Phát triển sự nghiệp Banker

KHI KHÁCH HÀNG LỚN ĐÒI ĐƯA SỰ VIỆC LÊN MẠNG XÃ HỘI, GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH PHẢI LÀM GÌ?

Đây là câu chuyện của một học viên hiện đang là Giám đốc chi nhánh tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long.

Một khách hàng doanh nghiệp lớn, đã giao dịch với chi nhánh nhiều năm, gặp một sự cố nghiêm trọng.

Khách hàng rất tức giận.

Họ nói thẳng:

“Nếu ngân hàng không giải quyết thỏa đáng, tôi sẽ đưa toàn bộ sự việc lên mạng xã hội.”

Trong phòng họp lúc đó, mọi người bắt đầu tìm nguyên nhân.

Phòng này nói lỗi nằm ở phòng kia.

Nhân sự phụ trách giải thích quy trình.

Trưởng phòng đề xuất cách xử lý.

Và phản xạ đầu tiên của người Giám đốc cũng rất tự nhiên:

“Để phòng phụ trách xử lý.”

Nhưng có một vấn đề:

Đây không còn là một vụ việc của riêng một phòng ban.

Nó đã trở thành vấn đề về niềm tin của một khách hàng lớn đối với cả chi nhánh.

Nếu xử lý không khéo, câu chuyện không chỉ là mất một giao dịch.

Có thể là mất cả mối quan hệ.

Có thể ảnh hưởng đến danh tiếng của chi nhánh.

Và nếu thông tin bị đưa lên mạng xã hội, người đứng trước câu hỏi không phải Trưởng phòng.

Mà là Giám đốc chi nhánh.

Anh quyết định trực tiếp đứng vào cuộc.

Nhưng điều khó nhất không phải là đi gặp khách hàng.

Mà là phải bước vào cuộc gặp khi chưa biết chắc mình sẽ giải quyết được mọi thứ như thế nào.

Anh không đưa cả đội đi cùng để “giải thích cho khách”.

Anh yêu cầu rà soát lại toàn bộ sự việc trước khi gặp:

Chuyện gì thực sự đã xảy ra?

Khách hàng đã bị ảnh hưởng ở đâu?

Phần nào thuộc trách nhiệm của chi nhánh?

Phần nào thuộc quy trình hoặc hệ thống?

Điều gì có thể xử lý ngay?

Điều gì cần Hội Sở phê duyệt?

Và quan trọng nhất:

Điều gì tuyệt đối không được hứa với khách hàng khi chưa có thẩm quyền thực hiện?

Đó là khác biệt giữa xin lỗi để làm dịu khách hàng và quản trị một cuộc khủng hoảng.

Khi gặp khách, anh không bắt đầu bằng câu:

“Theo quy định của ngân hàng…”

Cũng không bắt đầu bằng việc bảo vệ nhân viên.

Anh nói một câu rất ngắn:

“Hôm nay tôi đến đây với tư cách người chịu trách nhiệm cao nhất của chi nhánh. Trước khi nói về cách giải quyết, tôi muốn nghe đầy đủ từ phía anh/chị xem chúng tôi đã làm điều gì khiến anh/chị mất niềm tin.”

Rồi anh để khách hàng nói.

Không ngắt lời.

Không biện minh.

Không đổ lỗi.

Có những lúc khách hàng nói rất gay gắt.

Nhưng người đứng đầu phải đủ bình tĩnh để hiểu:

Đằng sau sự tức giận thường là một kỳ vọng đã bị phá vỡ.

Khi khách nói hết, anh không vội hứa:

“Chúng tôi sẽ giải quyết cho anh/chị.”

Anh phân tách rất rõ:

Điều gì chi nhánh nhận trách nhiệm.

Điều gì cần xác minh thêm.

Điều gì cần xin ý kiến Hội Sở.

Và thời điểm nào khách hàng sẽ nhận được câu trả lời chính thức.

Không hứa quá mức.

Nhưng tuyệt đối không để khách hàng rơi vào khoảng trống thông tin.

Sau cuộc gặp, anh cũng không quay về để tìm một người “chịu lỗi”.

Đây là một điểm tôi đánh giá rất cao.

Lãnh đạo giỏi không dùng một nhân viên để giải quyết cảm xúc của khách hàng.

Anh tách hai việc:

Một việc là bảo vệ mối quan hệ với khách hàng.

Một việc là xử lý trách nhiệm nội bộ.

Nhân viên sai ở đâu thì phải làm rõ ở đó.

Quy trình có vấn đề thì phải sửa.

Nếu cần báo cáo Hội Sở, phải báo cáo.

Nếu có rủi ro danh tiếng, phải kích hoạt đúng cơ chế xử lý.

Nhưng không biến nhân viên thành “người chịu trận” để lãnh đạo chứng minh rằng mình đang xử lý khủng hoảng.

Vài ngày sau, khách hàng đồng ý tiếp tục hợp tác.

Không phải vì ngân hàng đưa ra một ưu đãi lớn hơn.

Cũng không phải vì Giám đốc nói những lời rất hay.

Mà vì trong thời điểm họ mất niềm tin nhất…

họ nhìn thấy người đứng đầu xuất hiện.

Và quan trọng hơn:

người đó không né tránh trách nhiệm, không đổ lỗi, không hứa suông.

Anh nói với tôi sau đó:

“Trước đây tôi nghĩ lãnh đạo giỏi là người giải quyết được mọi vấn đề. Sau sự việc này tôi hiểu, lãnh đạo giỏi là người giữ được sự tỉnh táo để tổ chức giải quyết đúng vấn đề, ngay cả khi tất cả mọi người đang rất căng thẳng.”

Tôi nghĩ đây mới là một trong những năng lực khó nhất của Giám đốc chi nhánh.

Khi bình thường, bạn có thể lãnh đạo bằng KPI, quy trình và quyền hạn.

Nhưng khi khủng hoảng xảy ra,

những thứ đó không đủ.

Lúc ấy, đội ngũ nhìn vào bạn để biết có nên hoảng loạn hay không.

Khách hàng nhìn vào bạn để biết có còn nên tin hay không.

Hội Sở nhìn vào bạn để biết chi nhánh đang được kiểm soát đến đâu.

Và chính bạn phải là người giữ được cái đầu lạnh nhất trong căn phòng.

Lãnh đạo không phải là người không bao giờ để xảy ra khủng hoảng.

Lãnh đạo là người mà khi khủng hoảng xảy ra, sự hiện diện của họ khiến người khác cảm thấy: “Mọi chuyện đang được kiểm soát.”

đó mới là lúc người ta biết bạn đang có một chức danh, hay thực sự đang là một người lãnh đạo.

- Hoàng Ngọc Minh Toàn

RM GIỎI KHÔNG CHỈ HIỂU KHÁCH HÀNG — HỌ HIỂU KHÁCH NHƯ HIỂU MỘT NGƯỜI THÂN

Khách hàng ngân hàng ngày nay có thể tự tìm gần như mọi thông tin họ cần.

Họ có thể so sánh lãi suất.

So sánh sản phẩm.

Đọc đánh giá.

Hỏi bạn bè.

Thậm chí trước khi gặp RM, họ có thể đã biết khá nhiều về sản phẩm mà bạn chuẩn bị tư vấn.

Vậy điều gì khiến họ vẫn cần một RM?

Không phải vì họ thiếu thông tin.

Mà vì thông tin không giúp họ ra quyết định.

Họ cần một người hiểu hoàn cảnh của họ đủ sâu để biết:

Điều gì nên làm.
Điều gì chưa nên làm.
Và điều gì tốt nhất là không nên bán.

Tôi từng nói với nhiều RM:

Muốn xây được một tệp khách hàng trung thành, đừng chỉ nhớ khách hàng đã mua gì.

Hãy cố gắng hiểu:

Con của khách năm nay bao nhiêu tuổi?

Họ đang chuẩn bị mua nhà hay chuẩn bị cho con đi du học?

Doanh nghiệp của họ đang tăng trưởng hay đang gặp vấn đề về dòng tiền?

Họ đang tích lũy cho một mục tiêu lớn hay chỉ đang tìm một nơi an toàn để giữ tiền?

Họ đang thật sự cần vốn…

hay chỉ đang lo lắng và cần một người giúp họ nhìn rõ hơn trước khi quyết định?

Đó là lúc mối quan hệ giữa RM và khách hàng bắt đầu thay đổi.

Bạn không còn chỉ biết:

“Khách này đang dùng sản phẩm gì?”

Bạn bắt đầu biết:

“Khách này đang ở đâu trong cuộc sống?”

Và khi hiểu khách đủ sâu, bạn sẽ có một nguyên tắc rất khác:

Không phải lúc nào có sản phẩm cũng phải bán.

Có những lúc khách hàng đang có tiền nhàn rỗi, nhưng bạn nhận ra họ sắp cần tiền cho một kế hoạch lớn.

Có những lúc khách hàng đủ điều kiện vay, nhưng dòng tiền của họ chưa phù hợp để vay thêm.

Có những lúc sản phẩm của ngân hàng bạn đang rất cần đẩy, nhưng thực sự không phải lựa chọn tốt nhất cho khách.

RM chỉ nhìn KPI sẽ nghĩ:

“Đây là một cơ hội bán hàng.”

RM hiểu khách như người thân sẽ nghĩ:

“Nếu là người nhà của mình, mình có khuyên họ làm việc này không?”

Câu hỏi đó làm thay đổi hoàn toàn cách bạn tư vấn.

Tôi tin khách hàng có thể quên:

Bạn đã giới thiệu sản phẩm nào.

Lãi suất hôm đó là bao nhiêu.

Bạn đã nói những gì trong cuộc gặp đầu tiên.

Nhưng họ rất khó quên một người từng nói với họ:

“Trường hợp này, theo tôi anh/chị chưa nên làm.”

Bởi khi một người làm ngân hàng dám từ bỏ một giao dịch trước mắt để bảo vệ lợi ích dài hạn của khách hàng…

khách hàng sẽ bắt đầu tin người đó.

Và khi đã có niềm tin, họ sẽ không chỉ tìm đến bạn khi cần một sản phẩm.

Họ sẽ gọi cho bạn khi chuẩn bị mua nhà.

Khi cần vốn cho doanh nghiệp.

Khi có một khoản tiền lớn.

Khi đứng trước một quyết định tài chính mà họ không chắc nên chọn thế nào.

Đó mới là lúc một RM thực sự trở thành người đồng hành tài chính của khách hàng.

Công nghệ có thể giúp ngân hàng hiểu dữ liệu của khách hàng.

AI có thể phân tích hành vi.

Hệ thống có thể gợi ý sản phẩm.

Nhưng có một thứ vẫn cần con người:

Hiểu một người không chỉ qua những gì họ giao dịch, mà qua những điều họ đang lo lắng và những điều họ đang cố gắng xây dựng cho cuộc đời mình.

Vì vậy, RM giỏi không phải là người bán được nhiều sản phẩm nhất.

RM giỏi là người hiểu khách hàng sâu đến mức có thể đặt lợi ích của khách hàng lên trước một giao dịch của chính mình.

Khi bạn làm được điều đó đủ lâu,

khách hàng sẽ không còn xem bạn là người bán hàng.

Họ xem bạn như một người thân mà họ có thể gọi khi cần một lời khuyên tài chính.

Và đó là lúc bạn không còn phải chạy đi tìm khách hàng mỗi tháng.

Khách hàng bắt đầu tìm đến bạn.

CÓ MỘT GIAI ĐOẠN, BANKER KHÔNG NGHỈ VIỆC VÌ LƯƠNG THẤP… MÀ VÌ KHÔNG CÒN THẤY MÌNH Ở ĐÂU TRONG TƯƠNG LAI

Tôi từng ngồi với một anh Giám đốc chi nhánh sau một buổi coaching.

Anh đã làm ngân hàng hơn 12 năm.

Từng là RM xuất sắc.

Lên Trưởng phòng.

Rồi Phó Giám đốc.

Bây giờ là Giám đốc chi nhánh.

Nếu nhìn vào CV, đó là một hành trình rất đẹp.

Nhưng khi nói chuyện riêng, anh lại hỏi tôi một câu:

“Anh Toàn, nếu em cứ làm như thế này thêm 5 năm nữa… thì em sẽ trở thành ai?”

Tôi không trả lời ngay.

Bởi tôi hiểu, câu hỏi đó không phải về chức danh.

Nó là câu hỏi về ý nghĩa của cả một sự nghiệp.

Có một giai đoạn trong sự nghiệp, người ta không còn quá quan tâm đến việc:

“Tháng này tôi được thưởng bao nhiêu?”

Họ bắt đầu hỏi:

“Tôi còn đang phát triển không?”

“Tôi có còn được tổ chức tin tưởng giao những bài toán lớn hơn không?”

“Nếu một ngày vị trí hiện tại không còn nữa, năng lực của tôi có đủ lớn để bước tiếp không?”

Và có một câu hỏi sâu hơn nữa:

“Tôi đang xây dựng sự nghiệp… hay chỉ đang cố giữ lấy vị trí hiện tại?”

Đó thường là lúc một Banker bắt đầu thay đổi.

Không phải bên ngoài.

Mà bên trong.

Tôi đã gặp những người ở vị trí rất cao nhưng trong lòng lại có một nỗi lo rất thật:

“Tôi không muốn bị thay thế.”

Không phải vì họ không có năng lực.

Mà vì họ biết thị trường đang thay đổi quá nhanh.

AI đang thay đổi cách ngân hàng vận hành.

Mô hình chi nhánh đang thay đổi.

Cách khách hàng sử dụng ngân hàng đang thay đổi.

Những năng lực từng giúp một Banker thành công 10 năm trước… chưa chắc còn đủ cho 5 năm tới.

Và điều đáng sợ nhất không phải là người trẻ giỏi hơn.

Mà là:

một ngày nào đó, mình nhận ra mình đã ngừng học từ rất lâu nhưng thị trường thì chưa bao giờ ngừng thay đổi.

Có những Banker bắt đầu cảm thấy mình bị mắc kẹt.

Ở trên, cấp trên vẫn giao mục tiêu.

Ở dưới, nhân viên vẫn cần mình dẫn dắt.

Khách hàng vẫn cần mình xử lý.

Điện thoại vẫn reo.

Tin nhắn vẫn đến.

Cuộc họp vẫn nối tiếp cuộc họp.

Ngày nào cũng bận.

Nhưng nếu hỏi:

“Tuần này anh/chị đã làm điều gì thực sự giúp mình tiến gần hơn đến phiên bản lãnh đạo mà mình muốn trở thành?”

Nhiều người không trả lời được.

Bởi họ đang dành toàn bộ năng lượng để giữ cho hiện tại không đổ vỡ.

Chứ chưa có thời gian để xây dựng tương lai.

Và đây là điều tôi thấy đau nhất ở một số Banker cấp trung:

Họ thành công đến mức không còn thời gian để chuẩn bị cho bước tiếp theo.

Sáng họp.

Trưa xử lý việc.

Chiều gặp khách.

Tối báo cáo.

Về nhà vẫn có điện thoại.

Cuối tuần vẫn có tin nhắn.

Con hỏi:

“Ba/mẹ hôm nay có về sớm không?”

Họ nói:

“Hôm nay ba/mẹ hơi bận.”

Rồi ngày mai lại như vậy.

Một tháng.

Một năm.

Nhiều năm.

Đến một lúc, họ có thể có một chức danh rất đẹp…

nhưng lại không nhớ lần gần nhất mình thật sự ngồi ăn tối với gia đình mà không nhìn điện thoại là khi nào.

Đó là cái giá rất ít người nói đến khi nói về “thành công trong ngành ngân hàng”.

Vì vậy, khi một Banker giỏi rời đi, đừng vội kết luận:

“Chắc ngân hàng khác trả cao hơn.”

Có thể đúng.

Nhưng đôi khi không phải vậy.

Có thể họ đã ở lại rất lâu.

Chờ một cơ hội.

Chờ một người sếp nhìn thấy tiềm năng của họ.

Chờ một lộ trình rõ hơn.

Chờ được giao một bài toán lớn hơn.

Chờ được học thứ mình cần cho 5 năm tới.

Chờ một người có kinh nghiệm hơn nói với họ:

“Nếu em muốn đi xa hơn, em cần chuẩn bị điều này từ bây giờ.”

Nhưng không ai nói.

Và một ngày, một lời mời khác xuất hiện.

Không nhất thiết hấp dẫn hơn rất nhiều.

Chỉ đơn giản là nó khiến họ cảm thấy:

“Ở đó, có lẽ mình còn có thể lớn lên.”

Vậy là họ đi.

Tôi nghĩ đây là bài toán rất đáng để các ngân hàng nhìn lại.

# # # **Giữ người giỏi không chỉ là giữ họ ở lại.**

Mà là làm cho họ còn lý do để muốn ở lại.

Một Banker giỏi cần được nhìn thấy tương lai của mình trong tổ chức.

Không chỉ bằng một chức danh.

Mà bằng:

những bài toán lớn hơn,

những năng lực mới,

quyền được thử sức,

người đồng hành để khai mở,

và một con đường đủ rõ để họ biết:

“Nếu tôi tiếp tục đầu tư vào chính mình, tôi có thể đi đến đâu?”

Đó cũng là lý do tôi tin coaching và mentoring cho cấp trung, cấp cao không phải là một “phúc lợi”.

Nó là một phần của chiến lược giữ người.

Bởi có những người không cần một khóa học thêm.

Họ cần một cuộc trò chuyện đủ sâu để nhìn lại:

Mình đang ở đâu?

Mình đang mắc kẹt ở đâu?

Và nếu muốn đi xa hơn, mình phải trở thành người như thế nào?

Còn nếu bạn đang là một Banker cấp trung hoặc cấp cao, tôi muốn hỏi bạn một câu.

Không phải:

“Bạn có hài lòng với công việc hiện tại không?”

Câu đó quá dễ.

Hãy hỏi mình:

“Nếu vị trí hiện tại biến mất vào ngày mai, giá trị của tôi còn lại là gì?”

Nếu câu trả lời khiến bạn tự tin…

hãy tiếp tục.

Nhưng nếu bạn phải im lặng rất lâu…

đừng hoảng.

Có thể đó không phải là dấu hiệu bạn đã thất bại.

Đó là dấu hiệu đã đến lúc bạn phải đầu tư nghiêm túc vào phiên bản tiếp theo của chính mình.

Bởi sự nghiệp dài không được quyết định bởi việc:

bạn đã ở ngân hàng bao nhiêu năm.

Mà bởi:

sau từng ấy năm, bạn đã trở thành một con người có giá trị lớn hơn đến mức nào.

Và tôi tin một điều:

Người Banker đáng giá nhất không phải người giữ được chức vụ lâu nhất.

Mà là người bước qua mỗi giai đoạn của sự nghiệp với năng lực lớn hơn, tầm nhìn rộng hơn, ảnh hưởng sâu hơn…

và vẫn còn đủ thời gian để sống một cuộc đời mà mình thực sự muốn sống.

CÓ NHỮNG BANKER GIỎI KHÔNG RỜI NGÂN HÀNG VÌ LƯƠNG

Tôi từng gặp những anh chị Banker ở vị trí Trưởng phòng, Phó Giám đốc, Giám đốc chi nhánh…

Có người đã làm ngân hàng hơn 10 năm.

Có người từng là một trong những nhân sự được đánh giá rất cao.

KPI tốt.

Kinh nghiệm nhiều.

Được cấp trên tin tưởng.

Đội ngũ nể trọng.

Nhìn từ bên ngoài, họ là những người “đang có một sự nghiệp rất ổn.”

Nhưng trong những cuộc trò chuyện riêng, tôi lại nghe một câu rất khác:

“Em không biết 3 năm nữa mình sẽ đi đâu.”

Điều đáng nói là họ không thiếu năng lực.

Họ thiếu một thứ khác:

Một viễn cảnh đủ rõ cho chặng đường tiếp theo.

5 năm trước, mục tiêu của họ là trở thành Trưởng phòng.

3 năm trước, họ muốn lên Phó Giám đốc.

Sau khi đạt được vị trí đó…

họ bắt đầu đứng trước một khoảng trống.

Lên tiếp?

Hay ở lại?

Phát triển theo chuyên môn?

Đi theo quản trị?

Trở thành lãnh đạo cấp cao?

Hay một ngày nào đó rời ngân hàng để bắt đầu một hành trình khác?

Không phải ai cũng có câu trả lời.

Và đáng sợ nhất là:

Mỗi ngày họ vẫn đi làm rất chăm chỉ, nhưng bên trong lại không còn cảm giác mình đang tiến về phía trước.

Có một điều tôi nhận ra sau nhiều năm làm việc với Banker:

Người giỏi không chỉ cần thu nhập tốt.

Họ cần cảm giác:

“Tôi đang lớn lên ở đây.”

Nếu hôm nay họ vẫn làm tốt hơn năm ngoái…

Nếu năm sau họ vẫn chỉ làm tốt những việc giống năm nay…

thì dù thu nhập có tăng, một lúc nào đó họ vẫn sẽ tự hỏi:

“Mình đang phát triển hay chỉ đang có thêm thâm niên?”

Đây là ranh giới rất mỏng.

Và nhiều tổ chức chỉ nhận ra khi người giỏi đã bắt đầu nghĩ đến chuyện ra đi.

Nhưng câu chuyện của lãnh đạo cấp trung còn khó hơn.

Bởi lên đến vị trí này, rất nhiều người bắt đầu có một cảm giác mà ít ai nói ra:

“Mình không còn là nhân viên, nhưng cũng chưa thực sự thuộc về nhóm lãnh đạo cấp cao.”

Cấp trên nhìn xuống và kỳ vọng kết quả.

Đội ngũ nhìn lên và chờ dẫn dắt.

Ở giữa hai phía, người quản lý phải tự mình xử lý rất nhiều áp lực.

Có những quyết định không thể nói với nhân viên.

Có những áp lực không thể lúc nào cũng chia sẻ với cấp trên.

Có những vấn đề về sự nghiệp mà đôi khi không biết hỏi ai.

Và lâu dần…

người lãnh đạo cấp trung trở nên cô đơn ngay trong chính tổ chức mà mình đang dẫn dắt.

Đây cũng là một trong những nhu cầu rất thật của nhóm lãnh đạo ngân hàng: không chỉ muốn phát triển năng lực, mà còn muốn có người đồng hành để nhìn lại chính mình, tiếp tục trưởng thành và không bị mắc kẹt ở một vị trí quá lâu.

Tôi từng hỏi một Banker:

“Nếu ngân hàng tăng lương cho em thêm 20%, em có ở lại không?”

Anh ấy suy nghĩ một lúc rồi nói:

“Có thể.”

Tôi hỏi tiếp:

“Nếu ngân hàng cho em một chức danh cao hơn?”

Anh ấy vẫn nói:

“Có thể.”

Nhưng khi tôi hỏi:

“Nếu ngân hàng cho em một con đường phát triển mà em thực sự nhìn thấy mình trong đó 3-5 năm tới thì sao?”

Anh ấy trả lời ngay:

“Cái đó mới khiến em muốn ở lại.”

Tôi nhớ câu trả lời đó rất lâu.

Bởi nó cho thấy một sự thật:

Người giỏi không chỉ muốn được giữ lại.

Họ muốn được phát triển.

Và đây cũng là bài toán mà nhiều ngân hàng cần nhìn lại.

Muốn giữ người giỏi không thể chỉ bằng:

Lương thưởng.

Thưởng cuối năm.

KPI.

Hay một lần điều chỉnh chức danh.

Những thứ đó quan trọng.

Nhưng chưa đủ.

Người giỏi cần được nhìn thấy:

Mình có thể trở thành ai nếu tiếp tục ở đây?

Họ cần được giao những bài toán lớn hơn.

Được trao quyền nhiều hơn.

Được tiếp cận những góc nhìn mới.

Được coaching.

Được mentoring.

Được chuẩn bị cho vai trò tiếp theo trước khi chức danh xuất hiện.

Bởi nếu một người đã làm rất tốt công việc hiện tại nhưng tổ chức không giúp họ chuẩn bị cho tương lai…

thì chính sự ổn định hôm nay có thể trở thành lý do khiến họ rời đi ngày mai.

Với Banker đang ở cấp trung hoặc cấp cao, tôi cũng muốn nói một điều:

Đừng chờ tổ chức chịu trách nhiệm hoàn toàn cho sự phát triển của mình.

Bạn cần tự hỏi:

3 năm nữa tôi muốn trở thành người như thế nào?

Không phải:

“Chức danh của tôi sẽ là gì?”

Mà là:

“Năng lực nào tôi phải có để tổ chức không thể xem tôi chỉ là một người quản lý vận hành?”

Tư duy chiến lược?

Khả năng tạo ảnh hưởng?

Ra quyết định trong bất định?

Phát triển người kế cận?

Quản trị con người trong thời AI?

Hay khả năng nhìn toàn bộ ngân hàng thay vì chỉ nhìn phòng ban của mình?

Đó mới là những năng lực giúp một Banker đi từ quản lý một vị trí đến dẫn dắt một tổ chức.

Tôi luôn tin:

Một Banker giỏi không nên chỉ hỏi “Ngân hàng trả cho tôi bao nhiêu?”

Mà nên hỏi:

“Ngân hàng này đang giúp tôi trở thành ai?”

Nếu câu trả lời là:

“Tôi đang học thêm, trưởng thành hơn, tạo ảnh hưởng lớn hơn và chuẩn bị cho một vai trò lớn hơn

Bạn đang ở đúng nơi.

Nhưng nếu nhiều năm trôi qua, câu trả lời chỉ là:

“Tôi vẫn làm những việc cũ, chỉ với KPI lớn hơn và áp lực nhiều hơn…”

Có lẽ đã đến lúc bạn phải dừng lại.

Không nhất thiết để nghỉ việc.

Mà để nghĩ lại về sự nghiệp của mình.

Bởi điều đáng sợ nhất không phải là một ngày bạn rời ngân hàng.

Điều đáng sợ hơn là bạn ở lại rất lâu… nhưng không còn lớn lên.

Và đến một ngày nhìn lại,

bạn nhận ra mình có 15 năm kinh nghiệm…

hay chỉ có 1 năm kinh nghiệm được lặp lại 15 lần.

CÓ NHỮNG NGƯỜI LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG Ở CÔNG VIỆC, NHƯNG LẠI CẢM THẤY THẤT BẠI Ở GIA ĐÌNH

Đây là câu chuyện của một nữ Giám đốc chi nhánh tôi từng đồng hành trong chương trình Coaching Đồng Hành.

Chị quản lý hàng chục con người.

Ngày nào cũng có những con số phải chịu trách nhiệm.

KPI.

Doanh số.

Chất lượng tín dụng.

Nhân sự.

Những cuộc họp với cấp trên.

Những vấn đề phát sinh từ đội ngũ.

Và sau tất cả những điều đó, chị còn là mẹ của hai đứa trẻ.

Trong buổi coaching đầu tiên, chị nói với tôi một câu rất chậm:

“Em lúc nào cũng có cảm giác mình đang thiếu nợ ai đó.”

Thiếu nợ công việc.

Vì hôm nay còn quá nhiều việc chưa xong.

Thiếu nợ nhân viên.

Vì đội ngũ cần mình nhiều hơn những gì mình có thể cho.

Nhưng rồi chị dừng lại rất lâu.

Và nói:

“Điều em thấy có lỗi nhất là thiếu nợ các con.”

Có những buổi tối chị về nhà khi con đã ngủ.

Có những sáng con muốn mẹ đưa đi học, nhưng chị đã phải đi họp.

Có những cuối tuần cả nhà muốn đi đâu đó, nhưng điện thoại vẫn liên tục có những cuộc gọi công việc.

Chị nói:

“Em kiếm tiền để cho con một cuộc sống tốt hơn. Nhưng đôi khi em lại tự hỏi, có phải chính công việc đang lấy đi thứ con cần nhất ở em — đó là thời gian.”

Tôi nghĩ đó mới là phần đau nhất của câu chuyện.

Bởi với nhiều người phụ nữ làm lãnh đạo, điều khiến họ mệt không chỉ là làm quá nhiều.

Mà là cảm giác:

Dù mình đã cố hết sức, mình vẫn đang phụ lòng một người nào đó.

Và khi một người mang cảm giác đó đi làm mỗi ngày, nó không dừng lại ở gia đình.

Nó đi cùng họ vào phòng họp.

Vào cuộc gặp với nhân viên.

Vào từng quyết định quản lý.

Có những ngày chị bước vào chi nhánh từ rất sớm.

Đầu óc đã đầy những việc chưa giải quyết.

Một nhân viên đến hỏi một vấn đề mà bình thường chị hoàn toàn có thể bình tĩnh hướng dẫn.

Nhưng hôm đó, chị phản ứng:

“Việc này em cũng phải hỏi chị sao?”

Một câu nói chỉ mất vài giây.

Nhưng người nhân viên có thể nhớ nó rất lâu.

Không phải vì câu nói quá nặng.

Mà vì họ cảm nhận được:

“Sếp không còn kiên nhẫn với mình.”

Điều nguy hiểm hơn là những chuyện như vậy rất dễ lặp lại.

Ngày hôm sau, nhân viên đó vẫn làm việc.

Vẫn hoàn thành KPI.

Vẫn báo cáo.

Vẫn nói:

“Dạ, em hiểu.”

Nhưng họ bắt đầu không hỏi nữa.

Không phải vì họ đã giỏi hơn.

Mà vì họ sợ làm phiền sếp.

Một người khác có ý tưởng mới.

Nhưng nghĩ:

“Thôi, nói ra rồi lại bị bác.”

Một người khác nhìn thấy một vấn đề trong đội.

Nhưng tự nhủ:

“Chắc sếp đang áp lực, mình nói lúc này cũng chẳng giải quyết được gì.”

Và rồi người lãnh đạo bắt đầu thấy:

“Sao đội của mình ngày càng thiếu chủ động?”

Trong khi có thể chính mình không nhận ra rằng:

Đội ngũ không đột nhiên mất đi sự chủ động.

Họ đã học cách im lặng trước cảm xúc của người lãnh đạo.

Đây là một trong những bài học khó nhất của quản trị con người.

Trong coaching, chúng tôi không cố giúp chị trở thành một người lúc nào cũng bình tĩnh.

Điều đó không thực tế.

Một Giám đốc chi nhánh vẫn sẽ có áp lực.

Vẫn có ngày doanh số không đạt.

Vẫn có nhân sự làm sai.

Vẫn có những quyết định từ cấp trên khiến mình không đồng tình.

Vẫn có những ngày bước vào văn phòng với một danh sách vấn đề dài hơn thời gian mình có.

Vấn đề không phải là làm sao để không có cảm xúc.

Mà là:

Làm sao để cảm xúc của mình không trở thành gánh nặng mà đội ngũ phải mang thay mình.

Chúng tôi cùng chị nhận diện những thời điểm cảm xúc bắt đầu vượt ngưỡng.

Nhận ra những dấu hiệu rất nhỏ trước khi phản ứng.

Và quan trọng hơn:

Tạo ra một khoảng dừng giữa “điều vừa xảy ra” và “cách mình phản ứng”.

Chỉ vài giây.

Nhưng vài giây đó đôi khi quyết định:

Một cuộc trò chuyện trở thành một cuộc đối đầu…

hay trở thành một cuộc khai mở.

Một nhân viên chọn im lặng…

hay dám nói thật.

Một sai lầm trở thành lý do để trách phạt…

hay trở thành cơ hội để người đó trưởng thành.

Sau một thời gian đồng hành, chị nói với tôi:

“Công việc của em không nhẹ đi. Nhưng em không còn mang tất cả những áp lực đó về nhà như trước.”

Và điều khiến chị vui nhất không phải là KPI tốt hơn.

Mà là một buổi tối nọ, chị về nhà sớm.

Con vẫn còn thức.

Đứa nhỏ chạy ra ôm mẹ và hỏi:

“Hôm nay mẹ không đi làm nữa à?”

Chị kể lại câu đó với tôi.

Tôi nghĩ đôi khi những thay đổi lớn nhất trong hành trình lãnh đạo không nằm trên một bảng KPI.

Nó nằm ở một khoảnh khắc rất nhỏ như vậy.

Một người mẹ có mặt khi con mình vẫn còn thức.

Sau nhiều năm làm việc với Banker và lãnh đạo ngân hàng, tôi càng tin rằng:

Quản trị cảm xúc không phải là một kỹ năng mềm.

Đối với người lãnh đạo, đó là một năng lực quản trị rất thật.

Bởi cảm xúc của người đứng đầu không bao giờ chỉ thuộc về người đứng đầu.

Nó lan xuống đội ngũ.

Từ đội ngũ đi vào khách hàng.

Và cuối cùng quay trở lại chính người lãnh đạo.

Một người lãnh đạo thường xuyên mất kiểm soát có thể tạo ra một đội ngũ luôn phòng thủ.

Một người lãnh đạo biết dừng lại đúng lúc có thể tạo ra một đội ngũ dám nói thật.

Và một người lãnh đạo biết giữ sự bình tĩnh của mình…

không chỉ giúp công việc tốt hơn.

Mà còn giữ lại cho mình những điều không thể mua lại bằng tiền.

Như một bữa cơm tối với con.

Một buổi sáng đưa con đi học.

Một cuối tuần không phải nhìn điện thoại liên tục.

Hay đơn giản là cảm giác:

Mình đang thành công trong sự nghiệp, nhưng không phải đánh đổi toàn bộ cuộc đời để có được nó.

Bởi sau cùng,

lãnh đạo người khác là một hành trình dài.

Nhưng trước khi học cách dẫn dắt một đội ngũ…

chúng ta phải học cách dẫn dắt chính mình.

TỪ NHÂN VIÊN GIỎI ĐẾN NGƯỜI QUẢN LÝ ĐƯỢC NỂ TRỌNG – RANH GIỚI MỎNG HƠN BẠN NGHĨ

Có một giai đoạn rất nhiều người bước vào quản lý mà không nhận ra:

Thứ đưa bạn lên vị trí quản lý có thể chính là thứ khiến bạn thất bại ở vị trí đó.

Bạn từng là người làm tốt nhất phòng.

Hồ sơ của bạn nhanh nhất.

Doanh số của bạn cao nhất.

Bạn xử lý những tình huống khó tốt nhất.

Cấp trên tin tưởng và đề bạt bạn.

Và rồi một ngày, những người từng ngồi ngang hàng với bạn bắt đầu gọi bạn là “sếp”.

Đó là lúc một bài toán hoàn toàn mới bắt đầu.

Nhiều người quản lý trẻ nghĩ rằng:

Muốn nhân viên nể mình, mình phải giỏi hơn họ.

Vì thế họ cố chứng minh.

Nhân viên đưa ra ý tưởng → tìm ra điểm chưa đúng.

Nhân viên gặp vấn đề → lập tức đưa ra cách giải quyết.

Nhân viên tranh luận → cố chứng minh mình có nhiều kinh nghiệm hơn.

Nhân viên mắc lỗi → nhắc lại rằng “việc này trước đây tôi đã làm rồi”.

Ban đầu, đội ngũ có thể rất nể.

Nhưng sau một thời gian, họ bắt đầu im lặng.

Và đây mới là điều nguy hiểm.

Một đội ngũ im lặng chưa chắc là một đội ngũ đồng thuận.

Có thể họ chỉ không còn muốn nói.

Không còn muốn đề xuất.

Không còn muốn tranh luận.

Không còn muốn chia sẻ điều họ thực sự nghĩ.

Bởi họ hiểu rằng:

Ý kiến cuối cùng vẫn là của sếp.

Tôi từng chứng kiến những người quản lý rất giỏi chuyên môn nhưng càng lên cao càng cô đơn.

Không phải vì họ thiếu người bên cạnh.

Mà vì không còn ai dám nói thật với họ.

Mọi người đều nói:

“Dạ đúng.”

“Dạ được.”

“Em hiểu rồi.”

Nhưng sau cuộc họp, vấn đề vẫn còn nguyên.

Đó là lúc người lãnh đạo cần tự hỏi:

Nhân viên đang thực sự tôn trọng mình, hay chỉ đang sợ mình?”

Hai điều đó hoàn toàn khác nhau.

Sợ quyền lực có thể khiến người ta tuân thủ.

Nhưng chỉ có niềm tin mới khiến người ta chủ động.

Vậy một người quản lý được nể trọng thực sự là người như thế nào?

Đây là một trong những câu khó nói nhất đối với một người từng là nhân viên xuất sắc.

Nhưng lãnh đạo không cần phải biết mọi thứ.

Khi một nhân viên hỏi một vấn đề mà bạn chưa đủ thông tin, thay vì cố trả lời cho ra vẻ chắc chắn, hãy nói:

“Việc này tôi chưa chắc. Để tôi kiểm tra lại rồi trả lời em.”

Câu nói đó không làm bạn nhỏ đi.

Ngược lại, nó cho đội ngũ thấy:

Ở đây, sự chính xác quan trọng hơn cái tôi của người lãnh đạo.

Và khi người lãnh đạo dám thừa nhận mình chưa biết, nhân viên cũng sẽ bớt sợ thừa nhận điều mình chưa biết.

Đó là lúc một môi trường học hỏi bắt đầu hình thành.

BIẾT CÔNG NHẬN NGƯỜI KHÁC MÀ KHÔNG CẢM THẤY MÌNH BỊ HẠ THẤP

Một người quản lý yếu thường cần chứng minh:

“Tôi giỏi hơn các bạn.”

Một người quản lý trưởng thành lại muốn chứng minh:

“Đội của tôi ngày càng giỏi hơn.”

Khi một nhân viên có ý tưởng tốt, hãy để họ được ghi nhận.

Khi một nhân viên xử lý một tình huống tốt hơn cách bạn từng làm, hãy nói điều đó.

Khi một người trong đội vượt qua chính thành tích của bạn ngày trước, đừng cảm thấy bị đe dọa.

Hãy tự hào.

Bởi thành công của người lãnh đạo không nằm ở việc không ai giỏi hơn mình.

Mà nằm ở việc:

Mình đã tạo ra được bao nhiêu người giỏi.

NHẤT QUÁN GIỮA LỜI NÓI VÀ HÀNH ĐỘNG**

Đây là thứ khó nhất.

Bởi năng lực có thể được chứng minh trong một cuộc họp.

Nhưng uy tín được xây trong hàng trăm tình huống rất nhỏ mà đôi khi không ai nhắc đến.

Bạn nói sẽ bảo vệ nhân viên khi họ làm đúng quy trình → hãy bảo vệ họ khi áp lực thực sự đến.

Bạn nói muốn nhân viên chủ động → đừng phạt họ mỗi khi họ đưa ra một ý kiến khác bạn.

Bạn nói coi trọng sự công bằng → hãy công bằng cả với người mình thích và người mình không thích.

Bạn nói muốn đội ngũ học hỏi từ sai lầm → đừng biến một sai lầm thành lý do để làm nhục một nhân viên trước tập thể.

Người ta không nể một người lãnh đạo vì những gì họ nói về giá trị.

Người ta nể vì những gì họ nhìn thấy người lãnh đạo làm khi không có ai quan sát.

Có một ranh giới rất mỏng giữa:

“Tôi là người giỏi nhất phòng.”

và

“Tôi là người có trách nhiệm làm cho cả phòng giỏi lên.”

Khi còn là nhân viên, bạn được đánh giá chủ yếu bởi:

Bạn làm được gì.
Khi trở thành quản lý, bạn bắt đầu được đánh giá bởi:

Bạn khiến người khác làm được gì.

Và khi lên những vị trí cao hơn nữa, câu hỏi còn thay đổi:

“Sự hiện diện của bạn đang làm tổ chức mạnh lên hay đang khiến tổ chức phụ thuộc vào bạn?”

Đó mới là bước chuyển thật sự từ người giỏi sang người lãnh đạo.

Vì vậy, nếu bạn vừa được bổ nhiệm Trưởng bộ phận, Phó phòng hay một vị trí quản lý, đừng quá bận tâm đến việc:

“Làm thế nào để nhân viên nể mình?”

Hãy hỏi một câu sâu hơn:

“Tôi phải trở thành người như thế nào để nhân viên vừa có thể nói thật với tôi, vừa sẵn sàng đi cùng tôi trong những giai đoạn khó khăn?”

Bởi cuối cùng:

Người quản lý có thể khiến nhân viên làm việc bằng chức danh.

Nhưng chỉ người lãnh đạo thực sự mới khiến họ tự nguyện cống hiến bằng niềm tin.

Và đó chính là ranh giới rất mỏng…

giữa một người được gọi là “sếp”

và

một người thực sự được nể trọng.

ĐO KPI THEO DOANH SỐ HAY THEO GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG NHẬN ĐƯỢC?

Có một câu hỏi tôi cho rằng các nhà quản lý ngân hàng nên bắt đầu suy nghĩ nghiêm túc:

Nếu một chi nhánh đạt 120% KPI doanh số nhưng khách hàng ngày càng ít muốn quay lại, đó có thực sự là một chi nhánh thành công?

Nhiều năm qua, chúng ta quen với việc đo hiệu quả bằng những con số rất rõ ràng:

Doanh số.

Dư nợ.

Huy động.

Số lượng khách hàng mới.

Tỷ lệ hoàn thành KPI.

Những con số đó rất quan trọng.

Nhưng có một vấn đề:

Chúng ta thường đo rất kỹ việc khách hàng đã mua bao nhiêu, nhưng lại đo chưa đủ sâu việc khách hàng cảm nhận thế nào sau khi mua.

Và đây có thể là một khoảng trống rất lớn trong quản trị ngân hàng.

Tôi từng nghĩ về một tình huống rất đơn giản.

Một RM tháng đó vượt 150% chỉ tiêu.

Rất đáng khen.

Nhưng nếu để đạt con số đó, RM đã bán những sản phẩm khách hàng chưa thực sự cần, tư vấn chưa đủ kỹ, hoặc tạo ra một trải nghiệm khiến khách hàng cảm thấy mình chỉ là một con số KPI…

Chúng ta đang thưởng cho điều gì?

Cho một kết quả kinh doanh?

Hay đang vô tình thưởng cho một hành vi có thể tạo ra hậu quả vài tháng sau?

Bởi khách hàng có thể không phản ứng ngay.

Họ vẫn ký.

Vẫn giải ngân.

Vẫn sử dụng sản phẩm.

Nhưng một ngày nào đó họ có thể:

Không quay lại.

Không giới thiệu người thân.

Chuyển sang ngân hàng khác.

Hoặc đơn giản là không còn muốn nghe điện thoại từ RM nữa.

Chi phí của một khách hàng mất niềm tin thường không xuất hiện trên báo cáo doanh số của tháng đó.

Nhưng nó xuất hiện trong tương lai.

Đó là lý do tôi cho rằng các ngân hàng cần nhìn KPI theo một chiều rộng hơn.

Không chỉ hỏi:

“Đội ngũ bán được bao nhiêu?”

Mà cần hỏi thêm:

“Khách hàng có muốn tiếp tục làm việc với đội ngũ đó không?”

Và đây là lúc những chỉ số như NPS – Net Promoter Score, tỷ lệ khách hàng quay lại và đặc biệt là tỷ lệ khách hàng chủ động giới thiệu trở nên đáng suy nghĩ.

Bởi một khách hàng sẵn sàng giới thiệu bạn cho người thân đang nói một điều rất khác:

“Tôi không chỉ mua sản phẩm của ngân hàng này. Tôi tin người đang tư vấn cho tôi.”

Đó là một dạng tài sản mà bảng doanh số không thể hiện đầy đủ.

Tôi không cho rằng doanh số và NPS phải đặt đối lập với nhau.

Ngược lại.

Một hệ thống tốt phải tạo ra cả doanh số hôm nay và niềm tin cho ngày mai.

Doanh số cho chúng ta biết:

Đội ngũ đã bán được gì.

NPS và tỷ lệ giới thiệu giúp chúng ta nhìn thêm:

Khách hàng nghĩ gì về cách chúng ta tạo ra doanh số đó.

Hai thứ này đi cùng nhau mới tạo nên một bức tranh đầy đủ hơn về chất lượng kinh doanh.

Và có một nguyên tắc quản trị tôi luôn cho rằng rất đáng suy ngẫm:

Đo cái gì — đội ngũ sẽ tập trung vào cái đó.

Nếu chúng ta chỉ đo doanh số:

Đội ngũ sẽ tối ưu doanh số.

Nếu chúng ta đo cả doanh số, chất lượng phục vụ, mức độ hài lòng và khả năng khách hàng giới thiệu:

Đội ngũ sẽ bắt đầu suy nghĩ khác.

Họ không chỉ hỏi:

“Làm sao để khách mua?”

Mà sẽ hỏi:

“Làm sao để khách mua đúng thứ họ cần và vẫn muốn quay lại với mình?”

Đó là một cấp độ trưởng thành khác của nghề Banker.

Với các CEO, lãnh đạo cấp cao, Giám đốc khối và Giám đốc chi nhánh, tôi nghĩ đây là một câu hỏi rất đáng để tự đặt ra:

Nếu ngày mai chúng ta thay đổi cách tính KPI, hành vi của đội ngũ sẽ thay đổi như thế nào?

Nếu chỉ tiêu doanh số giảm đi một chút nhưng tỷ lệ khách hàng quay lại tăng mạnh…

Nếu số khách mới không tăng quá nhanh nhưng tỷ lệ khách hàng giới thiệu tăng đều…

Nếu đội ngũ bán ít hơn một chút nhưng khách hàng tin tưởng hơn rất nhiều…

Chúng ta có xem đó là thất bại không?

Tôi nghĩ không.

Bởi ngân hàng không xây dựng một sự nghiệp hàng chục năm bằng những giao dịch đơn lẻ.

Ngân hàng xây dựng tăng trưởng bằng niềm tin được tích lũy qua hàng triệu cuộc giao tiếp với khách hàng.

Doanh số là kết quả.

Nhưng niềm tin mới là nền tảng tạo ra kết quả bền vững.

Và có lẽ đã đến lúc chúng ta không chỉ hỏi:

“Chi nhánh này đạt bao nhiêu phần trăm KPI?”

Mà hãy hỏi thêm:

“Sau khi đạt KPI đó, khách hàng còn muốn quay lại với chúng ta bao nhiêu phần trăm?”