15/08/2026
Cuidado com o discurso do primeiro dia do recém-nomeado chefe: “Podem criticar-me, podem confrontar-me, vamos ser abertos uns com os outros”.
Se o seu chefe, no dia da sua apresentação numa empresa ou instituição estatal, disser:
“Estejam à vontade. Qualquer crítica é bem-vinda. Nas reuniões podem apresentar opiniões diferentes da minha. Vou ouvi-las. Qualquer confronto de ideias não me afectará negativamente. Não se preocupem, estamos todos aqui para fazer a instituição crescer.”
Meu jovem, escute essas palavras com respeito, mas não se emocione.
Vou repetir: não se emocione.
Não estou a afirmar que todo líder que faz esse discurso esteja a mentir ou a preparar deliberadamente uma armadilha. Seria cientificamente incorrecto fazer uma generalização dessa natureza. Existem líderes maduros, democráticos e suficientemente seguros para receber opiniões contrárias, reconhecer erros e até alterar decisões quando os argumentos dos seus colaboradores são melhores. A investigação sobre employee voice demonstra, inclusivamente, que a abertura real da chefia pode estimular os trabalhadores a apresentarem sugestões, preocupações e informações importantes para a melhoria da organização (Detert & Burris, 2007; Morrison, 2011).
O cuidado que estou a recomendar é outro: uma coisa é declarar abertura às críticas; outra é observar como essa abertura funciona quando alguém realmente discorda do líder.
É na prática que se conhece a verdadeira tolerância à divergência.
A literatura científica sobre comportamento organizacional demonstra que apresentar uma opinião contrária a uma autoridade não constitui apenas transmissão de informação. Quem fala tende, consciente ou inconscientemente, a avaliar os riscos envolvidos: será que a minha contribuição será entendida como ajuda? Será interpretada como desafio? Vou ser considerado competente ou problemático? Esta intervenção poderá afectar futuramente a relação com a chefia?
Morrison (2011, 2014, 2023) explica que os trabalhadores fazem constantemente escolhas entre falar e permanecer em silêncio diante de informações, preocupações e sugestões relevantes. A chamada upward voice, comunicação dirigida a pessoas em posições hierarquicamente superiores, possui benefícios organizacionais importantes, mas também envolve riscos interpessoais percebidos.
Por isso eu digo: quando o chefe afirmar que “aqui todos podem falar”, observe primeiro.
Observe como reage quando alguém discorda dele.
Observe como recebe uma sugestão diferente daquela que apresentou.
Observe como trata quem lhe comunica um problema.
Observe principalmente o que acontece depois da reunião.
A pessoa que discordou continua a ser tratada normalmente? Continua a ser chamada para participar? O argumento dela é analisado pelo mérito ou a discussão transforma-se numa questão pessoal?
A porta pode estar aberta no discurso. É preciso verificar se está igualmente aberta no comportamento.
Detert e Burris (2007), numa investigação que envolveu 3.149 trabalhadores e 223 gestores, verificaram que a abertura gerencial estava positivamente relacionada com a disposição dos trabalhadores para apresentarem ideias destinadas à melhoria da organização. Os autores mostraram ainda que essa relação era parcialmente explicada pela segurança psicológica, isto é, pela percepção de que falar não produziria necessariamente consequências interpessoais negativas.
Amy Edmondson desenvolveu precisamente esta discussão sobre segurança psicológica. O conceito refere-se, em termos gerais, a um ambiente em que as pessoas conseguem assumir determinados riscos interpessoais, fazer perguntas, admitir erros, apresentar preocupações ou discordar, sem recearem automaticamente humilhação ou punição. A revisão realizada posteriormente por Edmondson e Bransby (2023) mostra que liderança, aprendizagem, desempenho e segurança psicológica continuam fortemente relacionados nas organizações contemporâneas.
Portanto, existem chefes que dizem “podem discordar de mim” e efectivamente vivem de acordo com isso.
Mas também existem outros cuja abertura termina precisamente no momento em que surge a primeira discordância séria.
A ciência ajuda-nos a compreender porquê.
Fast, Burris e Bartel (2014) estudaram a relação entre autoeficácia gerencial, defesa do ego e aversão à voz dos subordinados. Os resultados indicaram que gestores com menor percepção da própria eficácia gerencial podiam demonstrar maior resistência às contribuições dos subordinados, inclusive solicitando menos opiniões, avaliando de forma mais negativa quem falava e mostrando menor disposição para implementar as sugestões apresentadas.
Isto significa que uma crítica tecnicamente legítima pode, em determinadas circunstâncias, ser percebida pelo gestor como ameaça à sua competência ou autoridade.
Por isso, a minha primeira recomendação é:
NÃO TRANSFORME UMA DISCORDÂNCIA PROFISSIONAL NUM CONFRONTO PESSOAL
Se não concorda com determinada decisão da chefia, não precisa imediatamente de assumir uma posição de oposição.
Trabalhe.
Cumpra as normas da instituição.
Faça correctamente aquilo que lhe compete.
Entregue resultados.
Receba honestamente pelo seu trabalho.
E vá para casa tranquilo.
Isso não é submissão.
É saber distinguir aquilo que realmente exige intervenção daquilo que pode simplesmente ser deixado passar.
Nem toda batalha profissional merece ser travada.
Aprendi muito cedo algumas dessas coisas. Quando estudávamos Gestão de Pessoas com o Papa Dilango, no IMGK, tivemos aulas que ainda hoje considero verdadeiras aulas magnas. Leonildo Chita pode confirmar. Aquele mais velho ensinou-nos Gestão de Recursos Humanos no verdadeiro sentido da palavra. Muitas questões que na altura pareciam apenas matéria escolar ganham outro significado quando entramos no mundo profissional e começamos a lidar diariamente com autoridade, hierarquia, ego, interesses, divergências e relações humanas.
Ao longo dos meus anos como profissional, tive relativamente poucos choques directos com pessoas da linha da frente. E isso não aconteceu apenas nas relações com dirigentes. Procuro adoptar a mesma lógica com colegas, subordinados e até com o pessoal de limpeza: respeito, limites e relações funcionais.
Portanto, quando eu digo “não confronte o líder desnecessariamente”, não estou a recomendar medo.
Estou a recomendar inteligência profissional.
A própria investigação demonstra que gestores nem sempre avaliam uma manifestação de voice exclusivamente pelo mérito técnico da proposta. O conteúdo da mensagem, a forma como é apresentada, quem a apresenta e a percepção que o gestor constrói sobre as intenções daquela pessoa também podem influenciar a receptividade da chefia (Burris, Rockmann, & Kimmons, 2018).
Daí uma conclusão muito importante:
Pode estar tecnicamente certo e estrategicamente errado na forma de apresentar aquilo em que está certo.
Guarde esta ideia.
Estar certo não elimina a necessidade de saber comunicar.
TENHA CUIDADO COM SUGESTÕES QUE NINGUÉM LHE PEDIU
Outro cuidado que recomendo é com a necessidade permanente de apresentar sugestões.
Nem toda boa ideia precisa de ser apresentada imediatamente.
Nem toda decisão do chefe precisa de receber uma alternativa da sua parte.
Existe aquele funcionário que, em praticamente todas as reuniões, precisa mostrar que existe outra forma de fazer.
O chefe apresenta uma possibilidade.
Ele apresenta outra.
O chefe propõe um caminho.
Ele explica imediatamente por que existe um caminho melhor.
Se uma decisão falha, a primeira frase é:
“Eu já tinha dito.”
Esse comportamento pode progressivamente transformar uma pessoa tecnicamente competente numa presença percebida como permanentemente oposicionista.
Uma sugestão pode ser excelente em termos técnicos e, ainda assim, ser apresentada no momento errado, pelo canal errado ou de maneira inadequada.
Não se trata de esconder conhecimento.
Trata-se de aprender quando ele realmente precisa de ser utilizado.
Se o chefe apresentar determinada orientação e ela não representar risco relevante para a instituição, muitas vezes basta dizer:
“Está bem, chefe.”
Execute correctamente aquilo que lhe foi determinado dentro da legalidade e das suas responsabilidades.
Não é necessário demonstrar em todas as reuniões que também possui conhecimentos.
DISTINGA UMA FALHA CONTRA SI DE UMA FALHA CONTRA A INSTITUIÇÃO
Aqui considero necessária uma distinção muito importante.
Se o líder toma uma decisão da qual simplesmente não gostou, não reconhece uma ideia sua, utiliza uma abordagem diferente daquela que preferia ou pratica alguma falha menor que apenas atinge o seu orgulho pessoal, pense antes de transformar o assunto numa disputa.
Às vezes é melhor deixar passar.
Mas a situação muda quando determinada decisão pode produzir consequências sérias para a instituição.
Se estiverem em causa a legalidade, a segurança de pessoas, recursos públicos, património, cumprimento de normas, resultados relevantes ou riscos institucionais, o profissional possui uma responsabilidade diferente.
Nesse caso, deve falar.
Mas deve saber como falar.
Em vez de:
“Chefe, isso está errado.”
É possível dizer:
“Chefe, essa possibilidade também é válida. Entretanto, estive a analisar uma alternativa que talvez permita reduzir este risco. Se fizermos desta forma, poderemos igualmente alcançar o objectivo. O que acha?”
A ideia continua apresentada.
O risco continua comunicado.
A sua responsabilidade profissional continua cumprida.
Mas retirou-se da conversa aquilo que poderia ser interpretado como um desafio pessoal.
Se apresentou respeitosamente os elementos técnicos, explicou os riscos e a autoridade competente, dispondo de legitimidade para decidir, mantém outra orientação, saiba também parar.
Vou repetir: saiba parar.
Quando a natureza da função exigir registo formal, faça-o adequadamente. Quando houver obrigação legal, ética ou funcional de comunicar determinada irregularidade, utilize os mecanismos apropriados. O que não se recomenda é transformar a divergência numa guerra pessoal para provar quem tinha razão.
Pode acontecer de, mais tarde, a sua alternativa demonstrar-se correcta.
Nesse momento, aquele líder poderá lembrar-se de que alguém tentou ajudá-lo sem procurar humilhá-lo publicamente.
Isso vale muito mais do que vencer uma discussão numa reunião.
NÃO FALE MAL DO SEU CHEFE COM OS COLEGAS
Este é outro cuidado que considero fundamental.
Não faça isso.
O colega a quem hoje conta determinada insatisfação poderá amanhã transmitir a conversa a outra pessoa.
E aquilo que chegar à chefia pode já não ser exactamente aquilo que saiu da sua boca.
Você pode ter dito:
“Acho que esta decisão poderia ter sido melhor comunicada.”
Quando a conversa circular, pode chegar:
“Fulano disse que o chefe não sabe dirigir.”
Depois será difícil reconstruir a origem da história.
Mas existe uma questão ainda mais importante do que o risco de ser traído por um colega: reputação profissional.
Não seja conhecido como aquela pessoa que percorre gabinetes comentando a vida dos outros, falando da chefia e alimentando conversas de corredor.
Isso prejudica a credibilidade.
Se existe um problema institucional verdadeiro, utilize o canal institucional correcto.
Se é apenas uma irritação pessoal sem qualquer relevância para a organização, avalie se realmente precisa de continuar a circular com ela.
Trabalhe.
Faça o seu serviço.
Ganhe honestamente o seu dinheiro.
Terminou o expediente? Vá cuidar da sua vida.
Não precisa sair da empresa para continuar a falar do chefe no bairro, em casa, nos casamentos, nos óbitos ou noutros ambientes sociais.
De maneira geral, também considero feio construir relações através da maledicência sobre terceiros.
A literatura sobre silêncio e voz organizacional demonstra que as pessoas avaliam benefícios e potenciais custos sociais daquilo que comunicam no ambiente de trabalho. Morrison (2023), ao rever uma década de investigações sobre employee voice e silêncio, destaca precisamente que as decisões de falar ou permanecer em silêncio dependem de diferentes factores individuais e contextuais e podem produzir consequências tanto para o trabalhador como para a organização.
Isto não significa encobrir irregularidades.
Também não significa permanecer calado diante de situações graves.
Significa compreender que comunicação profissional exige julgamento.
NÃO QUESTIONE CONSTANTEMENTE ASSUNTOS QUE NÃO PERTENCEM À SUA ESFERA DE COMPETÊNCIA
Outro aspecto ao qual recomendo atenção é a intervenção permanente em assuntos que pertencem à responsabilidade funcional de outras pessoas.
Existe diferença entre colaborar e interferir.
Se solicitarem a sua opinião, apresente-a.
Se dispõe de informação importante que pode evitar um dano relevante à instituição, comunique-a.
Se a sua função determina que intervenha, intervenha.
Mas não precisa assumir informalmente a responsabilidade de todos os sectores da organização.
Competência não é apenas saber muitas coisas.
Competência também significa reconhecer os limites da própria responsabilidade.
Quando um profissional intervém constantemente em matérias que não lhe dizem respeito, existe o risco de a sua intenção de ajudar começar a ser percebida como interferência ou contestação permanente da autoridade dos outros.
Por isso, novamente: escolha as batalhas.
UM EPISÓDIO QUE NUNCA ESQUECI
Lembro-me de um episódio dos tempos em que dava aulas.
Havia um colega que, nos encontros, apresentava frequentemente opiniões diferentes das da liderança.
E quero deixar isto muito claro:
ele nem sempre estava errado.
Em algumas situações, os argumentos dele eram bons.
Em outras, havia razões técnicas para aquilo que defendia.
O problema foi outro.
A frequência das divergências, a forma como eram apresentadas e a posição de oposição que progressivamente passou a ocupar nas reuniões começaram a irritar a liderança.
E isso ensinou-me uma lição profissional que considero importante até hoje:
uma pessoa pode estar certa em várias ocasiões e, ainda assim, construir uma relação tão tensa com a autoridade que, posteriormente, até as suas boas contribuições passam a ser recebidas com resistência.
A investigação sobre employee voice ajuda a compreender exactamente essa complexidade. A qualidade técnica de uma sugestão é importante, mas não é o único elemento envolvido na decisão do gestor de ouvi-la, rejeitá-la ou implementá-la. Estudos mostram que o conteúdo da voz do trabalhador e a forma como o gestor percebe quem está a falar podem influenciar o valor atribuído à contribuição (Burris et al., 2018).
Portanto, o conselho que dou ao jovem profissional é simples:
ganhe honestamente o seu dinheiro, faça correctamente o seu trabalho e preserve relações profissionais.
Não precisa transformar-se no opositor oficial da organização.
QUANDO O NOVO CHEFE DISSER “PODEM CRITICAR-ME”, OBSERVE PRIMEIRO
Se amanhã surgir um novo dirigente e, na primeira reunião, disser:
“Quero que me critiquem. Podem confrontar as minhas ideias. Quero ouvir opiniões diferentes.”
Não conclua imediatamente que ele está a mentir.
Pode estar a falar com absoluta sinceridade.
Existem lideranças genuinamente abertas e a literatura científica demonstra os benefícios desse comportamento para a segurança psicológica, aprendizagem e desempenho organizacional (Edmondson & Bransby, 2023).
Mas também não utilize o primeiro encontro para experimentar até onde vai essa tolerância.
Observe primeiro.
Dê tempo ao tempo.
Conheça a liderança.
Veja como ela reage à primeira discordância real.
Depois à segunda.
Observe como trata quem lhe apresenta informações desagradáveis.
Observe como reage quando percebe que um subordinado estava certo e ele estava errado.
A verdadeira abertura da liderança não se mede apenas pela frase:
“Podem discordar de mim.”
Mede-se principalmente pelo que acontece depois que alguém efectivamente discorda.
Se o líder escuta, pergunta, avalia os argumentos, aceita eventualmente rever uma posição e continua a tratar normalmente quem apresentou uma opinião contrária, isso constitui um bom indicador de segurança psicológica.
Se declara abertura, mas começa progressivamente a marginalizar quem discorda, a realidade organizacional já está a dar outra informação.
É por isso que digo:
não se emocione com discursos. Observe comportamentos.
Esta recomendação não deve, contudo, ser transformada no extremo oposto.
A ciência também mostra que o silêncio permanente pode ser prejudicial à organização. Informações importantes podem deixar de chegar à gestão, problemas podem permanecer escondidos e oportunidades de melhoria podem ser perdidas quando os trabalhadores decidem nunca falar (Morrison, 2014, 2023).
Portanto, a mensagem não é:
seja bajulador.
Não é:
concorde com tudo.
Não é:
tenha medo do seu chefe.
Também não é:
fique calado diante de algo grave.
A mensagem é outra:
SEJA ESTRATÉGICO.
Não confronte apenas para demonstrar coragem.
Não critique para demonstrar inteligência.
Não discorde permanentemente para provar independência.
Não fale mal da liderança para conquistar a simpatia dos colegas.
Não ultrapasse constantemente os limites da sua função para parecer indispensável.
E não confunda ter liberdade para falar com ter obrigação de dizer tudo aquilo que pensa.
Quando precisar falar, fale.
Quando os interesses legítimos da instituição estiverem realmente em causa, apresente os factos.
Quando a legalidade, a segurança ou o interesse público exigirem posicionamento, cumpra a sua responsabilidade.
Mas escolha o momento.
Escolha a linguagem.
Escolha o canal.
Apresente evidências.
Respeite as pessoas.
E aprenda a distinguir defender tecnicamente uma ideia de desafiar pessoalmente a autoridade de alguém.
Parece uma diferença pequena.
Na vida profissional, não é.
Muitas relações de trabalho deterioram-se não porque alguém estava necessariamente errado, mas porque uma divergência técnica foi transformada numa disputa pessoal.
Estou a partilhar aquilo que os anos de experiência profissional, as boas aulas de Gestão de Pessoas que tivemos e a literatura científica sobre liderança, segurança psicológica e employee voice ajudam a compreender.
No fim, a orientação continua simples:
Trabalhe bem. Respeite todos. Não faça fofoca. Não transforme divergências em guerras. Cumpra as normas. Faça aquilo que é correcto. Receba honestamente pelo seu trabalho e vá para casa em paz.
Há momentos em que falar é competência.
Mas também existem momentos em que saber o que falar, como falar, quando falar e quando não transformar determinado assunto numa batalha é uma competência profissional ainda maior.
Referências bibliografias
Burris, E. R., Rockmann, K. W., & Kimmons, Y. S. (2018). The value of voice to managers: Employee identification and the content of voice. Academy of Management Journal, 60(6), 2099–2125. https://doi.org/10.5465/amj.2014.0320
Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869–884. https://doi.org/10.5465/amj.2007.26279183
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Edmondson, A. C., & Bransby, D. P. (2023). Psychological safety comes of age: Observed themes in an established literature. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 55–78. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-055217
Fast, N. J., Burris, E. R., & Bartel, C. A. (2014). Managing to stay in the dark: Managerial self-efficacy, ego defensiveness, and the aversion to employee voice. Academy of Management Journal, 57(4), 1013–1034. https://doi.org/10.5465/amj.2012.0393
Morrison, E. W. (2011). Employee voice behavior: Integration and directions for future research. Academy of Management Annals, 5(1), 373–412. https://doi.org/10.5465/19416520.2011.574506
Morrison, E. W. (2014). Employee voice and silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173–197. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328
Morrison, E. W. (2023). Employee voice and silence: Taking stock a decade later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 79–107. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-054654
