geht es fast immer um die gleichen alten Silos.
Da drüben ist das Controlling, hier das Marketing, dort der Vertrieb. „Wir müssen die Silos aufbrechen!“, schallt es durch die Konferenzräume.

Ja, eh. Aber dabei übersehen wir ein viel größeres Problem, das sich durch die aktuelle Komplexität still und heimlich einschleicht:

Wir bauen keine Silos mehr. Wir bauen vertikale Schichten.

Es entsteht eine unsichtbare „Sprungschicht“. Oben die Führungsetagen, unten die operativen Teams in der Wertschöpfung. Und das Gefährliche daran? Die Schichten beginnen, sich überhaupt nicht mehr für die Lebensrealität der jeweils anderen Schicht zu interessieren. (das ist Führungsaufgabe - dafür haben wir sie ja - ist oft zu kurz gedacht)

Empathie ist keine Einbahnstraße.
Wenn wir über die „Feedback-Wüste“ oder Angst im System sprechen, schlagen wir reflexartig auf „die da oben“ ein. Doch das ist zu billig. Angst, Druck und tiefe Verunsicherung sind nicht auf die operative Ebene beschränkt.

Oberhalb der Sprungschicht herrscht einfach nur ein anderes Klima. Die Luft ist dünner, der Druck von Eigentümern, Märkten oder Vorständen ist brutal, und die Einsamkeit nimmt mit jedem Karriereschritt zu. Wer dort oben sitzt, hat oft genauso Angst vor dem Versagen, er oder sie darf es nur nicht zeigen.

Es geht mir nicht darum, alles gutzuheißen, was oben so alles passiert. Aber es bringt nichts, die Ebenen gegeneinander auszuspielen.

Das Ildefonso-Prinzip
In Österreich kennen wir alle das berühmte Schichtnougat: das Ildefonso. Ein echtes Premium-Produkt. Das Geheimnis dahinter? Die dunklen und hellen Schichten sind perfekt miteinander verbunden. Sie harmonieren. Zusammen in der eleganten Silberfolie und der hellrosa Schleife, hinterlassen sie einen wunderbaren Gesamteindruck (und schmecken grandios).

Wenn wir es in den Unternehmen nicht schaffen, die vertikalen Schichten wieder miteinander zu verbinden, durch echten Dialog, durch das Verstehen der gegenseitigen Ängste und durch radikale Klarheit, dann können wir uns das mit der Unternehmenskultur sparen.

Dann ist es kein Schichtnougat mehr. Dann ist es nur noch ein undefinierbarer Klumpen Nougat, den man lieblos in Staniolpapier wickelt, weil es eh wurscht ist.

Starke Kultur entsteht nicht, indem wir Hierarchien leugnen. Sondern indem wir Brücken durch die Schichten bauen. Damit die da oben wissen, was unten heiß läuft und die da unten verstehen, warum da oben der Wind so eiskalt pfeift.

Wie schaut das bei euch aus? Kennt ihr eine Schichtnougat-Kultur, oder eher mehr den Nougat-Batzen?

Wer schafft bei euch den Sprung durch die vertikale Schichten?

Bin gespannt auf die Kommentare. Mehr Team Hausverstand oder lieber Kastenwesen!

22/07/2026

Erinnerst du dich noch an deinen ersten Tag als Führungskraft?
Du trittst an mit diesem festen, stolzen Vorsatz:
„Ich mach das anders. Bei mir gibt es offene Türen, ehrliche Worte und keine Spielchen.“ Du willst nah an den Leuten sein. Der „Faktor Mensch“ eben.

Und dann fährst du im Aufzug ein paar Stockwerke höher.

Du sitzt in den ersten großen Runden. Und plötzlich merkst du, wie der Wind sich dreht. Der aktuelle Gallup Report nennt es trocken die „Feedback-Wüste“. Aber in Wahrheit fühlt es sich eher wie ein unsichtbarer Filter an, oder wie ich es nenne: "Die Sprungschicht!".

Auf dem Weg nach oben wird die Wahrheit nämlich weichgespült.

Die Zahlenberichte sind plötzlich immer „grüner“, die Probleme der Abteilungen werden im Flur gerne weggelächelt und niemand sagt dem Vorstand mehr ungeschminkt ins Gesicht, wenn ein Projekt gegen die Wand fährt. Aus Angst. Und aus Selbstschutz.

Du merkst in Rekordzeit: Das System applaudiert zwar laut bei Vorträgen über Wohlfühl-Kultur, aber befördert wird am Ende derjenige, der die Zahlen liefert und im Zweifel die ungemütlichen Entscheidungen durchpeitscht.

Und was machst du? Du funktionierst.
Du ziehst dir die Rüstung an. Du musst es sogar, um in dieser Wüste überhaupt zu überleben. Du teilst nicht mehr alles, du wirst schmallippiger, du triffst auch Entscheidungen, die wehtun.

Und unten an der Kaffeemaschine stehen die alten Kolleg:innen und tuscheln: „Der/die ist nicht mehr so wie früher. Ganz schön verändert.“

Das tut weh. Aber es ist kein persönliches Versagen von dir. Es ist das System.

Aber schauen wir uns mal an, wer die Zeche für dieses kollektive Wegschauen zahlt:

Wer löffelt denn die Suppe aus, wenn oben die Wahrheit gefiltert wird?
Wer reitet die toten Pferde (die völlig utopischen Projekte), weil sich niemand traut, den Stecker zu ziehen?

Es sind die operativen Teams. Die Menschen in der Wertschöpfung.
Sie müssen ausgleichen, hintricksen und die Löcher stopfen, die durch den Mangel an Klarheit weiter oben entstehen. Denn dort, an der Basis, wird es im Krisenjahr 2026 als Erstes verdammt heiß.

Wenn wir oben aus Angst schweigen, erzeugen wir unten puren Stress und erlernte Hilflosigkeit.

Deshalb meine Frage heute an euch:

An die Operativen: Wie oft müsst ihr Projekte retten, von denen ihr wisst, dass sie eigentlich schon längst tot sind?

Und an die Führungskräfte: Wie brecht ihr diesen Filter auf, um euren Leuten an der Basis genau diesen Frust zu ersparen?

Bin gespannt über das Feedback, oder doch besser die Wüste?

21/07/2026

Haben Sie das auch gelesen? Im aktuellen Gallup Report steht es wieder schwarz auf weiß: Je weiter oben eine Führungskraft in der Hierarchie sitzt, desto weniger ehrliches Feedback bekommt sie. Desto seltener erfährt sie die ungeschminkte Wahrheit.

Das wird dann in perfekt designten Beiträgen hoch und runter diskutiert. Viele nicken fleißig in den Kommentaren. Tun so, als wäre das die bahnbrechende Neuerfindung des Managements.

Ganz ehrlich? Da ist überhaupt nichts neu dran. Das war schon immer so (zumindest was mir in Erinnerung ist).

Wir können uns jetzt alle gegenseitig einreden, dass moderne Leader einfach nur ein bisschen mehr „psychologische Sicherheit“ und eine Wohlfühl-Atmosphäre schaffen müssen, und zack, schon rennt der Assistent zum CEO und sagt ihm, dass seine Strategie da und dort fehlerhaft ist.

Echt jetzt? Das ist schöne Theorie. Die Praxis die ich kenne, sieht anders aus.

Wer im System aufsteigt, lernt verdammt schnell: Zu viel Harmonieorientierung bringt dich ab einer gewissen Ebene nicht mehr weiter. Auf dem Weg nach oben verändert man sich. Man muss sich verändern, um zu überleben. Man kann nicht mehr jedes Detail mit allen teilen. Man muss Entscheidungen treffen, die wehtun und die im Tal nicht gut ankommen.

Es ist wie am Berg: Je höher du steigst, desto dünner wird die Luft. Desto weniger Menschen gehen den Weg mit dir mit. Und desto größer wird der Abstand zum Tal.

Wer oben steht und jammert, dass es windig ist, hat den Berg nicht verstanden. Statt über die „überraschenden“ Studienergebnisse zu staunen, sollten wir lieber darüber reden, wie Führungskräfte lernen, mit dieser dünnen Luft umzugehen. Denn ohne die richtige Vorbereitung und eine enorme innere Stabilität geht sich das da oben schlicht nicht aus.

Mich interessiert eure ehrliche Sichtweise aus der Praxis:

Geht es euch beim Lesen mancher „Trend-Reports“ auch so, dass ihr euch denkt: Hausverstand sagt: Klar ist das so?

Und an die Führungskräfte hier: Wie geht ihr mit der dünneren Luft und dem ausbleibenden Feedback um? Wer sagt euch noch ungeschminkt die Wahrheit? (Und wollt ihr das überhaupt?)

Lasst uns in den Kommentaren darüber diskutieren. Ich bin gespannt auf eure Erfahrungen!

Martin Rotter

16/09/2026

02/09/2026

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28/07/2026

27/07/2026

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22/07/2026

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