WISE Academy

Dear Valued Clients,

Chúng tôi rất vui mừng kỷ niệm 1 năm hợp tác giữa WISE Academy và LSSI Global.

Trong năm vừa qua, Việt Nam tự hào trở thành quốc gia thứ 19 triển khai các chương trình đào tạo và tư vấn Lean Six Sigma theo tiêu chuẩn quốc tế, tuân thủ chứng nhận CSSC và hướng dẫn của ASQ.
Như một lời tri ân, chúng tôi dành tặng ưu đãi đặc biệt giảm 30% cho các chương trình Lean Six Sigma Self-Paced (có sẵn bằng tiếng Anh).

Đây là cơ hội tuyệt vời để tiếp cận các chứng chỉ được công nhận toàn cầu với sự linh hoạt tối đa.
Nếu bạn đang tìm cách nâng cao năng lực vận hành xuất sắc và khả năng ra quyết định dựa trên dữ liệu trong tổ chức, chúng tôi rất sẵn lòng đồng hành cùng bạn.

Vui lòng liên hệ với chúng tôi để biết thêm chi tiết hoặc đăng ký tham gia.

Trân trọng!
-----

We are excited to celebrate 1 year of partnership between WISE Academy and LSSI Global.

Over the past year, Vietnam has proudly become the 19th country to deliver Lean Six Sigma training and consulting services aligned with international standards, following CSSC certification and ASQ guidelines.

As a token of appreciation, we are offering an exclusive 30% discount on our Lean Six Sigma Self-Paced programs (available in English).
This is a great opportunity to access globally recognized certifications with maximum flexibility.

If you are looking to strengthen operational excellence and data-driven capabilities within your organization, we would be happy to support you.

Feel free to reach out for more details or to enroll.

Best regards,
Thuy Nguyen
WISE Academy Director
Partner of Lean Six Sigma Institute
Make any process better, faster and more productive
www.leansixsigmainstitute.org
___________________________________________
Toong - The Global City, WiYO Complex,
62 N3C Street, Quarter 14, Thu Duc
Ho Chi Minh City, Vietnam
Mobile/Whatsapp : +84 989002121

[Lean Six Sigma Simulation Game Workshop Lần 3]

Làm lần thứ 3 rồi mà bài vở vẫn cháy khét lèn lẹt vì mức độ "nhiệt tình" của các anh chị em tham gia chơi simulation game.

Cũng nhờ chơi game mà "người chơi" kết nối với nhau, kết nối với kiến thức và mang trải nghiệm công việc của mình nhập vai vào game để bạn chơi cùng nhìn thấy nhiều góc nhìn mới.

Simulation game giúp người chơi tự trả lời 3 câu hỏi:
1- HIỆU SUẤT QUY TRÌNH được đo lường như thế nào?
2- Những yếu tố nào đang giới hạn HIỆU SUẤT QUY TRÌNH?
3- Có thể cải thiện NĂNG LỰC QUY TRÌNH bằng cách nào?

Lean Six Sigma có vô vàn công cụ từ dễ đến khó, từ cơ bản đến nâng cao. Một công cụ rất quan trọng - rất cần thiết cho quản trị vận hành và ra quyết định dựa trên dữ liệu chính là Measurement System Analyze (MSA). "Data is only as good as the system that measures it" - Tạm dịch "Dữ liệu chỉ tốt khi hệ thống đo lường nó tốt". Tầm quan trọng của MSA chính là trả lời 3 câu hỏi:
1- What do we want to KNOW? (Chúng ta muốn biết điều gì?)
2- What do we want to QUESTION? (Chúng ta cần đặt câu hỏi gì?)
3- What do we want to MEASURE? (Chúng ta cần đo lường gì?)

MSA cho phép chúng ta:
• Xác định và định lượng mức độ đóng góp/ tác động của các nguồn biến thiên khác nhau vào sự biến thiên tổng thể của hệ thống đo lường.
• Xác định lỗi/ sai số đo lường: Sự biến thiên phép đo có thể đến từ sự khác nhau của đối tượng được đo hoặc từ chính hệ thống đo lường. Biến thiên do hệ thống đo lường được xem là lỗi đo lường.

Gage R&R (Repeatability & Reproducibility) được xem là một công cụ thống kê dùng để đánh giá độ tin cậy của hệ thống đo lường. Gage R&R đánh giá và diễn giải ý nghĩa cho cả dữ liệu định tính và dữ liệu định lượng:
🤷🏻‍♀️ Variable MSA đánh giá dữ liệu định lượng: Dùng để xác định xem dụng cụ/ thiết bị đo, người đo, và quy trình có phù hợp khi đo cùng một chi tiết hay không. Diễn giải kết quả bằng phương pháp so sánh X-R and ANOVA.
💯 Attribute MSA đánh giá dữ liệu định tính: Dùng để xác định xem tiêu chí của người inspector/tester/QC khác nhau có đồng nhất khi kiểm tra một chi tiết, sản phẩm, dịch vụ hoặc tài liệu hay không. Diễn giải kết quả bằng báo cáo thống kê "Attribute R&R Effectiveness", là kết quả của việc so sánh tỉ lệ %:
- Người inspector/tester/QC đồng ý với chính mình trong cả hai lần kiểm thử.
- Người inspector/tester/QC đồng ý trong cả hai lần kiểm thử và với tiêu chuẩn đã biết.
- Tất cả inspector/tester/QC đồng ý với chính mình và với những người khác
- Tất cả inspector/tester/QC đồng ý với chính mình, với những người kiểm khác nhau, và đồng ý với tiêu chuẩn đã biết.

Sẽ tiếp tục chuỗi workshop này nhiều lần nữa và sẽ quyết tâm minh hoạ nhiều công cụ cốt lõi trong ứng dụng và thực hành LSS như SPC và DOE.

WISE Academy - đối tác chính thức của Lean Six Sigma Institute (LSSI) tại Việt Nam và khu vực Châu Á.

Lean không phải là thứ doanh nghiệp đang cần.
Nhưng hệ thống quản trị vận hành theo tư duy Lean sẽ là thứ Doanh nghiệp không thể thiếu.

Mấy ngày gần đây, khi đi pitching nhiều hơn, tôi nhận ra một điều khá rõ:
Rất rất ít doanh nghiệp thực sự hiểu Lean là một chiến lược vận hành.
Phần lớn các Doanh nghiệp vẫn nhìn Lean như:
- một vài công cụ cải tiến
- một dự án tiết kiệm chi phí
- hoặc tệ hơn, một phong trào cải tiến ngắn hạn

Và nếu muốn, tôi hoàn toàn có thể “bán” đúng thứ họ đang cần: một workshop 5S, một khóa Kaizen, một dự án giảm lỗi nhanh hay tăng năng suất...

Nhưng rồi tôi đọc được một bài viết của cô giáo cũ về câu chuyện của chú Lê Minh Hoan chia sẻ trong lễ kỷ niệm 30 năm Chương trình Hàng Việt Nam Chất lượng cao, chú dặn các chuyên gia tư vấn rằng là:
“Đừng bán cái người ta đang cần.
Hãy nghĩ đến cái người ta chắc chắn sẽ cần.”

Lean không phải là thứ doanh nghiệp đang cần.
Nhưng hệ thống quản trị vận hành theo tư duy Lean sẽ là thứ Doanh nghiệp không thể thiếu.

Hôm nay, doanh nghiệp có thể chưa cần Lean.
Họ vẫn chạy được bằng:
- kinh nghiệm
- sự nỗ lực của con người
- và khả năng “chữa cháy” rất giỏi
Nhưng khi:
- quy mô bắt đầu lớn hơn
- khách hàng bắt đầu yêu cầu ổn định hơn
- chi phí bắt đầu siết chặt hơn
- và biến động trở thành trạng thái bình thường
Thì vấn đề không còn là “làm tốt hơn”.
Mà là: Hệ thống hiện tại có còn chịu nổi nữa không?

Và đó là lúc Lean xuất hiện — không phải như một công cụ, mà như một hệ điều hành.
Lean không chỉ bắt đầu từ những chương trình đào tạo:
- 5S, Kaizen
- Nhận diện lãng phí
- hay đào tạo kỹ năng về Growth mindset, Innovation

Lean bắt đầu bằng những câu hỏi rất khác:
“Dòng giá trị của mình đang chảy như thế nào?”
“Vấn đề mình đang giải có phải là gốc rễ không?”
“Hệ thống của mình có đang tạo ra vấn đề không?”

Nếu nhìn theo cách đó, Lean cũng giống như cách định nghĩa về khởi nghiệp hoặc tái cấu trúc:
Làm đúng cái đang bị sai → sửa những lãng phí trong hệ thống
Làm cái đang chưa có → xây dựng năng lực cải tiến liên tục
Làm tốt hơn cái đang tốt → tối ưu hoá dòng giá trị
Và cuối cùng → tạo ra giá trị bền vững cho khách hàng

Câu hỏi đúng, vì vậy, không phải là: “Có nên làm Lean không?”
Mà là:
Doanh nghiệp của mình đang ở đâu trên hành trình vận hành?

Và đâu là “quick win” đầu tiên — đủ nhỏ để bắt đầu, nhưng đủ đúng để đi xa?
Có thể, vai trò của chuyên gia tư vấn không phải là người bán giải pháp.
Mà là người giúp doanh nghiệp nhìn lại vấn đề.
Không phải bằng những framework phức tạp.
Mà bằng cách đặt lại câu hỏi.
- Đúng hơn.
- Gần hơn.
- Và thật hơn với thực tế của họ.

Lấy chứng nhận Lean Six Sigma Global thì cần bao lâu? Học những gì? Và những hình thức học tập nào?

Visit: https://leansixsigmainstitute.org/

Trong hành trình triển khai Lean, việc tồn tại "kháng thể chống đối" (active antibodies) là không thể tránh khỏi, việc nhận diện những kháng thể này cũng rất thách thức. Nhưng thách thức hơn nữa là nó đòi hỏi người đứng đầu phải dũng cảm đối mặt với những lực cản nội bộ để bảo vệ lộ trình cải tiến liên tục của tổ chức.

Mục đích của việc "xử lý và loại bỏ" các kháng thể chống đối này là tập trung vào việc duy trì động lực và sự nhất quán trong hành trình chuyển đổi Lean, đảm bảo rằng những rào cản về mặt con người và hệ thống không làm chệch hướng chiến lược dài hạn. Đây là một phần của giai đoạn "Duy trì" trong thang đo cam kết lãnh đạo trên hành trình chuyển hoá tổ chức.

Đây là một vài cách thức cụ thể để người dẫn dắt sự thay đổi trong tổ chức có thể xem xét và ra quyết định hành động:

1. Thiết lập "Nhịp độ cải tiến" (Pace of Improvement) để lấn át sự trì trệ.
Để việc cải tiến không bị gián đoạn, lãnh đạo cần thiết lập một mục tiêu cụ thể cho các hoạt động Kaizen mỗi năm. Mục tiêu này được thiết lập hàng năm dựa trên một công thức tham khảo là "Tổng số nhân sự chia cho 10" để xác định số lượng nhóm sự kiện Kaizen cần thực hiện mỗi năm. Việc duy trì nhịp độ cải tiến này giúp tạo ra một "tiếng tích tắc" cho chiếc đồng hồ Lean của tổ chức, biến cải tiến trở thành một hoạt động định kỳ và có hệ thống thay vì ngẫu hứng.

2. Nhận diện "Kháng thể chống đối" (Active Antibodies). Đã chia sẻ rất rõ 4 dấu hiệu cụ thể ở bài post trước đó.
"Kháng thể chống đối" là những cá nhân hoặc yếu tố trong tổ chức có xu hướng chống lại sự thay đổi hoặc cố gắng duy trì các phương thức làm việc cũ (như sản xuất theo lô lớn, văn hóa đổ lỗi...). Nếu không xử lý hoặc loại bỏ, những kháng thể này sẽ khiến quá trình triển khai luôn gặp khó khăn và ngăn cản tổ chức đạt được kết quả thực tế.

3. Cách thức xử lý và Loại bỏ rào cản.
Khi tổ chức đã có nhịp độ cải tiến, lãnh đạo cần quyết liệt trong việc quản trị nhân sự bằng các hành động cụ thể:
--- Xác định mục tiêu: Nhận diện những cá nhân hoặc nhóm cố tình gây cản trở hoặc không tuân thủ các chuẩn mực Lean mới.
--- Thiết lập quy trình công bằng: Khi thực hiện kỷ luật hoặc chấm dứt hợp đồng với các "kháng thể chống đối", lãnh đạo phải tuân thủ một quy trình công bằng, minh bạch và nhất quán cho tất cả mọi người dựa trên sự tôn trọng.
--- Thay đổi hệ thống khen thưởng: Chuyển từ việc khen thưởng dựa trên kết quả cũ sang hệ thống khen thưởng dựa trên các tiêu chuẩn hiệu suất Lean và sự đóng góp vào hành trình cải tiến liên tục (CI).
--- Các rào cản không chỉ nằm ở con người mà còn ở hệ thống. Cần xây dựng kế hoạch hành động cụ thể để loại bỏ rào cản.
--- Xây dựng một môi trường văn hóa tích cực sẽ tự động đào thải các kháng thể như là: "Không đổ lỗi" (No-blame environment); Làm gương (Model the way); trao quyền và tôn trọng (empowerment & respect).

Việc loại bỏ các kháng thể chống đối Lean không chỉ là việc sa thải những người không phù hợp, mà còn là việc xây dựng một hệ thống quản trị nghiêm túc, nơi các rào cản được xác định bằng dữ liệu, xử lý bằng sự công bằng và lấn át bằng một nhịp độ cải tiến không ngừng nghỉ.

Trong hành trình triển khai Lean, việc nhận diện các "kháng thể" (active antibodies) -- là những cá nhân hoặc yếu tố trong tổ chức có xu hướng chống lại sự thay đổi hoặc cố gắng duy trì các phương thức làm việc cũ (như sản xuất theo lô lớn, văn hóa đổ lỗi) -- là một bước quan trọng để duy trì nhịp độ cải tiến. Nếu những kháng thể không được xử lý, sẽ khiến quá trình triển khai Lean luôn gặp khó khăn và ngăn cản tổ chức đạt được kết quả thực tế.

Chúng ta có thể nhận diện các kháng thể này thông qua các dấu hiệu cụ thể sau:

1️⃣ Dấu hiệu từ phía Quản lý và Lãnh đạo
⚠ Sự ủng hộ thụ động: Lãnh đạo chỉ "cho phép" thực hiện thay vì trực tiếp dẫn dắt bằng các hành động hữu hình. Họ có thể hiểu khái niệm nhưng chưa áp dụng tư duy Lean vào quy trình quản lý thực tế.
⚠ Không "nói đi đôi với làm": Thiếu bằng chứng về việc lãnh đạo thực hiện huấn luyện (coaching) và hỗ trợ nhân viên tại hiện trường.
⚠ Duy trì các hệ thống cũ: Tiếp tục sử dụng hệ thống khen thưởng và kế toán chi phí truyền thống vốn mâu thuẫn với các hành vi Lean (ví dụ: vẫn ưu tiên sản xuất theo lô lớn thay vì giảm tồn kho

2️⃣ Biểu hiện qua Văn hóa tổ chức
⚠ Môi trường đổ lỗi: Thay vì tập trung vào cải tiến quy trình, tổ chức vẫn duy trì văn hóa tìm người để phạt khi có lỗi xảy ra.
⚠ Sự thờ ơ của nhân viên: Tỷ lệ tham gia của nhân viên thấp, các ý tưởng cải tiến không được đưa ra một cách dễ dàng hoặc tự nguyện.
⚠ Cảm giác bất an: Nhân viên có tâm lý "không chắc chắn có muốn làm việc tại đây hay không", phản ánh sự thiếu tin tưởng vào lộ trình thay đổi của công ty.

3️⃣ Hành vi trong các hoạt động cải tiến (Kaizen)
⚠ Né tránh tham gia: Những cá nhân không muốn tham gia vào các sự kiện Kaizen với tư cách là thành viên nhóm để "học thông qua thực hành".
⚠ Phản kháng với các tiêu chuẩn mới: Chống đối việc thiết lập công việc tiêu chuẩn (Standard Work) hoặc không tuân thủ các quy trình đã được chuẩn hóa.
⚠ Cải tiến mang tính đối phó: Các hoạt động cải tiến chỉ mang tính phản ứng (khi bị khách hàng phàn nàn) thay vì chủ động tìm kiếm lãng phí.

4️⃣ Các rào cản mang tính hệ thống
⚠ Sự cô lập giữa các phòng ban: Các nhóm thiết kế hoặc hỗ trợ không cân nhắc đến tác động vận hành sớm trong quy trình, dẫn đến việc tạo ra các thiết kế khó sản xuất.
⚠ Ưu tiên các báo cáo lãng phí: Duy trì các cấu trúc quản lý và báo cáo rườm rà, không tạo ra giá trị kiến thức thực tế.

Biên tập bởi WISE Academy.

Trong hành trình triển khai Lean, vai trò của lãnh đạo là yếu tố quyết định sự thành bại, bởi các hoạt động Lean đòi hỏi mức độ cam kết rất cao từ người đứng đầu. Khi lãnh đạo thực sự cam kết đạt được các kết quả thực tế, quá trình cải tiến mới bắt đầu phát triển mạnh mẽ; ngược lại, nếu thiếu sự cam kết này, việc triển khai sẽ luôn gặp khó khăn.

Các vai trò cụ thể của lãnh đạo bao gồm:

1️⃣ Thể hiện cam kết và định hướng chiến lược
Phải truyền đạt rõ ràng tại sao tổ chức cần thay đổi, thậm chí phải đặt tổ chức vào tình thế mà Lean là con đường tốt nhất để phát triển.
✅ Công khai chọn Lean là chiến lược tổng thể để cải tiến cơ sở sản xuất/kinh doanh.
✅ Lãnh đạo phải "nói đi đôi với làm", vì hành động có sức thuyết phục mạnh mẽ hơn lời nói.

2️⃣ Lãnh đạo làm gương và trực tiếp tham gia (Lead by Example)
✅ Lãnh đạo không chỉ đứng ngoài quan sát mà phải trực tiếp tham gia vào các sự kiện Kaizen như một thành viên trong nhóm để học hỏi thông qua thực hành. Việc lãnh đạo "lăn xả" tại hiện trường sẽ tạo ra bằng chứng về sự hỗ trợ hữu hình cho nhân viên. Ngoài ra, lãnh đạo cần mô hình hóa các hành vi mong muốn (model the way) để nhân viên noi theo.

3️⃣ Lãnh đạo đào tạo và huấn luyện (Educating & Coaching)
✅ Lãnh đạo cần học và trực tiếp giảng dạy các công cụ Lean cho cấp dưới, đồng thời giao trọng trách sử dụng các công cụ then chốt cho các quản lý chủ chốt.
✅ Thay vì chỉ ra lệnh, lãnh đạo chuyển sang vai trò huấn luyện viên (coach) và người cố vấn (mentor), hỗ trợ các đội nhóm giải quyết vấn đề và thực hiện VSM (Value Stream Mapping).

4️⃣ Thiết lập hệ thống quản lý và căn chỉnh (Aligning)
✅ Lãnh đạo phải chọn lọc các chỉ số KPIs và thúc đẩy các chỉ số quan trọng như năng suất và giao hàng đúng hạn. Các số liệu này cần được công khai, hiển thị rõ ràng và bao gồm cả các báo cáo tài chính.
✅ Xác định rõ quyền sở hữu của quản lý đối với các dòng giá trị cốt lõi và tích hợp các chỉ số dòng giá trị vào mục tiêu cải tiến.
✅ Duy trì tốc độ cải tiến liên tục bằng cách thiết lập các nhóm sự kiện theo tỷ lệ nhân sự (ví dụ: số nhóm sự kiện/năm bằng 1/10 tổng số nhân viên).

5️⃣ Xây dựng văn hóa và loại bỏ rào cản
✅ Thúc đẩy môi trường làm việc không đổ lỗi, nơi nhân viên cảm thấy thoải mái khi đưa ra ý tưởng và đóng góp tự phát.
✅ Thiết lập các quy trình công bằng, đặc biệt là trong kỷ luật và khen thưởng.
✅ Lãnh đạo có trách nhiệm xử lý kháng cự bằng cách xác định và loại bỏ các "kháng thể" (những cá nhân hoặc yếu tố chống đối sự thay đổi) ra khỏi đội ngũ.

6️⃣ Cải tổ các hệ thống hỗ trợ
✅ Lãnh đạo cần đảm bảo các hệ thống hỗ trợ như kế toán và hệ thống khen thưởng phải phù hợp với tư duy Lean. Điều này bao gồm việc chuyển sang các phép đo hiệu suất Lean thay vì chỉ dựa vào các phương pháp tính giá thành truyền thống, nhằm thúc đẩy các hành vi đúng đắn như giảm tồn kho và phản hồi khách hàng nhanh chóng.

Biên tập bởi WISE Academy.

[Mỗi ngày một thuật ngữ Lean Six Sigma] by WISE Academy
Ngày 16/3/2026 (Thứ 2)
Post #30/365: KATA - IMPROVEMENT KATA (IK) - COACHING KATA (CK)

Thuật ngữ “Kata” có nguồn gốc từ các môn võ thuật (như Karate), dùng để chỉ một hệ thống các bài tập luyện cá nhân. Trong bối cảnh quản trị và tư duy khoa học, Kata được định nghĩa là “các thói quen có cấu trúc để luyện tập một cách có chủ đích”, đặc biệt là ở giai đoạn bắt đầu, để mô thức của chúng trở thành một "Siêu thói quen" (Meta-habit) và giúp hình thành những năng lực mới cho người tập luyện.

Kata dựa trên “tính dẻo của não bộ” (Neuroplasticity), việc nỗ lực luyện tập thường xuyên (ví dụ 20 phút mỗi ngày) giúp xây dựng các con đường thần kinh mới trong não bộ. Những hành động mới ban đầu có thể chậm và cần nhiều sự tập trung (giống như đi trên đường mòn trong rừng), nhưng thông qua luyện tập, chúng sẽ dần trở nên quen thuộc, tốn ít năng lượng hơn và trở thành phản xạ tiềm thức (giống như đi trên đường xa lộ).

Hai mô thức chính trong hệ thống Kata đó là: Improvement Kata (IK - Kata Cải tiến) & Coaching Kata (CK - Kata Huấn luyện).

⚡️Improvement Kata (IK - Kata Cải tiến) là "trái tim của Toyota". Đây không chỉ là một phương pháp cải tiến kỹ thuật mà còn là một mô thức tư duy và hành động có hệ thống.

✨Coaching Kata (CK - Kata Huấn luyện) là một mô thức hỗ trợ cho Improvement Kata (IK - Kata Cải tiến), giúp người học tập trung vào việc học hỏi, cải tiến và đi đúng hướng (lặp lại để tiến tới điều kiện mục tiêu).

[Mỗi ngày một thuật ngữ Lean Six Sigma] by WISE Academy
Ngày 11/3/2026 (Thứ 4)
Post #29/365: KMI ⟶ KPI ⟶ KAI?

KMI (Key Management Indicator) là một số ít các chỉ số chiến lược do ban lãnh đạo cấp cao sở hữu và chịu trách nhiệm. Những chỉ số này mô tả những yếu tố thực sự quan trọng đối với doanh nghiệp trong dài hạn, như: SQDCME.

KPI (Key Performance Indicator) là các chỉ số đo lường hiệu suất được sử dụng để chuyển hóa mỗi KMI thành các chỉ số quy trình có thể đo lường được.
Thông thường một KMI sẽ được hỗ trợ bởi nhiều KPI, tuy nhiên tổng số KPI nên được giữ tinh gọn (tối đa khoảng 10 chỉ số cho toàn bộ nhà máy).

KAI (Key Activity Indicator) là các hoạt động cụ thể ở cấp độ shopfloor nhằm tác động trực tiếp đến các KPI. Chúng là những hành động rõ ràng, nhỏ gọn và đủ cụ thể để một nhóm có thể sở hữu và thực hiện.

Vì sao cần liên kết KMI ⟶ KPI ⟶ KAI?
1️⃣ Gắn kết mục tiêu chiến lược với thực thi hàng ngày tại Gemba.
2️⃣ Làm rõ việc thiết lập mục tiêu.
3️⃣ Hỗ trợ quản trị hiệu suất, không chỉ là báo cáo.
4️⃣ Thúc đẩy cải tiến liên tục.

Một lộ trình quan trọng từ việc thiết lập mục tiêu chiến lược đến quản lý, chuyển giao mục tiêu cho phòng ban đến kiểm soát và hỗ trợ thực hiện các hoạt động vận hành hàng giờ, hàng ngày.

[Mỗi ngày một thuật ngữ Lean Six Sigma] by WISE Academy
Ngày 10/3/2026 (Thứ 3)
Post #28/365: ERGONOMICS - CÔNG THÁI HỌC

Bạn hãy để ý kỹ bức hình biếm hoạ về Ergonomics trong poster đầu tiên.
"Sit up straight or I'll erase your hard drive". Máy tính trên màn hình đe dọa xóa ổ cứng nếu người dùng không ngồi thẳng."

Điều này tạo ra sự hài hước và châm biếm vì thay vì thiết kế môi trường làm việc phù hợp với con người, hệ thống lại ép con người phải thay đổi để phù hợp với máy. Đây là một sự đảo ngược mục tiêu của công thái học.

Tinh thần đúng của ergonomics là thiết kế hệ thống, công cụ và môi trường làm việc phù hợp với con người, giúp họ làm việc thoải mái, an toàn và hiệu quả — không phải bắt con người phải thích nghi với những hệ thống được thiết kế kém.

Thách thức hôm nay cho bạn: CHIA SẺ HÌNH ẢNH GHẾ NGỒI CỦA CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY BẠN.

[Mỗi ngày một thuật ngữ Lean Six Sigma] by WISE Academy]
Ngày 09/3/2026 (Thứ 2)
Post #27/365: SMART TARGET - THIẾT LẬP MỤC TIÊU THÔNG MINH

Trong mọi hành trình cải tiến hay giải quyết vấn đề, mục tiêu đóng vai trò như chiếc la bàn định hướng. Nếu mục tiêu mơ hồ, nỗ lực của cả đội dễ bị phân tán và kết quả đạt được khó đo lường. Vì vậy, việc thiết lập mục tiêu SMART– rõ ràng, đo lường được, khả thi, phù hợp và có thời hạn – là bước quan trọng giúp tổ chức tập trung nguồn lực đúng chỗ, theo dõi tiến độ và từng bước tiến gần hơn đến kết quả mong muốn. 🚀

Dưới đây là một số sai lầm phổ biến trong việc thiết lập mục tiêu:
🎯 Mục tiêu mơ hồ: Đội ngũ không hiểu rõ phải cải thiện điều gì.
Ví dụ: Cải thiện chất lượng sản phẩm.

📊 Không đo lường được: Không biết cải tiến có thực sự hiệu quả hay không.
Ví dụ: Nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

🧭 Mất phương hướng trong quá trình triển khai: Các hoạt động cải tiến rời rạc.
Ví dụ: Tăng hiệu suất sản xuất

⏳ Thiếu mốc thời gian rõ ràng: Dự án kéo dài nhưng không có kết quả cụ thể.
Ví dụ: Giảm tồn kho nguyên vật liệu.

🤝 Thiếu sự thống nhất giữa các bộ phận: Mỗi nhóm hiểu mục tiêu theo cách khác nhau.
Ví dụ: Sales đặt mục tiêu “tăng doanh số”, trong khi sản xuất tập trung “giảm chi phí”.

📉 Khó đánh giá thành công hay thất bại: Không có tiêu chí rõ để review kết quả.
Ví dụ: Cải thiện quy trình giao hàng.

🔄 Lặp lại vấn đề cũ: Vì mục tiêu không gắn với nguyên nhân gốc.
Ví dụ: Năm nào cũng đặt mục tiêu "giảm lỗi sản phẩm", không tập trung cụ thể giảm lỗi gì.

Ngày International Women's Day không ra đời từ những bó hoa, mà từ những cuộc xuống đường đòi quyền lao động, quyền bầu cử và phẩm giá của phụ nữ trên khắp thế giới.

WISE Academy xin chúc mừng các bà, các mẹ, các chị em một ngày International Women's Day thật nhiều niềm vui, sự trân trọng và tự hào.

Mong rằng ngày hôm nay không chỉ là dịp tôn vinh, mà còn là dịp để chúng ta tiếp tục trân trọng và thúc đẩy bình đẳng, cơ hội và tiếng nói của phụ nữ trong mọi lĩnh vực của cuộc sống. Mong rằng các bà, các mẹ, các chị em luôn giữ được sự mạnh mẽ, trí tuệ và lòng nhân ái của mình — vì mỗi người phụ nữ tỏa sáng không chỉ làm đẹp cho cuộc sống của chính mình mà còn truyền cảm hứng cho cả thế giới. ✨🌷

Trân trọng!