Lữ Đình Luân - Chiến Lược & Tái Cấu Trúc Doanh Nghiệp

Mở lại lịch sử trò chuyện với trợ lý AI của anh trong ba mươi ngày qua.

Đừng đếm số cuộc. Đếm số loại việc khác nhau.

Phần lớn người đếm xong sẽ thấy một con số nhỏ hơn mình tưởng. Thường là một. Đôi khi là hai.

Hỏi một câu , nhận một câu trả lời , đóng lại. Ngày mai mở ra , lặp lại.

Trong khi cùng một chỗ đó có chín loại việc khác nhau đang nằm sẵn.

Trước khi kết luận , thử loại vài khả năng

Nếu vì công cụ yếu thì không ai làm được gì hơn. Nhưng cùng một công cụ , có người dựng được báo cáo hoàn chỉnh , có người đọc được tệp dữ liệu vài nghìn dòng , có người dựng được một trang web nhỏ. Khả năng này chưa khớp.

Nếu vì chưa biết dùng thì người ta hỏi sai vài lần rồi bỏ hẳn. Ở đây họ vẫn mở nó mỗi ngày , đều đặn , chỉ là mở đúng một cửa. Khả năng này cũng chưa khớp.

Nếu vì việc của họ không hợp thì họ đã thôi từ lâu. Nhưng họ vẫn quay lại. Nghĩa là nó có ích — chỉ là có ích ở một phần rất nhỏ.

Còn lại một khả năng ít ai nói.

Không ai đưa cho họ tấm bản đồ. Họ bước vào bằng cửa hỏi đáp , và ở lại đó , vì cửa đó đã đủ dùng.

Thứ giữ người ta ở lại một phần chín năng lực không phải sự khó. Là sự đủ dùng.

Chín việc đó , nói bằng thứ quan sát được

Khi bộ nhớ được dùng , anh không phải kể lại bối cảnh doanh nghiệp mình từ đầu mỗi sáng.

Khi phần dự án được dùng , việc không còn nằm rải rác trong ba mươi cuộc trò chuyện rời nhau.

Khi phần bảng tính được dùng , số không phải chép tay từ tệp này sang tệp khác.

Khi đầu nối dữ liệu được dùng , thứ đang nằm trong hệ thống của anh không phải gõ lại bằng tay để hỏi.

Không cái nào trong số đó là phép màu. Chúng chỉ là những việc đã có sẵn ở đó , và chưa được mở ra.

Và cái giá , nói cho đủ

Mở thêm một cửa thì vài buổi đầu chậm hơn thật. Phải học cách giao việc khác đi , phải chuẩn bị dữ liệu , phải viết rõ hơn thứ mình muốn.

Ai nói dùng AI là nhanh ngay từ ngày đầu thì đang bán một thứ khác.

Nhưng cái giá của việc không mở thì cũng có , chỉ là nó không hiện ra: mỗi tháng vẫn trả tiền cho cả chín , và vẫn dùng một.

Tôi sẽ đi lần lượt từng nhánh trong chín nhánh này , mỗi tuần một nhánh , kèm một việc thật làm được ngay trong tuần đó.

Anh theo dõi trang để nhận đủ chuỗi chín bài.

CÓ NHỮNG NGƯỜI CHỦ KHÔNG CỐ Ý LÀM SAI.
NHƯNG DOANH NGHIỆP CỦA HỌ ĐÃ LỚN ĐẾN MỨC HỌ KHÔNG CÒN BIẾT HẾT ĐIỀU GÌ ĐANG XẢY RA.

Mấy ngày nay, mỗi khi một người nổi tiếng hay một chủ doanh nghiệp vướng vào câu chuyện thuế, quảng cáo, hàng hóa hoặc pháp lý, tôi thấy hai luồng ý kiến rất rõ.

Một bên nói:

“Là chủ thì phải chịu trách nhiệm. Không thể nói không biết.”

Bên còn lại nói:

“Doanh nghiệp lớn như vậy, làm sao chủ biết hết nhân viên bên dưới đang làm gì?”

Theo tôi, cả hai đều đúng. Nhưng mỗi bên mới đúng một nửa.

Người chủ không thể dùng câu “tôi không biết” để xóa trách nhiệm của mình.

Nhưng cũng rất ngây thơ nếu cho rằng một doanh nghiệp hàng chục, hàng trăm con người vẫn có thể được kiểm soát bằng cách người chủ biết từng việc, đọc từng chứng từ, duyệt từng quyết định.

Nếu phải làm như vậy mới kiểm soát được doanh nghiệp thì đó chưa phải hệ thống kiểm soát.

Đó là người chủ đang lấy chính mình làm hệ thống.

Và tôi nghĩ đây mới là phần đáng để những người đang kinh doanh nhìn lại.

Khi công ty còn nhỏ, một người giỏi có thể giữ gần như mọi thứ trong đầu.

Khách nào đang nợ.

Đơn nào có vấn đề.

Nhân viên nào đang làm gì.

Khoản tiền nào vừa đi ra.

Thông điệp nào marketing đang chạy.

Kế toán đang xử lý thế nào.

Thậm chí một ánh mắt của nhân viên cũng đủ để người chủ biết hôm nay có chuyện.

Nhưng thứ từng là năng lực ở quy mô nhỏ có thể trở thành điểm mù khi doanh nghiệp lớn lên.

Bởi đến một lúc, người chủ không còn nhìn doanh nghiệp trực tiếp nữa.

Người chủ nhìn doanh nghiệp qua báo cáo của người khác.

Và từ đây xuất hiện một rủi ro rất ít người nói tới:

Người có quyền quyết định cao nhất chưa chắc là người có thông tin đầy đủ nhất.

Marketing đề xuất một cách vì muốn tăng chuyển đổi.

Sale đề xuất một cách vì muốn đạt doanh số.

Kế toán nhìn vấn đề theo nghiệp vụ của kế toán.

Vận hành muốn mọi thứ chạy nhanh.

Quản lý muốn đạt KPI.

Mỗi người có thể đều đang làm điều mà họ cho là đúng.

Nhưng...

Điều hợp lý cho từng bộ phận chưa chắc hợp lý cho toàn doanh nghiệp.

Đây là lý do tôi không thích cách giải thích mọi thất bại bằng hai chữ:

“Con người.”

Đổ hết cho nhân viên thì quá dễ.

Đổ hết cho người chủ cũng quá dễ.

Câu khó hơn phải là:

Cấu trúc nào đã cho phép một quyết định sai đi qua nhiều người mà không có điểm dừng?

Có một nghịch lý rất đáng suy nghĩ.

Nhiều người chủ sợ giao quyền vì sợ mất kiểm soát.

Thế là họ giữ quyền.

Việc gì cũng duyệt.

Chuyện gì cũng hỏi.

Tiền gì cũng qua.

Cuối cùng doanh nghiệp lớn lên...

và chính họ lại trở thành người mất kiểm soát nhất.

Vì có quá nhiều thứ phải kiểm soát.

Điện thoại vẫn nằm trong tay.

Chữ ký vẫn là của mình.

Chức danh vẫn cao nhất.

Nhưng thứ quan trọng nhất đã mất:

khả năng nhìn thấy đúng điều cần nhìn thấy, đúng lúc cần nhìn thấy.

Đó là lý do tôi luôn phân biệt:

GIỮ QUYỀN và GIỮ KIỂM SOÁT là hai chuyện khác nhau.

Giữ quyền là:

“Việc này phải hỏi tôi.”

Giữ kiểm soát là:

“Việc này không cần hỏi tôi, nhưng nếu vượt ngưỡng này, tôi sẽ biết.”

Hai doanh nghiệp nhìn bên ngoài có thể giống nhau.

Nhưng bên trong hoàn toàn khác.

Và đây là chỗ công nghệ cũng thường bị hiểu sai.

Nhiều doanh nghiệp mua thêm phần mềm, dashboard, AI, camera, CRM...

rồi tưởng mình đang kiểm soát tốt hơn.

Không.

Nếu không biết phải đo cái gì, thêm dashboard chỉ tạo thêm màn hình.

Nếu trách nhiệm chưa rõ, thêm workflow chỉ làm việc chạy nhanh hơn qua một cấu trúc chưa rõ.

Nếu người đề xuất, người thực hiện và người kiểm tra không được thiết kế đúng, số hóa chỉ khiến sai lệch được lặp lại đều hơn.

Công nghệ không thay thế được triết lý quản trị.

Nó chỉ khuếch đại cấu trúc đã có.

Tôi nghĩ một doanh nghiệp trưởng thành không phải là doanh nghiệp mà người chủ biết tất cả.

Đó là điều bất khả thi khi quy mô đủ lớn.

Doanh nghiệp trưởng thành là nơi người chủ không cần biết tất cả, nhưng những điều không được phép vượt khỏi kiểm soát thì nhất định phải nhìn thấy.

Đó là một năng lực hoàn toàn khác.

Và cũng là lý do tôi không vội phán xét một người chỉ từ một sự việc đang xuất hiện trên mạng.

Sai thì phải chịu trách nhiệm.

Pháp luật là việc của pháp luật.

Nhưng với người làm kinh doanh, nếu chỉ dừng ở câu:

“Họ sai.”

thì chúng ta xem xong một câu chuyện của người khác và chẳng học được gì cho doanh nghiệp của mình.

Tôi quan tâm câu hỏi khó chịu hơn:

“Nếu doanh nghiệp của tôi tiếp tục lớn gấp 3 lần, cấu trúc hiện tại có giúp tôi nhìn thấy sai lệch trước khi nó trở thành hậu quả không?”

Anh/chị thử tự hỏi thêm 3 câu:

Việc gì đang diễn ra trong doanh nghiệp mà chỉ khi có chuyện tôi mới biết?

Con số nào tôi đang tin vì có người báo cáo, nhưng chưa có một nguồn độc lập để đối chiếu?

Và:

Nếu tôi rời vận hành 30 ngày, tôi mất quyền kiểm soát — hay chỉ mất cảm giác kiểm soát?

Câu cuối cùng rất quan trọng.

Bởi mục tiêu của người chủ không phải ôm doanh nghiệp chặt hơn.

Cũng không phải buông hết cho người khác.

Mà là:

RỜI KHỎI NHỮNG VIỆC KHÔNG CÒN CẦN MÌNH,
NHƯNG KHÔNG RỜI KHỎI NHỮNG QUYỀN MÀ NGƯỜI CHỦ PHẢI GIỮ.

Buông vai không phải buông quyền.

Đó mới là con đường để người chủ rời dần vận hành và trở về đúng vai của mình.

Nếu anh/chị đang điều hành doanh nghiệp, tôi muốn nghe một góc nhìn thật:

Theo anh/chị, khi doanh nghiệp xảy ra sai phạm — trách nhiệm lớn hơn nằm ở CON NGƯỜI hay CẤU TRÚC?

Comment “CON NGƯỜI” hoặc “CẤU TRÚC”, và nói thêm một câu vì sao.

Tôi sẽ tiếp tục viết về câu hỏi khó hơn phía sau nó:

Làm thế nào để người chủ rời vận hành mà vẫn giữ được quyền kiểm soát doanh nghiệp?

Theo dõi trang nếu đó cũng là bài toán anh/chị đang giải.

TÔI KHÔNG DÙNG AI ĐỂ LÀM NHIỀU VIỆC HƠN.
TÔI DÙNG AI ĐỂ BỚT NHỮNG VIỆC KHÔNG CẦN CHÍNH TÔI LÀM.

Một thời gian dài, khi nói đến AI, người ta thường hỏi tôi:

“AI này làm được gì?”

Viết content?
Phân tích Excel?
Đọc tài liệu?
Làm báo cáo?
Lên kế hoạch?
Hỗ trợ nghiên cứu?

Có. Rất nhiều.

Nhưng càng sử dụng AI sâu vào công việc, tôi càng thấy đó không phải câu hỏi quan trọng nhất.

Câu tôi quan tâm hơn là:

Việc nào hiện nay vẫn đang lấy thời gian của tôi, nhưng thực ra không còn cần chính tôi trực tiếp làm từ đầu đến cuối?

Đây là cách tôi đưa AI vào công việc.

Không bắt đầu bằng việc tìm một công cụ mới.

Tôi bắt đầu bằng công việc đang diễn ra mỗi ngày.

1. AI trở thành nơi tôi đối thoại trước khi ra quyết định

Có một ý tưởng, tôi không vội triển khai.

Tôi đưa bối cảnh, mục tiêu, dữ liệu và các giới hạn vào AI.

Yêu cầu nó phản biện.

Tìm lỗ hổng.

Đưa ra giả thuyết ngược.

So sánh các phương án.

Việc này không có nghĩa AI quyết định thay tôi.

Quyền quyết định vẫn ở người chủ.

Nhưng thay vì bắt đầu với một trang giấy trắng, tôi bắt đầu với một vấn đề đã được soi từ nhiều phía.

2. AI đọc cùng tôi, thay vì tôi phải đọc lại mọi thứ từ đầu

Tài liệu chiến lược.

Biên bản làm việc.

File dữ liệu.

Nội dung cũ.

Quy trình.

Các ghi chú nằm rải rác.

Tôi đưa chúng vào cùng một ngữ cảnh để AI tìm, đối chiếu, tóm tắt và chỉ ra những điểm cần tôi xem.

Giá trị lớn nhất ở đây không phải là:

“AI đọc nhanh.”

Mà là:

Tôi dành thời gian của mình cho phần cần phán đoán, thay vì tiêu thời gian để tìm lại thông tin.

3. Tôi dùng AI để biến suy nghĩ thành sản phẩm công việc

Một ý tưởng trong đầu có thể trở thành:

bản phân tích,
khung chiến lược,
nội dung truyền thông,
tài liệu hướng dẫn,
báo cáo,
bảng dữ liệu,
sơ đồ,
hoặc bản nháp để đội ngũ tiếp tục hoàn thiện.

Trước đây, khoảng cách từ “tôi nghĩ ra” đến “đội có thứ để làm” đôi khi khá dài.

AI giúp rút ngắn khoảng cách đó.

Và đây là chỗ tôi thấy nhiều chủ doanh nghiệp đang bỏ phí AI.

Họ dùng AI để viết nhanh hơn.

Trong khi lợi ích lớn hơn có thể là:

làm cho tri thức của người chủ bớt nằm trong đầu người chủ.

4. AI giúp tôi giữ ngữ cảnh

Nếu mỗi lần mở AI, tôi lại phải giải thích:

Tôi là ai.
Khách hàng của tôi là ai.
Tôi đang xây gì.
Nguyên tắc nào không được vi phạm.
Giọng thương hiệu thế nào.
Việc nào đã quyết rồi.

thì AI vẫn chỉ là một người trợ lý mới vào làm mỗi sáng.

Tôi muốn khác.

Tôi muốn nó hiểu hệ quy chiếu trước khi xử lý công việc.

Vì vậy, phần tôi đầu tư không chỉ là câu lệnh.

Tôi đầu tư vào bối cảnh, dữ liệu, nguyên tắc và tiêu chuẩn ra quyết định.

Khi bốn thứ này đủ rõ, AI bắt đầu chuyển từ “công cụ trả lời” thành một lớp hỗ trợ công việc thực sự.

5. Nhưng có một ranh giới tôi giữ rất rõ

AI không thay người chủ chịu trách nhiệm.

AI có thể tổng hợp.

Có thể phân tích.

Có thể phản biện.

Có thể tạo bản nháp.

Có thể xử lý những công việc lặp lại.

Nhưng những việc liên quan đến định hướng, con người, đánh đổi và quyết định quan trọng vẫn cần người chịu trách nhiệm cuối cùng.

Tôi không dùng AI để buông quyền.

Tôi dùng nó để buông bớt việc.

Hai chuyện đó hoàn toàn khác nhau.

Và đây mới là lợi ích tôi thấy đáng giá nhất.

Không phải một ngày tạo được 30 bài content.

Không phải một báo cáo làm trong 5 phút.

Không phải cảm giác mình đang sử dụng công nghệ mới.

Mà là sau một thời gian, tôi có thể nhìn lại lịch làm việc và thấy:

những việc lẽ ra không cần tôi đã dần rời khỏi bàn của tôi.

Thời gian đó được trả lại cho những việc người chủ thực sự phải làm:

nhìn xa hơn,
đặt đúng thứ tự,
ra quyết định,
xây con người,
và dẫn đường cho doanh nghiệp.

Vì vậy, nếu đang tìm cách ứng dụng AI vào doanh nghiệp, tôi sẽ không bắt đầu bằng câu:

“Nên mua AI nào?”

Tôi sẽ lấy một tờ giấy và viết xuống:

10 việc đang lặp lại mỗi tuần mà vẫn phải đi qua tay mình.

Sau đó chia chúng thành ba nhóm:

Việc AI có thể hỗ trợ.
Việc hệ thống có thể tiếp nhận.
Việc nhất định người chủ phải giữ.

Chỉ riêng bài tập đó đã giúp nhìn AI theo một cách rất khác.

Bởi đích đến không phải là:

Doanh nghiệp có nhiều AI hơn.

Đích đến là:

Người chủ có nhiều thời gian hơn cho đúng vai trò của mình.

AI chỉ đáng tiền khi cuối cùng nó tạo ra được điều đó.

Nhiều chủ doanh nghiệp kỳ vọng AI sẽ giúp mình bớt việc.

Tôi lại thấy khá nhiều trường hợp ngược lại: đưa AI vào xong, người chủ còn bận hơn trước.

AI KHÔNG TỰ LÀM DOANH NGHIỆP BỚT PHỤ THUỘC VÀO NGƯỜI CHỦ. CÓ KHI NGƯỢC LẠI.

Mấy năm gần đây tôi gặp khá nhiều anh chị có cùng một cảm giác: AI thay đổi nhanh quá.

Hôm nay ChatGPT. Mai Agent. Rồi automation, rồi workflow, rồi đủ loại công cụ mới.

Người làm kỹ thuật còn phải cập nhật liên tục, huống gì một người chủ đang phải lo doanh thu, dòng tiền, khách hàng, nhân sự, vận hành, chiến lược.

Nỗi lo "tôi không biết công nghệ, liệu có bị chậm lại không" là rất thật.

Nhưng theo tôi, CEO không cần trở thành lập trình viên.

Cũng không thể vì mình không biết code mà giao toàn bộ câu chuyện AI cho phòng IT hay một nhân sự trẻ biết dùng công cụ.

Bởi vấn đề lớn nhất của AI trong doanh nghiệp không nằm ở câu lệnh. Nó nằm ở quyết định quản trị.

Một nhân viên có thể dùng AI giỏi hơn CEO. Một kỹ sư có thể hiểu mô hình sâu hơn CEO. Một agency có thể dựng automation nhanh hơn CEO. Điều đó hoàn toàn bình thường.

Nhưng họ không thể thay CEO trả lời những câu này:

Dữ liệu nào của doanh nghiệp được phép đưa vào AI, dữ liệu nào tuyệt đối không?

Quy trình nào đáng tự động hóa trước?

Việc nào AI được đề xuất nhưng con người phải phê duyệt?

Nếu AI trả lời sai, ai chịu trách nhiệm?

Và quan trọng nhất: đưa AI vào chỗ này để giải quyết vấn đề gì?

Đó không còn là bài toán công nghệ. Đó là bài toán của người điều hành.

Và đây chính là chỗ AI làm người chủ bận thêm.

Nếu chưa rõ ai được quyết cái gì, chuẩn nằm ở đâu, ai kiểm tra chất lượng — thì mỗi thứ AI tạo ra lại quay về bàn người chủ để xem lại.

Trước đây nhân viên làm mười nội dung, người chủ duyệt mười. Giờ AI làm một trăm, người chủ vẫn là người duyệt.

CÓ MỘT SAI LẦM RẤT PHỔ BIẾN: CÓ AI RỒI MỚI ĐI TÌM XEM AI LÀM ĐƯỢC GÌ.

Tôi thích làm ngược lại.

Doanh nghiệp đang mắc ở đâu? Việc gì đang lặp lại? Việc gì đang lấy quá nhiều thời gian của con người? Việc gì có dữ liệu và chuẩn đủ rõ? Việc gì máy có thể hỗ trợ? Việc gì bắt buộc con người phải giữ quyền quyết định?

Lúc ấy mới chọn công cụ.

Khác nhau chỉ một chút về thứ tự. Nhưng kết quả khác rất nhiều.

Ví dụ: một doanh nghiệp thấy đội chăm sóc khách hàng quá tải. Cách nghĩ theo công cụ là dựng chatbot AI.

Nhưng tôi sẽ hỏi trước.

Khách đang hỏi những gì? Bao nhiêu phần trong đó là câu lặp lại? Câu trả lời chuẩn đang nằm ở đâu? Tình huống nào máy được trả lời, tình huống nào phải chuyển người? Thông tin sau cuộc trò chuyện đi về đâu? Ai kiểm tra chất lượng?

Nếu những thứ đó chưa rõ, AI chưa chắc giải quyết được sự lộn xộn.

Có khi nó chỉ giúp sự lộn xộn chạy nhanh hơn.

Phễu bán hàng cũng vậy.

AI có thể nghiên cứu, phân tích, lên cấu trúc, tạo biến thể nội dung, tóm tắt dữ liệu — làm trong vài phút những việc trước đây mất hàng giờ.

Nhưng AI không tự biết khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là ai, họ đang ở trạng thái nhận thức nào, điều gì khiến họ tin, thông điệp nào đúng với thương hiệu, ai cần chăm tiếp, ai cần sàng lọc, ai thực sự đáng để đội bán hàng dành thời gian.

Nếu phía trước chưa rõ, AI chỉ giúp chúng ta sản xuất nhiều hơn.

Mà nhiều hơn chưa chắc tốt hơn.

NĂNG LỰC AI CỦA MỘT NGƯỜI CHỦ KHÔNG NÊN ĐO BẰNG SỐ CÔNG CỤ BIẾT DÙNG.

Không phải biết bao nhiêu prompt, dùng bao nhiêu chatbot, tạo được bao nhiêu Agent, tự động hóa được bao nhiêu workflow.

Tôi quan tâm hơn tới việc anh chị có trả lời được năm câu này không:

AI đang giải quyết vấn đề kinh doanh nào?
Dữ liệu nào AI được phép sử dụng?
Việc nào giao cho máy, việc nào giữ cho người?
Điểm nào bắt buộc con người kiểm tra hoặc ra quyết định?
Đo hiệu quả bằng chỉ số kinh doanh nào?
Nếu năm câu này chưa rõ, tôi chưa vội gọi đó là chuyển đổi bằng AI.

Có thể doanh nghiệp mới chỉ đang dùng AI. Hai việc đó khác nhau.

Và đây là nghịch lý tôi thấy đáng suy nghĩ nhất:

AI CÀNG MẠNH, NGƯỜI CHỦ CÀNG PHẢI RÕ.

Khi chi phí tạo nội dung giảm xuống, thứ thiếu không còn là nội dung.

Khi tốc độ phân tích tăng lên, thứ thiếu chưa chắc là dữ liệu.

Khi máy làm được ngày càng nhiều tác vụ, thứ quan trọng hơn lại là: chọn đúng việc, đặt đúng chuẩn, giao đúng quyền, giữ đúng điểm kiểm soát — và biết việc gì không nên tự động hóa.

Tôi không nghĩ lợi thế thuộc về những người chủ tự mình làm được tất cả bằng AI.

Lợi thế sẽ nghiêng về người biết dùng AI để giảm những việc không cần con người, để con người dành thời gian cho những việc thực sự cần con người.

Phán đoán. Trách nhiệm. Quan hệ. Thấu hiểu khách hàng. Dẫn dắt đội ngũ. Và những quyết định có hậu quả mà cuối cùng vẫn phải có một người đứng tên chịu trách nhiệm.

Nên nếu hỏi CEO có cần biết code để dẫn dắt doanh nghiệp trong thời đại AI không, câu trả lời của tôi là: không nhất thiết.

Nhưng CEO cần hiểu đủ để không hỏi "AI này có những tính năng gì", mà biết hỏi "vấn đề nào của doanh nghiệp đáng để AI tham gia giải quyết".

Và sau đó: "tôi đo bằng gì để biết nó thực sự tốt hơn?"

Bắt đầu từ vấn đề. Làm rõ cấu trúc. Rồi mới chọn công cụ.

Bởi mục tiêu không phải là một doanh nghiệp dùng nhiều AI. Mà là một doanh nghiệp chạy được mà không phải mọi thứ đều quay về người chủ.

Anh/chị đang dùng AI vào việc gì trong doanh nghiệp mình? Và nó có thực sự lấy bớt việc khỏi bàn của anh/chị chưa? Comment cho tôi biết, tôi sẽ bóc từng tình huống cụ thể trong các bài tới.

THEO DÕI TRANG

Tôi sẽ tiếp tục đi lần lượt: việc nào nên giao AI, việc nào nên tự động hóa, việc nào phải giữ con người, và việc nào người chủ cần giữ quyền quyết định cuối cùng.

AI có thể làm thay rất nhiều việc. Nhưng chọn đúng việc để AI làm vẫn là việc của người lãnh đạo.

— Mentor Lữ Đình Luân

HỌ KHÔNG LÀM, CÓ THỂ KHÔNG PHẢI VÌ HỌ KHÔNG MUỐN.

Có một câu tôi nghĩ người làm quản lý, marketing và bán hàng nên bớt nói:

“Tại sao nói mãi mà họ vẫn không làm?”

Nhân viên đã được nhắc.

Khách hàng đã được tư vấn.

Nội dung đã đăng.

Quảng cáo đã chạy.

Quy trình cũng đã gửi.

Nhưng hành vi mình mong muốn vẫn không xảy ra.

Và chúng ta rất dễ đi đến một kết luận:

“Họ chưa đủ muốn.”

Nhân viên chưa có ý thức.

Đội ngũ chưa chủ động.

Khách hàng chưa có nhu cầu.

Người xem chưa đủ quan tâm.

Nhưng có khi...

chúng ta đang đọc sai vấn đề.

Có một mô hình về hành vi của BJ Fogg mà tôi thấy rất đáng để người làm kinh doanh hiểu.

Nó được viết rất ngắn:

B = MAP

Trong đó:

B — Behavior: Hành vi.

M — Motivation: Động lực, họ có muốn làm không?

A — Ability: Khả năng, hành động đó có đủ dễ để họ thực hiện không?

P — Prompt: Tín hiệu, có điều gì nhắc họ hành động đúng lúc không?

Điều đáng suy nghĩ nằm ở đây:

Một hành vi không xảy ra chưa chắc vì con người thiếu động lực.

Có thể họ muốn.

Nhưng việc đó đang quá khó.

Quá nhiều bước.

Quá mơ hồ.

Hoặc đơn giản là...

không có một tín hiệu đủ rõ để họ biết lúc này mình cần làm gì.

ĐEM ĐIỀU NÀY VÀO QUẢN LÝ NHÂN SỰ, TA SẼ THẤY RẤT KHÁC.

Sếp nói:

“Từ nay em chủ động chăm sóc khách hàng cũ nhé.”

Nhân viên có muốn làm không?

Có thể có.

Nhưng:

Khách nào cần chăm trước?

Bao lâu liên hệ một lần?

Liên hệ bằng kênh nào?

Nói nội dung gì?

Trường hợp nào nhân viên được tự quyết?

Trường hợp nào phải chuyển lên quản lý?

Làm xong cập nhật ở đâu?

Nếu những thứ đó vẫn chủ yếu nằm trong đầu người quản lý, thì vấn đề chưa chắc nằm ở:

“Nhân viên thiếu chủ động.”

Có thể việc được giao chưa đủ rõ để người khác thực hiện một cách ổn định.

Thế rồi sếp nhắc.

Nhân viên làm.

Vài ngày sau lại thôi.

Sếp lại nhắc.

Cuối cùng người chủ có cảm giác:

“Không có mình thúc thì việc không chạy.”

Có thể đúng.

Nhưng trước khi kết luận về con người, tôi muốn kiểm lại cấu trúc của công việc.

Bởi có những doanh nghiệp đang cố dùng động lực của con người để bù cho một cách vận hành chưa đủ rõ.

MARKETING VÀ BÁN HÀNG CŨNG VẬY.

Một khách hàng có thể đọc hết bài viết của anh/chị.

Họ thấy đúng.

Họ thấy mình trong đó.

Thậm chí họ nghĩ:

“Đây chính là chuyện doanh nghiệp mình đang gặp.”

Nhưng rồi...

họ lướt tiếp.

Có phải content chưa đủ hay?

Chưa chắc.

Có thể họ đã có động lực.

Nhưng hành động tiếp theo chúng ta yêu cầu lại là:

“Đặt lịch tư vấn.”

“Mua ngay.”

“Điền một form rất dài.”

“Để lại đầy đủ thông tin.”

Đối với một người vừa biết mình vài phút trước, đó có thể là một bước quá lớn.

Không phải họ không quan tâm.

Có thể con đường mình thiết kế đang yêu cầu họ đi xa hơn mức họ sẵn sàng đi ở thời điểm đó.

Đây là chỗ tôi thấy nhiều người làm marketing thường cố sửa bằng cách:

Viết mạnh hơn.

Đánh vào nỗi đau sâu hơn.

Thêm lợi ích.

Thêm bằng chứng.

Thêm case study.

Thêm lý do để khách phải hành động.

Tức là chúng ta liên tục cố tăng:

M — Motivation.

Nhưng nếu M không phải chỗ đang nghẽn thì sao?

Khách đã muốn rồi.

Chỉ là bước tiếp theo:

quá khó, quá lớn hoặc quá mơ hồ.

Lúc ấy, thêm một bài content thuyết phục nữa chưa chắc giải quyết được.

Có khi thứ cần sửa lại là:

A — Ability.

Làm cho hành động tiếp theo:

dễ hiểu hơn,

ít bước hơn,

ít rủi ro hơn,

và phù hợp hơn với trạng thái hiện tại của khách.

Và còn một yếu tố nữa thường bị bỏ quên:

P — PROMPT.

Người ta có thể muốn.

Người ta cũng có thể làm được.

Nhưng đúng thời điểm đó, họ có biết mình cần làm gì tiếp theo không?

Đọc xong bài này thì sao?

Xem xong video thì sao?

Điền form xong thì sao?

Nhận tài liệu xong thì sao?

Khách bước sang đâu?

Nếu người làm marketing không trả lời được...

thì đừng mong khách hàng tự biết.

Đó là lý do tôi ngày càng ít tin vào suy nghĩ:

“Cứ cung cấp thật nhiều giá trị, khách hàng sẽ tự mua.”

Không hẳn.

Một người có thể:

biết rất nhiều,

đọc rất nhiều,

xem rất nhiều,

đồng ý với mình,

thậm chí theo dõi mình cả năm...

nhưng vẫn không thực hiện hành vi mua.

Bởi:

Thông tin không tự động tạo ra hành vi.

Cũng giống như:

View chưa phải chuyển đổi.

Follower chưa phải khách hàng.

Một CTA cuối bài chưa tạo thành một phễu bán hàng.

NẾU ĐEM B = MAP VÀO THIẾT KẾ HÀNH TRÌNH KHÁCH HÀNG, TÔI SẼ HỎI:

Khách hàng này là ai?

Họ đang ở mức nhận thức nào?

Ở trạng thái đó, họ thực sự muốn điều gì?

Hành động tiếp theo mình yêu cầu có đủ nhỏ và đủ dễ không?

Điểm chạm nào sẽ xuất hiện để nhắc họ đúng lúc?

Sau khi thực hiện xong, bước tiếp theo là gì?

Và nếu họ chưa sẵn sàng mua hôm nay...

hệ thống sẽ tiếp tục chăm sóc họ như thế nào?

Đến đây, chúng ta không còn chỉ làm content nữa.

Chúng ta đang thiết kế:

CONTENT → HÀNH VI → HÀNH TRÌNH → PHÂN TẦNG → CHĂM SÓC → CHUYỂN ĐỔI.

Đó mới là lý do tôi quan tâm đến phễu.

Một bài content không cần bán hết mọi thứ.

Một video không cần biến người lạ thành khách hàng ngay.

Một quảng cáo cũng không cần giải thích toàn bộ sản phẩm.

Mỗi điểm chạm chỉ cần giúp đúng người thực hiện đúng một hành vi tiếp theo.

Đó là cách tôi nhìn một hành trình khách hàng.

Và quay trở lại chuyện quản trị đội ngũ cũng vậy.

Lần tới, khi một người chưa làm điều mình mong muốn, trước khi nói:

“Tại sao em không chủ động?”

Tôi nghĩ có thể kiểm lại vài câu:

Họ có muốn làm không?

Họ có biết cách làm không?

Việc đó đã đủ rõ và đủ dễ để thực hiện chưa?

Và có tín hiệu nào khiến việc phải được làm đúng lúc không?

Những câu hỏi này giúp chúng ta tách được hai chuyện rất khác nhau:

VẤN ĐỀ CON NGƯỜI

và

VẤN ĐỀ HỆ THỐNG.

Tách được hai thứ đó rồi mới biết nên sửa ở đâu.

Tất nhiên, một mô hình không thể giải thích toàn bộ hành vi con người.

Tôi cũng không học một công thức rồi đem áp vào mọi tình huống.

Nhưng B = MAP cho tôi một cách đặt câu hỏi rất đáng giữ:

Khi một người chưa hành động, đừng vội kết luận rằng họ chưa đủ muốn.

Có thể họ muốn rồi.

Chỉ là con đường mình thiết kế vẫn còn quá khó, quá mơ hồ hoặc chưa có đúng tín hiệu vào đúng thời điểm.

Và nhiều khi...

muốn thay đổi hành vi, không cần thúc con người mạnh hơn.

CẦN THIẾT KẾ CON ĐƯỜNG TỐT HƠN.

Tôi sẽ tiếp tục chia sẻ trên trang này những gì tôi đang nghiên cứu, hệ thống và ứng dụng vào thực tế:

Tâm lý và hành vi khách hàng.

Content và video bán hàng.

Hành trình trải nghiệm khách hàng.

Bán hàng và chuyển đổi.

Phễu và hệ thống chăm sóc phía sau.

AI và tự động hóa ở đúng chỗ cần dùng.

Tôi không muốn chia sẻ một mô hình chỉ để chúng ta biết thêm một mô hình.

Tôi muốn đi sâu hơn:

Nó dùng khi nào?

Dùng ở đâu?

Đang giải quyết vấn đề gì?

Và sau khi hiểu nó, quyết định thực tế nào của mình phải thay đổi?

Nếu anh/chị cũng thích cách tiếp cận như vậy, theo dõi trang.

Tôi sẽ tiếp tục bóc từng mô hình, từng cấu trúc và từng tình huống thực tế để biến những thứ tưởng là lý thuyết thành thứ có thể đem vào doanh nghiệp và dùng được.

Biết thêm chưa phải đích.

Hiểu đúng để thiết kế đúng hành vi mới đáng giá.

NẾU 5 VIỆC NÀY CỨ LẶP LẠI, CÓ THỂ VẤN ĐỀ KHÔNG NẰM Ở NHÂN VIÊN

Buổi sáng vừa mở máy, đã có người hỏi:

“Việc này em nên làm thế nào?”

Việc hôm qua giao xuống, hôm nay nhận lại kết quả không như kỳ vọng.

Một cuộc họp kéo dài, nhưng bước ra khỏi phòng, mỗi người vẫn hiểu một kiểu.

Deadline sắp đến, người chủ lại phải nhắc từng người, thúc từng đầu việc.

Nhân viên vẫn làm những gì được giao, nhưng rất ít khi chủ động xử lý thêm một bước.

Nhìn từng việc riêng lẻ, rất dễ đi đến một kết luận:

Đội ngũ chưa đủ tốt.

Nhưng tôi thường nhìn thêm một câu hỏi khác:

Tại sao sau khi doanh nghiệp đã có đội ngũ, rất nhiều quyết định và đầu việc vẫn phải quay về người chủ?

Đây mới là chỗ đáng xem.

Một doanh nghiệp có thể có đủ nhân sự, đủ phòng ban, đủ các cuộc họp.

Nhưng nếu:

quyền quyết định chưa đi cùng vai trò;
kết quả đầu ra chưa được định nghĩa đủ rõ;
người nhận việc không biết ranh giới nào được tự quyết;
thông tin nằm rải rác trong đầu nhiều người;
và người chủ vẫn là nơi cuối cùng để hỏi, duyệt, nhắc và xử lý ngoại lệ;

thì doanh nghiệp "có người nhưng chưa thật sự có cấu trúc để người vận hành."

Và khi cấu trúc chưa rõ, một vòng lặp rất dễ hình thành:

Nhân viên hỏi → chủ trả lời.
Nhân viên chờ → chủ quyết.
Công việc chậm → chủ nhắc.
Kết quả lệch → chủ sửa.

Lặp đủ lâu, cả hai phía đều hình thành một thói quen.

Nhân viên quen với việc chờ.

Người chủ quen với việc phải có mặt.

Điều đáng nói là người chủ thường làm như vậy vì trách nhiệm.

Việc quan trọng nên phải kiểm tra.

Khách hàng lớn nên phải trực tiếp xử lý.

Nhân viên mới nên phải hướng dẫn kỹ.

Deadline sát rồi thì thôi, mình nhảy vào cho nhanh.

Từng quyết định riêng lẻ đều có lý.

Nhưng cộng hàng trăm quyết định “cho nhanh” như vậy lại, người chủ dần trở thành điểm trung chuyển của cả doanh nghiệp.

Danh xưng có thể là Founder, Chủ tịch hay Giám đốc.

Nhưng phần lớn một ngày lại dành để giao việc, duyệt việc, nhắc việc, giải thích và chữa những sai lệch trong vận hành.

Đó là lúc tôi không vội hỏi:

“Làm sao để nhân viên chủ động hơn?”

Tôi sẽ hỏi trước:

“Cấu trúc hiện tại đã cho phép họ chủ động chưa?”

Bởi chủ động không thể chỉ đến từ một lời nhắc:

“Em phải chủ động lên.”

Muốn một người tự chạy được, ít nhất họ phải biết:

Mình chịu trách nhiệm kết quả nào.
Mình được quyền quyết định đến đâu.
Việc nào có tiêu chuẩn rõ để tự kiểm.
Khi lệch thì xử lý theo nguyên tắc nào.
Và trường hợp nào mới thực sự cần đưa lên cấp trên.

Khi những thứ đó chưa rõ, yêu cầu nhân viên chủ động đôi khi lại đặt họ vào thế phải đoán ý người chủ.

Và người chủ càng giỏi xử lý, hệ thống càng có xu hướng kéo mọi việc trở lại người chủ.

Đây là một nghịch lý tôi gặp khá nhiều:

Doanh nghiệp không phụ thuộc vào chủ chỉ vì đội ngũ yếu.
Có khi nó phụ thuộc vào chủ vì cấu trúc đã quen dùng chính người chủ để bù cho những phần còn thiếu.

Vì vậy, trước khi tuyển thêm người, họp thêm một cuộc hay yêu cầu đội ngũ cố gắng hơn, có một câu đáng để tự soi:

Nếu tôi vắng mặt 7 ngày, những việc nào trong doanh nghiệp sẽ lập tức phải chờ tôi?

Đừng vội sửa.

Chỉ cần ghi chúng xuống.

Danh sách đó nói khá nhiều về "người chủ đang đứng ở đâu trong chính doanh nghiệp của mình."