People Stories with Dr.Ake

มีออเดอร์สั่งซื้อหนังสือมาจำนวน 4 เล่มเมื่อคืน
… ขอขอบคุณท่านที่ร่วมสนับสนุนมา ณ ที่นี้ด้วยคะ… ถ้าหากใครยังสนใจหนังสือ สามารถสั่งซื้อโดยตรงกับดร.เอกได้เลยนะคะ ยังมีหนังสือพร้อมส่งค่ะ

#ขอบคุณที่เป็นส่วนหนึ่งในการส่งมอบทุนการศึกษาให้น้องๆ

จากประสบการณ์ที่ดิฉันได้มีโอกาสทำงานร่วมกับองค์กรเติบโตจากพนักงานไม่ถึง 10 คน จนกลายเป็นองค์กรที่มีพนักงานมากกว่า 5,000 คนในธุรกิจโทรคมนาคม เคยวางระบบ payroll และ transform ระบบ HRIS มาหลายครั้ง ที่องค์กรมีจำนวนพนักงานมากถึง 20,000 คน เช่นธุรกิจ F&B และ ธุรกิจ Healthcare ซึ่งสิ่งหนึ่งที่ได้เรียนรู้ตลอดเส้นทางการเติบโตนั้น คือความท้าทายที่แท้จริงขององค์กรไม่ได้อยู่ที่การเติบโตของธุรกิจเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ความสามารถในการสร้างรากฐานที่แข็งแรงพอจะรองรับการเติบโตนั้นได้อย่างต่อเนื่อง

ปัจจุบันหลายองค์กรกำลังให้ความสำคัญกับ AI, Digital Transformation, Data Analytics, Automation และเทคโนโลยีใหม่ ๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน และรองรับการเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ซึ่งทั้งหมดนี้เป็นเรื่องที่ดีและมีความจำเป็นอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจปัจจุบัน

อย่างไรก็ตาม ก่อนที่องค์กรจะตัดสินใจลงทุนกับเครื่องมือ เทคโนโลยี หรือโครงการ Transformation ใด ๆ ดิฉันเชื่อว่ามีคำถามสำคัญที่ผู้บริหารควรถามตัวเองก่อนเสมอ

“องค์กรมีรากฐานที่พร้อมรองรับการเติบโตในระยะยาวแล้วหรือยัง”

ในช่วงเวลาที่ดิฉันเริ่มทำงาน เรายังไม่มี AI ไม่มี Cloud Platform และไม่มีระบบที่สามารถเชื่อมโยงข้อมูลจากทุกหน่วยงานได้แบบ Real-Time เหมือนในปัจจุบัน หลายสิ่งถูกสร้างขึ้นจากการลองผิดลองถูก หลายระบบถูกพัฒนาขึ้นเพื่อแก้ปัญหาเฉพาะหน้า และหลายกระบวนการต้องปรับเปลี่ยนซ้ำแล้วซ้ำอีกกว่าจะค้นพบแนวทางที่เหมาะสมกับองค์กรในแต่ละช่วงของการเติบโต

เมื่อมองย้อนกลับไป สิ่งที่น่าสนใจคือ ปัญหาจำนวนมากที่องค์กรต้องกลับมาแก้ไขในภายหลัง ไม่ได้เกิดจากการขาดคนเก่ง ไม่ได้เกิดจากการขาดเทคโนโลยี และไม่ได้เกิดจากการขาดงบประมาณเสมอไป แต่เกิดจากการที่องค์ประกอบต่าง ๆ ขององค์กรถูกสร้างขึ้นแยกส่วนกันตั้งแต่ต้น

ในช่วงเริ่มต้นของธุรกิจ การให้ความสำคัญกับ Operation เป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ เพราะองค์กรต้องสร้างรายได้ ต้องดูแลลูกค้า ต้องส่งมอบสินค้าและบริการ และต้องทำให้ธุรกิจสามารถเดินหน้าต่อไปได้ ผู้บริหารจึงมักใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการบริหารจัดการงานประจำวัน การแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า และการขับเคลื่อนผลลัพธ์ทางธุรกิจในระยะสั้น

สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องผิด เพราะทุกองค์กรต้องผ่านช่วงเวลานี้มาเหมือนกัน

แต่สิ่งที่ดิฉันพบจากหลายองค์กร คือ เมื่อธุรกิจเริ่มเติบโต ความสำเร็จกลับทำให้องค์กรมีเวลาน้อยลงในการออกแบบระบบที่รองรับการเติบโตนั้น ผู้บริหารจำนวนมากต้องทุ่มเทเวลาไปกับการบริหาร Operation มากขึ้นเรื่อย ๆ จนการวางรากฐานองค์กรถูกเลื่อนออกไปโดยไม่รู้ตัว

ในระยะสั้น องค์กรอาจยังสามารถเติบโตได้ด้วยความสามารถของบุคคลสำคัญ ความทุ่มเทของทีมงาน หรือการตัดสินใจที่รวดเร็วของผู้บริหาร แต่เมื่อองค์กรขยายจากหลักสิบเป็นหลักร้อย จากหลักร้อยเป็นหลักพัน ความซับซ้อนของธุรกิจจะเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ และสิ่งที่เคยใช้ได้ในอดีตอาจไม่เพียงพอสำหรับอนาคตอีกต่อไป

หลายองค์กรจึงเริ่มแก้ปัญหาเป็นเรื่อง ๆ เมื่อขาดคนก็เพิ่มการสรรหา เมื่อพนักงานลาออกก็เพิ่มกิจกรรม Engagement เมื่อระบบเดิมไม่รองรับก็ซื้อระบบใหม่ เมื่อธุรกิจขยายตัวก็เพิ่มโครงสร้างและตำแหน่งงานใหม่ แนวทางเหล่านี้ช่วยให้องค์กรเดินหน้าต่อได้ แต่หากไม่มีสถาปัตยกรรมองค์กรที่ชัดเจนรองรับอยู่เบื้องหลัง สุดท้ายแล้วระบบต่าง ๆ จะค่อย ๆ เติบโตแยกออกจากกัน

Recruitment ถูกออกแบบในช่วงเวลาหนึ่ง Performance Management ถูกพัฒนาในอีกช่วงเวลาหนึ่ง Learning & Development ถูกสร้างขึ้นเพื่อตอบโจทย์อีกปัญหาหนึ่ง Compensation & Benefits ถูกปรับตามแรงกดดันของตลาด ขณะที่ Succession Planning ถูกเพิ่มเข้ามาในวันที่องค์กรเริ่มมองหาความต่อเนื่องทางธุรกิจ ส่วนเทคโนโลยีต่าง ๆ ก็ถูกนำมาใช้เพื่อแก้ปัญหาเฉพาะเรื่องในแต่ละช่วงเวลา

ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นคือ องค์กรต้องกลับมาใช้เวลา งบประมาณ และทรัพยากรจำนวนมากในการเชื่อมโยงสิ่งที่ควรเชื่อมโยงกันตั้งแต่วันแรก

จากประสบการณ์ของดิฉัน การเติบโตอย่างยั่งยืนไม่ได้เริ่มต้นจากการมีเทคโนโลยีที่ดีที่สุด หรือการบริหาร Operation ได้ดีที่สุดเพียงอย่างเดียว แต่เริ่มต้นจากการมี Foundation ที่ถูกออกแบบไว้อย่างเหมาะสมตั้งแต่ต้น เพราะเมื่อรากฐานมีความชัดเจน องค์ประกอบอื่น ๆ ขององค์กรจะสามารถเชื่อมโยงและพัฒนาต่อได้อย่างเป็นระบบ

ไม่ว่าจะเป็นโครงสร้างองค์กร กระบวนการทำงาน การบริหารกำลังคน การพัฒนาผู้นำ ระบบบริหารผลงาน ข้อมูล เทคโนโลยี หรือการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ทุกองค์ประกอบจะสามารถทำงานสอดประสานกันได้ภายใต้ทิศทางเดียวกัน

ดิฉันเชื่อว่า Foundation ไม่ใช่สิ่งที่ควรรอให้ธุรกิจเติบโตแล้วจึงค่อยสร้าง แต่เป็นสิ่งที่ควรถูกออกแบบไปพร้อมกับการเติบโตของธุรกิจตั้งแต่วันแรก เพราะเมื่อรากฐานถูกต้อง การบริหาร Operation จะมีประสิทธิภาพมากขึ้น การขยายธุรกิจจะง่ายขึ้น การนำ AI และเทคโนโลยีใหม่เข้ามาใช้จะสร้างผลลัพธ์ได้มากขึ้น และการเปลี่ยนแปลงในอนาคตจะเกิดขึ้นได้อย่างต่อเนื่องมากขึ้น

นี่คือเหตุผลที่ดิฉันเชื่อว่า สำหรับองค์กรที่กำลังเริ่มต้นใหม่ หรือองค์กรที่กำลังอยู่ในช่วง Transformation เพื่อรองรับการเติบโตในอนาคต การลงทุนที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่ง อาจไม่ใช่การลงทุนในเครื่องมือที่ทันสมัยที่สุด แต่คือการลงทุนในการออกแบบรากฐานองค์กรให้ถูกต้องตั้งแต่ต้น

เพราะเมื่อ Foundation แข็งแรง Operation จะตามมา

เมื่อ Foundation แข็งแรง ระบบงานต่าง ๆ จะเชื่อมโยงกัน

เมื่อ Foundation แข็งแรง เทคโนโลยีจะสร้างคุณค่าได้มากขึ้น

และเมื่อ Foundation แข็งแรง องค์กรจะสามารถเติบโตได้อย่างมั่นคงและยั่งยืนมากขึ้น

ท้ายที่สุดแล้ว องค์กรที่ประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืนไม่ได้เป็นองค์กรที่มีเครื่องมือมากที่สุด หรือมีเทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สุด แต่เป็นองค์กรที่มีรากฐานแข็งแรงพอที่จะทำให้ทุกระบบ ทุกการลงทุน และทุกการเปลี่ยนแปลง สามารถเชื่อมโยงและขับเคลื่อนไปในทิศทางเดียวกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ

เพราะการวางรากฐานที่ดี อาจไม่ใช่สิ่งที่สร้างผลลัพธ์ได้เร็วที่สุดในวันนี้ แต่เป็นสิ่งที่สร้างผลลัพธ์ได้ยาวนานที่สุดในอนาคต

แล้วในมุมมองของท่าน หากองค์กรกำลังเตรียมความพร้อมสำหรับการเติบโตในอีก 5-10 ปีข้างหน้า ท่านคิดว่า Foundation เรื่องใดควรถูกออกแบบและลงทุนเป็นลำดับแรก

ดิฉันยินดีแลกเปลี่ยนมุมมองและประสบการณ์ร่วมกันค่ะ

ในการพูดคุยเรื่องการบริหารองค์กรในปัจจุบัน หลายครั้งเรามักให้ความสำคัญกับเรื่องของการเติบโต กลยุทธ์ เทคโนโลยี หรือการแข่งขันทางธุรกิจ

แต่หนึ่งในกลไกที่ส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กรอย่างเงียบ ๆ และมีนัยสำคัญมาก คือ “Performance Management”

ไม่ใช่เพราะเป็นเพียงกระบวนการของ HR

แต่เพราะสิ่งนี้สะท้อนว่า องค์กรสามารถแปลง “กลยุทธ์” ไปสู่ “การลงมือทำ” ได้ชัดเจนเพียงใด

ระบบบริหารผลงานที่ดี ไม่ควรมีหน้าที่เพียง “ประเมินพนักงาน”

แต่ควรช่วยให้องค์กรตอบคำถามสำคัญ เช่น

• คนในองค์กรกำลังมุ่งไปในเป้าหมายเดียวกันหรือไม่
• ผู้จัดการให้ Feedback ที่มีคุณภาพหรือเปล่า
• พนักงานได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่องหรือไม่
• การวัดผลงานมีความชัดเจนและเป็นธรรมหรือไม่
• และท้ายที่สุด คนในองค์กรกำลังสร้างผลลัพธ์ที่ตอบโจทย์ธุรกิจจริงหรือไม่

สิ่งที่พบได้บ่อยในหลายองค์กร คือ การแยก “การประเมินผลงาน” ออกจาก “การพัฒนาคน”

เมื่อเป็นเช่นนั้น ระบบจึงกลายเป็นเพียงงานเอกสาร มากกว่าจะเป็นเครื่องมือในการขับเคลื่อนองค์กร

องค์กรที่สร้างวัฒนธรรม Performance ได้อย่างยั่งยืน มักมีลักษณะร่วมกัน คือ

• เป้าหมายชัดเจน
• มีการพูดคุยและ Feedback อย่างต่อเนื่อง
• ผู้นำมีบทบาทในการพัฒนาคน
• และการพัฒนาเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารงานประจำวัน

เพราะในความเป็นจริง
ผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ยั่งยืน ไม่ได้เกิดจากแรงกดดันเพียงอย่างเดียว

แต่เกิดจาก

* ความชัดเจน
* ความไว้วางใจ
* ความรับผิดชอบร่วมกัน
* และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

อยากแลกเปลี่ยนมุมมองค่ะ

ในองค์กรของท่าน วันนี้ความท้าทายที่สำคัญที่สุดในการสร้าง “Performance Culture” คือเรื่องใดคะ?

หลายองค์กรลงทุนกับ “คน” มากขึ้นทุกปี
แต่กลับไม่มี “ระบบค่าตอบแทน” ที่เชื่อมโยงกับโครงสร้างองค์กร ผลการปฏิบัติงาน และทิศทางธุรกิจอย่างแท้จริง

ในหลายกรณี ปัญหาไม่ได้อยู่ที่งบประมาณ
แต่อยู่ที่ “โครงสร้าง” ที่ไม่ชัดเจน และการบริหารค่าตอบแทนที่เติบโตแบบไม่มีระบบ

Salary Structure Design ที่ดี
จึงไม่ใช่เพียงการจัดระดับเงินเดือน
แต่คือการออกแบบ “Business Decision Framework”
ที่ช่วยให้องค์กรสามารถ

• สร้างความเป็นธรรมภายในองค์กร
• ดึงดูดและรักษาคนเก่ง
• ควบคุมต้นทุนค่าตอบแทนอย่างมีประสิทธิภาพ
• เชื่อมโยง Performance กับ Compensation อย่างเหมาะสม
• รองรับการเติบโตและการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจในระยะยาว

ตลอดประสบการณ์การทำงานของดิฉัน
ดิฉันได้มีโอกาสวางระบบโครงสร้างเงินเดือนและระบบค่าตอบแทนให้กับหลากหลายธุรกิจ
ทั้งโรงพยาบาล ธุรกิจประกัน ธุรกิจบริการ องค์กรขนาดใหญ่ รวมถึงองค์กรที่อยู่ในช่วง Transformation และการเติบโต

หลายองค์กรมี “เงินเดือน”
แต่ยังไม่มี “Compensation Architecture”
ที่ช่วยให้ผู้บริหารสามารถตัดสินใจเรื่องคนได้อย่างแม่นยำและยั่งยืน

บริการครอบคลุมตั้งแต่
• Job Evaluation & Job Grading
• Salary Structure & Pay Range
• Career Level Framework
• Compensation Governance
• Internal Equity Analysis
• Merit Increase & Pay-for-Performance
• Compensation Review for Organizational Transformation
• Workforce Cost & Pay Structure Analysis

ด้วยประสบการณ์ระดับ Chief People Officer และการบริหารองค์กรขนาดใหญ่
ดิฉันเชื่อว่า “ระบบค่าตอบแทนที่ดี”
ไม่ใช่เพียงเรื่อง HR แต่คือหนึ่งในกลไกสำคัญของการเติบโตทางธุรกิจอย่างยั่งยืน

เพราะในระยะยาว
องค์กรที่แข่งขันได้ ไม่ใช่องค์กรที่ “จ่ายสูงที่สุด”
แต่คือองค์กรที่มี “ระบบค่าตอบแทนที่ชัดเจน เป็นธรรม และเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ธุรกิจ”

หากองค์กรของท่านกำลังมองหาการออกแบบระบบโครงสร้างเงินเดือนอย่างมืออาชีพ
สามารถ Inbox หรือ DM เพื่อพูดคุยเพิ่มเติมได้ค่ะ

ดร.จุฑารัตน์ นาทองบ่อ (Dr.Ake)
Former Chief People Officer – Leading Private Hospital, Thailand

การจ้างงานของหลายองค์กรวันนี้ไม่ได้มีปัญหา “หาคนไม่ได้” เพียงอย่างเดียว แต่กำลังเผชิญโจทย์เรื่อง “การหาคนที่เหมาะกับองค์กรจริง ๆ”

เพราะหัวใจสำคัญของ Recruitment & Hiring ไม่ใช่แค่การปิดตำแหน่งให้เร็วที่สุด แต่คือการหา “คนที่ใช่ สำหรับบทบาทที่ใช่ ในเวลาที่ใช่”

กระบวนการสรรหาในวันนี้ จึงไม่ได้เป็นเพียงงานประกาศรับสมัครงานอีกต่อไป แต่เกี่ยวข้องกับทั้ง

• Workforce Planning
• Employer Branding
• Candidate Experience
• Competency Assessment
• Interview Quality
• Hiring Decision
• และการเชื่อมโยงกับเป้าหมายองค์กร

หลายองค์กรวันนี้เผชิญปัญหา เช่น

• ใช้เวลาสรรหานาน
• ผู้สมัครคุณภาพลดลง
• Offer ถูกปฏิเสธ
• Turnover สูงหลังเริ่มงาน
• Hiring Manager กับ HR มองคนละมุม
• และต้นทุนการสรรหาสูงขึ้นต่อเนื่อง

ในขณะที่องค์กรที่มี Recruitment Process ที่ดี มักจะสามารถสร้างทั้ง

• คุณภาพของคน
• ความเร็วในการสรรหา
• Candidate Experience
• และภาพลักษณ์องค์กรในระยะยาว

สิ่งสำคัญอีกเรื่องหนึ่ง คือ “ประสบการณ์ของผู้สมัคร”

เพราะแม้สุดท้ายผู้สมัครจะไม่ได้เข้าทำงาน แต่กระบวนการสรรหา ก็ยังสะท้อน Professionalism และวัฒนธรรมองค์กรได้เสมอ

ดังนั้น Recruitment ในยุคปัจจุบัน จึงไม่ใช่ Administrative Process แต่คือหนึ่งใน Strategic Process ที่มีผลต่อการเติบโตขององค์กรโดยตรง

อยากแลกเปลี่ยนความคิดเห็นค่ะ
ในองค์กรของท่าน วันนี้ Pain Point ด้าน Recruitment ที่พบมากที่สุดคือเรื่องใด?

หลายองค์กรให้ความสำคัญกับ “การสรรหาคนเก่ง”
แต่กลับมองข้ามช่วงเวลาสำคัญที่สุดช่วงหนึ่งของ Employee Experience

คือ “วันแรกที่พนักงานเริ่มงาน”

Onboarding ที่ดี
ไม่ใช่เพียงการเซ็นเอกสาร รับบัตรพนักงาน หรือแนะนำองค์กร

แต่คือกระบวนการที่ช่วยให้พนักงานใหม่

• เข้าใจเป้าหมายองค์กร
• เข้าใจบทบาทของตนเอง
• ปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมองค์กร
• เรียนรู้งานได้เร็วขึ้น
• และเริ่มต้นทำงานได้อย่างมั่นใจ

หลายองค์กรสูญเสียพนักงานใหม่ตั้งแต่ช่วงทดลองงาน
ไม่ใช่เพราะคนไม่เก่ง
แต่เพราะ “ระบบ Onboarding ไม่ชัดเจน”

ในความเป็นจริง
Onboarding ควรเริ่มตั้งแต่ก่อนวันเริ่มงาน (Pre-Boarding)
และต่อเนื่องไปจนถึงช่วงทดลองงาน การติดตามผล การ Feedback และการพัฒนา

องค์กรที่ออกแบบ Onboarding ได้ดี
มักจะเห็นผลชัดเจนทั้งในเรื่อง

• ความเร็วในการปรับตัว
• Productivity
• Engagement
• Retention
• และวัฒนธรรมองค์กร

สุดท้ายแล้ว
First Impression ของพนักงานใหม่
มักกลายเป็น “ความรู้สึกระยะยาว” ที่มีต่อองค์กร

ดังนั้น Onboarding จึงไม่ใช่เพียง HR Process
แต่คือจุดเริ่มต้นของ Employee Experience ทั้งระบบ

อยากแลกเปลี่ยนความคิดเห็นครับ/ค่ะ
ในองค์กรของท่าน วันนี้ Onboarding ยังเป็นเพียง Orientation Day
หรือเริ่มพัฒนาเป็น “Employee Journey” อย่างจริงจังแล้ว?

หลายคนอาจมองว่า HR จะเริ่มทำงานก็ต่อเมื่อ “มีคนลาออก” หรือ “มีตำแหน่งว่าง”

แต่ในความเป็นจริง
องค์กรส่วนใหญ่ โดยเฉพาะองค์กรขนาดกลางและขนาดใหญ่ จะมีการวางแผนอัตรากำลังคน (Workforce Planning) ล่วงหน้าทั้งปี เพื่อให้สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจ งบประมาณ และเป้าหมายขององค์กร

กระบวนการนี้ไม่ได้เป็นเพียงการ “ขอคนเพิ่ม”
แต่คือการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบว่า

• องค์กรกำลังจะเติบโตไปทางไหน
• หน่วยงานใดต้องใช้คนเพิ่มหรือลด
• ทักษะอะไรที่องค์กรจะต้องมีในอนาคต
• ต้นทุนบุคลากรเหมาะสมหรือไม่
• Productivity และโครงสร้างงานสอดคล้องกับธุรกิจหรือเปล่า

ดังนั้น Workforce Planning จึงมักเริ่มต้นตั้งแต่

• การวิเคราะห์ Business Strategy
• วิเคราะห์โครงสร้างและอัตรากำลังปัจจุบัน
• Forecast ความต้องการกำลังคนในอนาคต
• วิเคราะห์ Gap ระหว่าง Demand และ Supply
• จัดทำ Action Plan และ Workforce Plan
• เสนออนุมัติและติดตามผลอย่างต่อเนื่อง

องค์กรที่วาง Workforce Planning ได้ดี
มักจะสามารถบริหารทั้ง “ต้นทุนคน” และ “การเติบโตขององค์กร” ได้พร้อมกัน

ในขณะที่หลายองค์กรที่ไม่มีระบบนี้ชัดเจน
มักจะเผชิญปัญหา เช่น

• คนไม่พอเมื่อธุรกิจโต
• รับคนไม่ทัน
• ใช้ OT สูง
• ต้นทุนบุคลากรบานปลาย
• หรือมีคนจำนวนมาก แต่ Skill ไม่ตรงกับงาน

สุดท้ายแล้ว
HR ในมุมมองของดิฉัน ไม่ใช่เพียงการดูแลคน
แต่คือการออกแบบ “ระบบคน” ให้พร้อมรองรับอนาคตขององค์กรอย่างยั่งยืน

ในองค์กรของท่าน
Workforce Planning วันนี้ อยู่ในระดับใดแล้วบ้าง?

เป็นการวางแผนเชิงกลยุทธ์จริง
หรือยังคงเป็นการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเป็นหลัก

และอะไรคือ Pain Point ที่ท่านพบมากที่สุดในการวางแผนอัตรากำลังคน?

หลายองค์กรเริ่มพูดถึง “อนาคตของการทำงาน” มากขึ้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา

แต่สิ่งที่น่าสนใจคือ องค์กรที่เริ่มปรับตัวได้ดีในวันนี้ ไม่ได้ให้ความสำคัญเฉพาะเรื่องเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว

หลายองค์กรเริ่มกลับมาให้ความสำคัญกับ “ทักษะ” ของคนมากขึ้น
ทั้งการเรียนรู้ การปรับตัว การทำงานร่วมกัน รวมถึงความสามารถในการพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง

เพราะในโลกที่เปลี่ยนเร็วขึ้น บางครั้งสิ่งที่ทำให้องค์กรแข่งขันได้ อาจไม่ใช่แค่ระบบหรือเทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สุด

แต่คือ “คน” ที่พร้อมเรียนรู้ พร้อมเปลี่ยนแปลง และพร้อมเติบโตไปกับองค์กร

ขณะเดียวกัน หลายองค์กรก็เริ่มมองเรื่องการพัฒนาทักษะเป็น “การลงทุนระยะยาว” มากกว่าต้นทุนทาง HR เหมือนในอดีต

ทั้งเรื่อง reskill, upskill, leadership development รวมถึงการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ กำลังกลายเป็นประเด็นสำคัญขององค์กรทั่วโลก

ท้ายที่สุดแล้ว เทคโนโลยีอาจช่วยให้องค์กรทำงานได้เร็วขึ้น
แต่ความยั่งยืนขององค์กรในระยะยาว ยังคงขึ้นอยู่กับคุณภาพของ “คน” และความสามารถในการพัฒนาคนเหล่านั้น

ในมุมของท่าน คิดว่าองค์กรไทยวันนี้ ให้ความสำคัญกับ “การพัฒนาทักษะ” มากพอแล้วหรือยัง?

ขอบคุณมากนะคะสำหรับทุก Feedback ที่ส่งเข้ามาเกี่ยวกับหนังสือ The Trusted HR 🤍

สำหรับดิฉัน สิ่งที่มีคุณค่ามากที่สุดไม่ใช่เพียงยอดขายของหนังสือ
แต่คือการได้เห็นว่าหนังสือเล่มนี้สามารถสร้างมุมมองใหม่ ความคิดใหม่ หรือแรงบันดาลใจบางอย่างให้กับผู้อ่านได้จริง

ทุกข้อความที่ส่งมา
ไม่ว่าจะเป็นคำแนะนำ ความคิดเห็น หรือประสบการณ์หลังอ่าน
ล้วนเป็นกำลังใจสำคัญสำหรับผู้เขียนค่ะ

ดิฉันดีใจมากที่หนังสือเล่มนี้ได้เป็นส่วนหนึ่งของการแลกเปลี่ยนมุมมองด้าน HR และการบริหารองค์กรในอีกมิติหนึ่ง
โดยเฉพาะการมอง “ระบบคน” ในฐานะส่วนหนึ่งของการตัดสินใจระดับองค์กร ไม่ใช่เพียงงานสนับสนุนเท่านั้น

และยิ่งมีความหมายมากขึ้น
เมื่อรายได้ส่วนหนึ่งจากหนังสือ จะถูกนำไปสนับสนุน “กองทุนโทธิเบศร์วงษา เพื่อการศึกษา” เพื่อส่งต่อโอกาสทางการศึกษาให้กับน้องๆ ที่ขาดแคลนทุนทรัพย์ต่อไปค่ะ

ขอบคุณจากใจอีกครั้งนะคะ สำหรับทุกการสนับสนุนและทุก feedback ดีๆ ค่ะ 🙏🤍

“กองทุนโทธิเบศร์วงษา เพื่อการศึกษา”
จัดตั้งขึ้นเพื่อระลึกถึงคุณงามความดีของ
“นายนรเก (น้อม) โทธิเบศร์วงษา” หรือ “คุณตาของผู้เขียน”
ผู้ซึ่งได้อุทิศช่วงเวลาส่วนใหญ่ของชีวิตให้กับการสนับสนุนด้านการศึกษา การเรียนรู้ และการอนุรักษ์เรื่องราวประวัติศาสตร์และวัฒนธรรมของชาวผู้ไท

ตลอดชีวิตของท่าน
นอกจากจะให้ความสำคัญกับการศึกษาแล้ว
ท่านยังได้ศึกษา ค้นคว้า และเขียนหนังสือเกี่ยวกับประวัติ วิถีชีวิต และรากวัฒนธรรมของชาวภูไท/ผู้ไทไว้หลายส่วน เพื่อเก็บรักษาองค์ความรู้และส่งต่อให้คนรุ่นหลังได้เรียนรู้และเข้าใจรากเหง้าของตนเอง

ข้อมูลและผลงานบางส่วนของท่าน สามารถศึกษาเพิ่มเติมได้จาก
• Gotoknow – นายนรเก (น้อม) โทธิเบศร์วงษา
• OkNation – บันทึกและเรื่องราวเกี่ยวกับชาวผู้ไท

ดิฉันเติบโตมากับการเห็นความตั้งใจของท่านในการ “ให้” กับสังคม
โดยเฉพาะเรื่องของการศึกษาและการเรียนรู้
จึงทำให้ดิฉันเชื่อเสมอว่า
“โอกาสทางการศึกษา” คือสิ่งสำคัญที่สามารถเปลี่ยนชีวิตคนคนหนึ่งได้จริง

ด้วยเหตุนี้
ดิฉันจึงอยากสืบสานเจตนารมณ์ของคุณตา
ผ่าน “กองทุนโทธิเบศร์วงษา เพื่อการศึกษา”
เพื่อส่งต่อทุนการศึกษาส่วนเล็กๆ ให้กับน้องๆ นักเรียนในโรงเรียนบ้านเกิด ที่อำเภอเขาวง จังหวัดกาฬสินธุ์
ซึ่งยังมีเด็กอีกหลายคนที่ขาดแคลนโอกาสและทุนทรัพย์ทางการศึกษา

รายได้ส่วนหนึ่งจากการจำหน่ายหนังสือ
📘 The Trusted HR
จะถูกนำเข้าสู่กองทุนนี้ เพื่อสนับสนุนด้านการศึกษาและสร้างโอกาสให้กับเยาวชนต่อไป

ดิฉันเชื่อว่า
“เมื่อเด็กคนหนึ่งได้รับโอกาสทางการศึกษา
ชีวิตของเข

จเปลี่ยนไปทั้งชีวิต”
และบางครั้ง… การแบ่งปันเล็กๆ ของพวกเรา
อาจกลายเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญของอนาคตใครอีกหลายคน

ขอขอบพระคุณทุกท่านที่ร่วมสนับสนุนหนังสือเล่มนี้
และร่วมเป็นส่วนหนึ่งของการส่งต่อโอกาสให้กับน้องๆ ไปพร้อมกันนะคะ 🤍


:::