20/06/2026
Giải mã thay tướng giữa dòng của Xanh SM
Một case study về vòng đời tổ chức, "bài toán nhà sáng lập" và nghệ thuật chuyển giao quyền lực - đọc được cho mọi cấp độ đi làm.
MỞ ĐẦU: NGHỊCH LÝ "SA THẢI VỊ TƯỚNG ĐANG THẮNG"
Giữa tháng 6/2026, theo thông tin trên Cổng thông tin quốc gia về đăng ký doanh nghiệp ngày 16/6, Công ty Cổ phần Di chuyển Xanh và Thông minh (GSM) - chủ thương hiệu taxi điện Xanh SM, nay là Green SM - đã thay Tổng Giám đốc kiêm người đại diện theo pháp luật. Ông Nguyễn Văn Thanh (sinh 1992), CEO sáng lập, rời ghế. Người thay thế là ông Nguyễn Quốc Tuấn (sinh 1977), một lãnh đạo cấp cao của Vingroup phụ trách mảng Đầu tư và Quan hệ quốc tế.
Điều khiến quyết định này gây chú ý không phải vì nó xảy ra, mà vì thời điểm nó xảy ra. Người ta thường thay tướng khi đang thua. GSM thì ngược lại: tại quý I/2026, theo báo cáo của Mordor Intelligence, Green SM nắm 54,51% thị phần gọi xe taxi công nghệ Việt Nam (tính theo GMV) - bỏ xa Grab (40,92%) và be (4,57%), và đã dẫn đầu thị trường 18 tháng liên tiếp. Đây là khoảnh khắc đỉnh cao nhất trong lịch sử 3 năm của doanh nghiệp.
Nhiều người gọi đây là một cuộc "thanh trừng", hay một sự cố vận hành. Nhưng nhìn dưới lăng kính quản trị chiến lược, đây là một nước cờ kinh điển về vòng đời tổ chức (Organizational Lifecycle). Và điểm cốt lõi mà phần lớn bình luận bỏ lỡ là: đây không đơn thuần là một cuộc thay CEO. Đây là một gói tái cấu trúc thượng tầng tiền-IPO hoàn chỉnh.
Bài phân tích này mổ xẻ ba câu hỏi: GSM thực chất là cỗ máy gì, vì sao họ phải thay tướng đúng lúc đang thắng, và một tổ chức xử lý cơn khủng hoảng chuyển đổi từ "hành động bản năng" sang "hệ thống hóa" như thế nào - kèm bài học cho từng tầng nấc người đi làm.
PHẦN 1: GSM THỰC CHẤT LÀ CỖ MÁY GÌ?
Để hiểu vì sao GSM cần thay lãnh đạo, trước hết phải hiểu nó không phải là cái gì. GSM không phải hãng taxi truyền thống mua xe về chạy, cũng không phải một ứng dụng kết nối thuần túy như Grab. Nó là một mô hình lai (hybrid) đóng vai trò "phễu" chiến lược cho cả hệ sinh thái Vingroup, giải bài toán "con gà – quả trứng" của xe điện bằng nhiều lớp giá trị.
Lớp thứ nhất là phục vụ trực tiếp người dùng (B2C) qua dịch vụ taxi và xe máy điện, qua đó thiết lập một chuẩn dịch vụ mới cho ngành. Lớp thứ hai là cho thuê phương tiện (B2B), kiếm tiền từ chính các đối thủ và doanh nghiệp vận tải, đồng thời ép cả ngành chuyển dịch sang "xanh". Lớp thứ ba - và quan trọng nhất - là biến mỗi chuyến xe thành một cuốc "lái thử có thu phí": GSM giúp VinFast đẩy hàng nghìn xe ra đường, tạo dòng tiền tức thời và dùng khách hàng đại chúng để kiểm chứng chất lượng xe điện trên thực địa.
Điểm cần làm rõ - và cũng là điểm bản phân tích sơ khởi thường bỏ sót: trong hơn một năm qua, GSM đã âm thầm tiến hóa từ "một hãng taxi" thành một nền tảng giao thông đa dịch vụ. Doanh nghiệp đã hoàn tất sáp nhập Green Future (GF - đơn vị dẫn đầu về cho thuê xe linh hoạt và mua bán xe điện VinFast đã qua sử dụng), đồng thời tích hợp dịch vụ đào tạo – sát hạch lái xe (VinDT) và xe buýt điện (VinBus). Kết quả: GSM hôm nay trải dài trên taxi, xe ôm công nghệ, xe buýt, giao hàng, giao đồ ăn, cho thuê xe, mua bán xe và đào tạo lái xe - hiện diện tại 34 tỉnh, thành.
Sự bành trướng đó chính là nguồn gốc của áp lực quản trị. Một hãng taxi có thể điều hành bằng nhiệt huyết. Một tập đoàn dịch vụ đa ngành đang chuẩn bị niêm yết quốc tế thì không.
PHẦN 2: "NGƯỜI MỞ CÕI" VÀ KỶ LỤC CỦA GIAI ĐOẠN TỪ 0 ĐẾN 1
Để khởi động cỗ máy này, GSM cần một "Wartime CEO" - lãnh đạo thời chiến mang DNA khởi nghiệp thực chiến. Đó là lý do Nguyễn Văn Thanh được chọn làm CEO toàn cầu ngay từ ngày thành lập (tháng 3/2023).
Hồ sơ thực của ông Thanh: giai đoạn 2016–2019 giữ vai trò quản lý tại các doanh nghiệp như Cargill Nutrition và Lazada Logistics; gia nhập Vingroup năm 2019, lần lượt là Phó Tổng Giám đốc VinBus rồi Phó Tổng Giám đốc VinFast; được Forbes vinh danh trong danh sách Under 30 Asia năm 2022. Ông là một trong những lãnh đạo trẻ nhất của Vingroup.
Dưới sự chỉ huy của Thanh, GSM thực hiện những điều gần như không tưởng - đặc trưng của năng lực "Blitzscaling" (tăng trưởng chớp nhoáng). Hãng ra mắt chỉ trong 38 ngày, một tốc độ triển khai kỷ lục của ngành vận tải Việt Nam. Họ áp đặt kỷ luật "dịch vụ 5 sao" (tài xế mở cửa, che ô) lên hàng vạn đối tác vốn quen văn hóa tự do, lật đổ thế thống trị của Grab ngay tại sân nhà, rồi cắm cờ ra quốc tế tại Lào, Indonesia, Philippines, và mới nhất là Ấn Độ.
Quỹ đạo thị phần của GSM (theo Mordor Intelligence, tính theo GMV) cho thấy một đường thẳng đứng đáng kinh ngạc. Quý IV/2024, GSM lần đầu vượt Grab để lên vị trí số một với 37,4%. Đà đi lên không dừng lại: 39,85% vào quý I/2025, rồi 44,68% vào quý II/2025. Đến quý IV/2025, GSM chính thức vượt mốc 50% - đạt 51,5%, trong khi Grab còn 42,64% và be 5,86%. Và đến quý I/2026, khoảng cách tiếp tục được nới rộng khi GSM đạt 54,51%, bỏ xa Grab (40,92%) và be (4,57%).
Song hành với thị phần là quy mô vốn: từ 3.000 tỷ đồng vốn điều lệ ban đầu, GSM đã tăng vốn 6 lần lên 43.400 tỷ đồng (đến cuối tháng 2/2026) - gấp hơn 14 lần chỉ sau ba năm, hoàn toàn từ nguồn lực tư nhân.
Nguyễn Văn Thanh chính là "Người mở cõi" (The Builder) hoàn hảo cho giai đoạn Từ 0 đến 1.
PHẦN 3: VÌ SAO PHẢI THAY TƯỚNG ĐÚNG LÚC ĐANG THẮNG?
Một tổ chức không thể vận hành mãi bằng adrenaline. Đến giữa 2026, bản chất áp lực đặt lên GSM đã thay đổi hoàn toàn. Có ba lực đẩy hội tụ.
Thứ nhất - cuộc chơi IPO 20 tỷ USD. Theo Reuters, các đơn vị tư vấn đã đề xuất mức định giá khoảng 20 tỷ USD cho kế hoạch niêm yết của GSM tại Hong Kong, nhắm thời điểm năm 2027 (Vingroup xác nhận sẽ không niêm yết trong 2026). Nếu thành công, GSM sẽ là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên IPO tại Hong Kong, và sánh ngang đối thủ gần nhất là Grab (vốn hóa khoảng 21 tỷ USD). Ở quy mô này, nhà đầu tư tổ chức quốc tế không còn bị thuyết phục bởi câu chuyện "giành thị phần bằng mọi giá". Họ đòi biên lợi nhuận, hồ sơ tài chính minh bạch, quản trị rủi ro cấp toàn cầu và khả năng sinh lời bền vững.
Thứ hai - phải gỡ "nút thắt phụ thuộc VinFast" trong mắt nhà đầu tư. Đây là một sắc thái tài chính tinh vi. Vì GSM dùng độc quyền xe VinFast, giới đầu tư luôn nghi ngại: liệu GSM là một doanh nghiệp độc lập, hay chỉ là "kênh xả hàng" của VinFast? Một dữ liệu phản bác mạnh: tỷ trọng xe VinFast bán cho GSM đã giảm từ 72% (2023) xuống còn 26% (quý III/2025) - bằng chứng VinFast đang tự đứng được trên đôi chân của mình. Để định giá 20 tỷ USD đứng vững, GSM cần một CEO biết kể câu chuyện này bằng ngôn ngữ của thị trường vốn - chứ không chỉ bằng số chuyến xe.
Thứ ba - "Go Global" đã đổi luật chơi. Chiến lược ra nước ngoài của GSM không còn là "mang xe sang Lào để tự chạy". Tại Philippines, GSM chuyển trục sang mô hình nền tảng (platform), liên doanh cùng Xentro Group, công bố rót 500 triệu USD giai đoạn đầu (hướng tới 1 tỷ USD), triển khai đội xe gần 18.500 chiếc và tạo 20.000–70.000 việc làm. Tại Ấn Độ, hãng vừa khai trương Green SM Limo ở New Delhi. Những thương vụ này đòi hỏi năng lực đàm phán hợp đồng, cấu trúc vốn (capital structuring), đối ngoại chính phủ (government relations) và M&A chéo văn hóa.
DNA của một "founder thực chiến" đã chạm ngưỡng giới hạn. Đây là một biểu hiện kinh điển của "bài toán nhà sáng lập" (founder's dilemma) và mô hình tăng trưởng Greiner: mỗi giai đoạn phát triển kết thúc bằng một cuộc khủng hoảng đòi hỏi một kiểu lãnh đạo khác. Kỹ năng đưa công ty từ 0 lên 1 không bảo chứng cho kỹ năng đưa nó từ 1 lên 100.
PHẦN 4: KHÔNG PHẢI THAY CEO, MÀ LÀ LẮP RÁP MỘT BỘ MÁY TIỀN-IPO
Đây là tầng phân tích mà phần lớn bình luận bỏ qua, và là chìa khóa để hiểu toàn bộ ván cờ.
Việc thay CEO tháng 6/2026 không đứng một mình. Nó là mảnh ghép thứ hai của một chuỗi động thái có chủ đích. Trước đó, vào tháng 3/2026, ghế Chủ tịch HĐQT đã chuyển sang bà Phạm Thu Hương (sinh 1969) - vợ tỷ phú Phạm Nhật Vượng - thay ông Phan Thành Long; bà cũng là người đại diện theo pháp luật thứ hai. Đến tháng 6/2026, ghế Tổng Giám đốc chuyển sang ông Nguyễn Quốc Tuấn - chuyên gia Đầu tư và Quan hệ quốc tế, trợ lý Chủ tịch Vingroup.
Ghép hai động thái lại, ta thấy một kịch bản tái cấu trúc thượng tầng tiền-IPO rất kinh điển ở các tập đoàn lớn. Một mặt, quyền sở hữu và kiểm soát được siết về gia đình sáng lập ngay ở cấp HĐQT - Chủ tịch là vợ của cổ đông chi phối - nhằm "khóa" định hướng chiến lược trước khi mở cửa cho cổ đông bên ngoài. Mặt khác, một người tài chính/IR được đưa vào ghế điều hành - người có thể đối thoại với quỹ đầu tư Hong Kong, New York bằng đúng ngôn ngữ của họ.
Nói cách khác, GSM đang chuyển trọng tâm của ghế CEO từ "thuyết phục thị trường khách hàng" sang "thuyết phục thị trường vốn". Đó không phải sự bất ổn - đó là dấu hiệu một startup đang trưởng thành thành một định chế.
PHẦN 5: HAI HỆ GIÁ TRỊ LÃNH ĐẠO - "THE BUILDER" VÀ "THE SCALER"
Đối chiếu hai hồ sơ cho thấy rõ cách một doanh nghiệp dịch chuyển hệ giá trị cốt lõi của mình.
Nếu Nguyễn Văn Thanh (sinh 1992) đại diện cho thế hệ Gen Y, mang nền tảng "street-smart" được tôi luyện qua thực chiến tại Cargill, Lazada, VinBus và VinFast, thì Nguyễn Quốc Tuấn (sinh 1977) đại diện cho thế hệ Gen X, là mẫu "book-smart" kết hợp tài chính đỉnh cao. Ông Tuấn có khoảng 4 năm tại CBRE Việt Nam phụ trách nghiên cứu thị trường và tư vấn đầu tư, gần 10 năm tại quỹ Indochina Capital, và hiện là Phó Tổng Giám đốc Vingroup phụ trách Đầu tư và Quan hệ quốc tế.
Về phong cách, cựu CEO thiên về hành động nhanh, quyết liệt giành từng mảng thị phần và sẵn sàng va chạm để thiết lập chuẩn mực mới. Ngược lại, tân CEO thiên về tư duy hệ thống (systems thinking), tối ưu hóa bảng cân đối kế toán, rào chắn rủi ro và kiến tạo các cấu trúc đối tác chiến lược. Xét về sứ mệnh lịch sử, Nguyễn Văn Thanh là "The Builder" - Người xây móng cho chặng 0 đến 1, còn Nguyễn Quốc Tuấn là "The Scaler" - Người kiến thiết và niêm yết toàn cầu cho chặng 1 đến 100.
Điểm mấu chốt: không ai "giỏi hơn" ai một cách tuyệt đối. Mỗi người là công cụ tối ưu cho một giai đoạn. Sai lầm chí mạng của nhiều doanh nghiệp là cố ép một loại lãnh đạo vào sai giai đoạn của nó.
PHẦN 6: ĐIỂM MÙ CỦA TÂN LÃNH ĐẠO - VÀ VÌ SAO NÓ CÓ THỂ PHẢN TÁC DỤNG
Bổ nhiệm ông Tuấn là nước cờ đúng cho mục tiêu tỷ USD. Nhưng nó tiềm ẩn rủi ro vận hành rất lớn, và một case study sắc bén buộc phải chỉ ra mặt trái.
Rủi ro lớn nhất là đứt gãy văn hóa. Bộ máy nội địa GSM quen với văn hóa "anh em", phản ứng nhanh, ra quyết định tại chỗ. Nay họ phải làm việc với một vị sếp chuộng dữ liệu, quy trình và báo cáo rủi ro chuẩn quốc tế. Nguy cơ "chảy máu chất xám" ở tầng quản lý cấp trung - những người mang máu khởi nghiệp nhưng thiếu kiên nhẫn với thủ tục - là rất thực.
Kế đến là khoảng cách với thực địa. Ngành gọi xe thay đổi từng giờ; Grab hay be có thể tung khuyến mãi tấn công cục bộ trong 24h. Sự cẩn trọng của một chuyên gia tài chính - luôn đòi đủ dữ liệu mới quyết - có thể bào mòn lợi thế tốc độ của GSM. Quản trị hàng vạn tài xế lao động phổ thông (blue-collar) cần cả sự thấu cảm và "nhạy cảm đường phố", thứ không nằm trong bảng tính Excel.
Cuối cùng là mặt trận chưa hoàn thành. Để thực sự thành "siêu ứng dụng" như Grab, GSM còn khoảng trống lớn ở mảng giao đồ ăn - nơi đang bị ShopeeFood (52,5%) và GrabFood (33%) thống trị, trong khi GSM mới chân ướt chân ráo bước vào Hà Nội và TP.HCM. Đây là chiến trường đòi hỏi cả tốc độ lẫn "đốt tiền" - đúng kiểu mặt trận mà một CEO thiên về rào chắn rủi ro dễ ngần ngại.
Phép thử lớn nhất vì thế không phải là ông Tuấn có giỏi tài chính hay không, mà là: ông có biết kiềm chế bản năng kiểm soát của một người tài chính để trao quyền cho thực địa hay không. Ông không thể tự biến mình thành chuyên gia đường phố. Ông phải xây một hệ thống ủy quyền (delegation system) đủ tốt để tốc độ không chết dưới tay quy trình.
PHẦN 7: GIẢI PHÁP SỐNG CÒN - KHUNG 5 MỨC ĐỘ ỦY QUYỀN, NEO BẰNG CHỐT CHẶN TÀI CHÍNH
Giải pháp duy nhất để một CEO chiến lược điều hành được cỗ máy vận hành khổng lồ là: rút chân khỏi bùn lầy sự vụ, trao quyền sinh sát cho đội ngũ quản lý cấp trung (Giám đốc Vận hành nội địa, Giám đốc Vùng) thông qua một khung ủy quyền rõ ràng - và neo chặt nó bằng các chốt chặn tài chính. Có thể hình dung khung này theo năm mức độ.
Mức 1 - Chỉ thị trực tiếp. Nhóm các quyết định về cấu trúc vốn, mua sắm tài sản (xe mới), M&A và nhận diện thương hiệu quốc tế. Ở đây tân CEO nắm toàn quyền, cấp dưới chỉ thực thi.
Mức 2 - Đề xuất và đợi chốt. Các chính sách lõi làm thay đổi cơ cấu chi phí (như tỷ lệ chia sẻ doanh thu với tài xế) hoặc ra mắt dòng sản phẩm mới. Cấp trung phải phân tích dữ liệu, đề xuất phương án và chờ CEO quyết định.
Mức 3 - Khuyến nghị và xin phép. Dành cho các chiến dịch "đốt tiền" quy mô lớn để giành thị phần. Giám đốc vùng xin ngân sách; nếu CEO gật đầu thì họ tự chạy.
Mức 4 - Quyết định và báo cáo ngay. Đây là ranh giới của tốc độ: đối phó khủng hoảng truyền thông cục bộ, sa thải tài xế vi phạm nghiêm trọng, ứng phó khuyến mãi đột xuất của đối thủ. Quản lý cấp trung được quyền "tiền trảm hậu tấu" nhưng phải cập nhật cho Ban điều hành trong vòng 24h.
Mức 5 - Chủ động hoàn toàn. Điều phối xe hàng ngày, xử lý khiếu nại khách hàng, đào tạo tài xế. Quản lý cấp trung tự làm, tự chịu trách nhiệm, chỉ báo cáo KPI cuối tháng.
Để một người sành quản trị rủi ro yên tâm giao quyền, hệ thống này phải đi kèm hai chốt chặn. Thứ nhất là chốt chặn ngân sách (financial triggers): mọi quyền tự quyết ở Mức 4 và 5 sẽ tự động bị vô hiệu hóa và đẩy ngược lên Mức 2 nếu vượt hạn mức tiền mặt cho phép - tốc độ được trao trong một "hàng rào" tài chính. Thứ hai là bảng điều khiển thời gian thực (live dashboard) báo động đỏ tức thì khi các chỉ số sinh tử (tỷ lệ hủy chuyến, thời gian đón khách) vượt ngưỡng.
Neo chặt cả hệ thống là một văn hóa "báo tin xấu nhanh nhất": cấp quản lý được phép sai trong thẩm quyền, nhưng che giấu rủi ro thì bị sa thải lập tức. Đây chính là cây cầu nối giữa "quản trị bằng niềm tin" (thời Thanh) và "quản trị bằng hệ thống" (thời Tuấn): tốc độ vẫn được bảo toàn, nhưng nằm trong một khung minh bạch mà nhà đầu tư IPO có thể tin tưởng.
PHẦN 8: BÀI HỌC ỨNG DỤNG CHO MỌI CẤP ĐỘ NGƯỜI ĐI LÀM
Câu chuyện GSM là bức tranh thu nhỏ về sự tiến hóa của mọi đội nhóm và cá nhân.
1. Cho Ban Điều Hành (C-level): Sự "nhẫn tâm" cần thiết của tiến hóa. Đừng cột tổ chức vào một cá nhân, kể cả công thần số một. Lãnh đạo xuất sắc ở chặng 0–1 chưa chắc phù hợp ở chặng 1–100. Dám nâng cấp người đứng đầu để nâng cấp hệ giá trị cốt lõi là sự "nhẫn tâm" bắt buộc để bảo vệ sinh mệnh dài hạn của doanh nghiệp. Và như GSM cho thấy: đôi khi phải thay đúng lúc đang thắng, vì khi đang thua thì đã muộn.
2. Cho Quản Lý Cấp Trung: Tự nâng cấp hay bị đào thải. Khi tổ chức chuyển từ "quản trị bằng niềm tin" sang "quản trị bằng hệ thống", phàn nàn là vô ích. Thay vì chống quy trình mới, hãy học làm việc bằng dữ liệu, lập kế hoạch tài chính cơ bản, và đón nhận quyền lực mới (qua ủy quyền) để trở thành những "tiểu CEO" thực thụ kiểm soát P&L (lỗ/lãi) khu vực của mình.
3. Cho Nhân Viên Văn Phòng: Từ "Hustle" sang "Process". Văn hóa "hustle" (làm quên mình, không nề hà việc gì) rất quý ở giai đoạn đầu, nhưng khi công ty lớn lên, chuyên môn hóa mới là thước đo. Hãy rèn tư duy hệ thống, tuân thủ quy trình giao tiếp, và biết lượng hóa kết quả công việc để báo cáo - thay vì chỉ dùng nhiệt huyết để chứng minh giá trị.
4. Cho Đội Ngũ Thực Địa (Đối tác/Tài xế): Tồn tại nhờ kỷ luật. Những ngày chạy xe tự do, nhận cuốc theo sở thích đã qua. Một chuyên gia tài chính lên làm Tổng Giám đốc nghĩa là mọi thứ sẽ được đo lường đến từng phần trăm chi phí. Người có thu nhập tốt trong kỷ nguyên mới không nhất thiết là người chạy nhanh nhất, mà là người kỷ luật dịch vụ tốt nhất (đánh giá 5 sao, xe sạch, tỷ lệ nhận cuốc cao) - vì đó chính là các chỉ số mà "hệ thống" của tân Tổng Giám đốc sẽ chấm điểm.
LỜI KẾT
Việc rời ghế của Nguyễn Văn Thanh, ở thời điểm thị phần đỉnh cao và IPO cận kề, là một quyết định khiến nhiều người tiếc. Nhưng nó không phải dấu hiệu của bất ổn - nó là tiếng chuông báo hiệu sự trưởng thành.
GSM đang viết một minh chứng sắc nét cho một quy luật quản trị: Tốc độ và sự máu lửa giúp bạn giành lấy ngai vàng. Nhưng chỉ có tư duy hệ thống, kỷ luật tài chính và nghệ thuật ủy quyền mới giúp bạn giữ vững ngai vàng đó - và mang nó ra đấu trường toàn cầu.
Cuộc thay tướng này, vì thế, không phải đoạn kết câu chuyện "Người mở cõi". Nó là chương mở đầu của câu chuyện "Người kiến thiết toàn cầu". Phép thử thực sự sẽ không nằm ở bản cáo bạch IPO 20 tỷ USD, mà ở chỗ: liệu ông Nguyễn Quốc Tuấn có đủ bản lĩnh để không bóp chết chính cái tốc độ đã đưa GSM tới đây hay không.
Trần Hoàng
Bài viết được thực hiện thông qua đối thoại và yêu cầu với GeminiAI, được tinh chỉnh bởi ClaudeAI
Bài viết là góc nhìn từ bên ngoài, chịu tác động bởi sự hạn chế thông tin, phân tích, dự đoán và đánh giá dựa trên tư duy và kiến thức quản trị tổ chức, không nhất thiết phản ánh sự thật. Đọc để học hỏi và mở rộng khả năng, không phải để phán xét.
Ảnh có tính chất minh họa
Nguồn dữ liệu chính: thông tin đăng ký doanh nghiệp ngày 16/6/2026; báo cáo thị trường gọi xe của Mordor Intelligence (Q4/2024 – Q1/2026); Reuters về kế hoạch IPO; các báo Tuổi Trẻ, VnExpress, VietnamBiz, Znews, Reuters. Một số diễn giải chiến lược (khung ủy quyền, định khung tiền-IPO) là phân tích quản trị, không phải tuyên bố chính thức từ GSM.
Nguồn: Sưu tầm
19/06/2026
19/06/2026
19/06/2026
19/06/2026
18/06/2026