30/10/2025
“การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่ยั่งยืน" ไม่ใช่แค่การสอนทักษะใหม่แล้วจบๆไป แต่ต้องเป็นการออกแบบการพัฒนาให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร บริบท และเป้าหมายที่จะไป (ใน 3-5 ปี ข้างหน้า)
สำหรับทีม HRD และ Learning & Development ที่ต้องการผลลัพธ์ที่แท้จริง การเลือกใช้กรอบกลยุทธ์ (Strategic Frameworks) ที่เหมาะสมจะช่วยให้การออกแบบ Training เกิด Impact ได้มากขึ้น โดยเฉพาะกรอบแนวคิด 5 ที่เป็นที่นิยมเหล่านี้
────
❶ SWOT Analysis: จุดเริ่มต้นของการคิดวิเคราะห์
SWOT (จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค) ช่วยให้เรามองเห็นทั้งปัจจัยภายในและภายนอก การนำ SWOT มาใช้ในการออกแบบ Training จะช่วยให้ทีมสามารถระบุจุดที่ต้องพัฒนา และใช้จุดแข็งให้เกิดประโยชน์สูงสุด ซึ่งเป็นพื้นฐานสำคัญในการสร้าง “การเปลี่ยนพฤติกรรม” ที่ตอบโจทย์บริบทจริง
❷ TOWS Matrix: เปลี่ยนข้อมูลให้เป็นกลยุทธ์
TOWS เป็นการต่อยอดจาก SWOT โดยใช้การจับคู่ปัจจัยภายในกับภายนอก เช่น ใช้จุดแข็งรับมือกับอุปสรรค หรือใช้โอกาสมาช่วยลดจุดอ่อน ช่วยให้องค์กรออกแบบกลยุทธ์ที่นำไปสู่การลงมือทำจริง ยกตัวอย่างเช่น หากทีมผู้นำยังขาดการทำงานข้ามสายงาน (จุดอ่อน) การออกแบบ Training โดยใช้ TOWS จะช่วยพัฒนาทักษะนั้นได้อย่างตรงจุด
❸ SOAR Framework: เชื่อมเป้าหมายกับผลลัพธ์
SOAR (จุดแข็ง โอกาส ความใฝ่ฝัน ผลลัพธ์) เหมาะกับองค์กรที่เน้นพัฒนาเชิงบวกและสร้างแรงบันดาลใจ โดยเน้นการร่วมกันออกแบบเป้าหมายที่มีความหมาย และกำหนดผลลัพธ์ที่วัดได้ ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของ “การเปลี่ยนพฤติกรรม” ที่ยั่งยืน การใช้ SOAR กับกลุ่ม Middle Manager หรือ High-Potential Talent ช่วยสร้างความเป็นเจ้าของ และเชื่อมโยงการพัฒนากับวัฒนธรรมองค์กรได้ดี
❹ PESTEL Analysis: มองให้ไกลกว่าภายใน
PESTEL (การเมือง เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี สิ่งแวดล้อม กฎหมาย) ช่วยวิเคราะห์แนวโน้มภายนอกที่ส่งผลต่อองค์กร การนำไปใช้ใน Training จะช่วยให้ผู้นำปรับตัวทันต่อความเปลี่ยนแปลง เช่น ผู้นำยุคใหม่ควรเข้าใจผลกระทบของ AI หรือกระแส ESG ซึ่งจะช่วยให้การพัฒนาไม่ใช่แค่ทักษะ แต่เป็นการปรับมุมมองและวัฒนธรรมด้วย
❺ VRIO Framework: ปั้นวัฒนธรรมให้เป็นความได้เปรียบ
VRIO (คุณค่า ความหายาก เลียนแบบยาก โครงสร้างองค์กร) เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ศักยภาพภายในองค์กร เมื่อใช้กับการพัฒนาคน จะช่วยให้เราเลือกลงทุนกับคุณสมบัติผู้นำที่ “มีคุณค่าและเลียนแบบไม่ได้” เช่น ความคล่องตัว การเอาใจใส่ หรือการนำทีมอย่างมีวิสัยทัศน์ ซึ่งช่วยให้เกิด “การเปลี่ยนพฤติกรรม” ที่คู่แข่งลอกเลียนแบบไม่ได้
________________________________________
กรอบคิดทั้ง 5 แบบนี้ ไม่ใช่แค่ทฤษฎี แต่คือเครื่องมือที่ช่วยให้การออกแบบการเรียนรู้และการฝึกอบรมเกิดผลลัพธ์จริง โดยเฉพาะกับองค์กรที่ต้องการ Training มากกว่าแค่การถ่ายทอดความรู้ แต่ต้องการการ “เปลี่ยนพฤติกรรม” ที่ยั่งยืนและวัดผลได้
เมื่อใช้ Framework เหล่านี้ในการออกแบบ ไม่เพียงแต่จะช่วย Align ผู้นำกับกลยุทธ์ แต่ยังเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรให้กลายเป็นข้อได้เปรียบสำคัญได้อีกด้วย
Ayla Capability Lab
────
สนใจข้อมูลเพิ่มเติม https://brightsidepeople.com/ayla-capability-lab/
⛧ พื้นที่แห่งการเรียนรู้เพื่อเสริมพลังสำหรับคนทำงาน HRD ให้เติบโตและก้าวทันบทบาทที่เปลี่ยนไป ในการขับเคลื่อนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และ วัฒนธรรมขององค์กร — We are “The Strategic Partner for the Next Era of HRD”
01/10/2025
CCS คืออะไร ? ทำไมถึงเป็นกุญแจสำคัญของอุตสาหกรรมพลังงาน
ปตท. x ลงทุนแมน
เมื่อโลกเผชิญวิกฤติสภาพภูมิอากาศ ไม่ว่าจะเป็น ไฟป่าในสหรัฐฯ คลื่นความร้อนในยุโรป หรืออุทกภัยในหลายประเทศ
หลายชาติทั่วโลกจึงเร่งออกมาตรการควบคุมคาร์บอนไดออกไซด์ เพื่อลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกให้ได้มากและเร็วที่สุด
แต่ในขณะที่บางธุรกิจเปลี่ยนไปใช้พลังงานสะอาดได้ง่าย ยังมีอีกหลายอุตสาหกรรมที่ลดคาร์บอนไดออกไซด์ได้ยาก
เช่น โรงไฟฟ้า ปิโตรเคมี และการผลิตวัสดุก่อสร้าง ซึ่งล้วนเป็นโครงสร้างหลักของระบบเศรษฐกิจ
จุดนี้เองที่ “เทคโนโลยีดักจับและกักเก็บคาร์บอนไดออกไซด์” หรือ CCS เข้ามามีบทบาทสำคัญ
ในฐานะเครื่องมือช่วยดักจับคาร์บอนตั้งแต่ต้นทาง โดยไม่กระทบต่อกระบวนการผลิต
และถ้าถามว่า ใครคือผู้นำการพัฒนาเทคโนโลยี CCS ในไทย ?
ชื่อของ PTT Group หรือ กลุ่ม ปตท. ก็คงเป็นหนึ่งในคำตอบแรกที่หลายคนนึกถึง
แล้วเทคโนโลยี CCS คืออะไร ? มีจุดเด่นอะไรบ้าง ?
ติดตามได้จาก Infographic นี้เลย..
22/09/2025
นี่คือ คำถามง่ายๆ แต่ทำให้ Steve Jobs เงียบไป 18 วินาที…
ก่อนจะตอบด้วยคำพูดที่ยังจริงเสมอ แม้เวลาผ่านไปกว่า 30 ปี
ปี 1992 ห้องบรรยายที่ MIT เต็มไปด้วยนักศึกษา
ที่อยากฟัง Steve Jobs พูดคุย
ตอนนั้นเขาอายุเพียง 37 ปี
เพิ่งถูกบังคับให้ออกจาก Apple
บริษัทที่เขาสร้างมากับมือ
และกำลังพยายามปั้นบริษัทเล็กๆ ที่ชื่อ NeXT ให้ไปรอด
สถานะของ Jobs ในตอนนั้นไม่ใช่ไอคอนระดับโลก
ไม่ใช่ชายผู้เปิดตัว iPhone หรือ iPod แบบที่เราจดจำกัน
แต่เป็นผู้ชายที่เพิ่งเจ็บปวดจากการถูกผลักออกจากบริษัทตัวเอง
ทว่าตัวเขายังคงมีประกายความเชื่อมั่นในวิสัยทัศน์ และไฟที่ยังไม่มอด
แล้วเสียงของนักศึกษาคนหนึ่งก็ดังขึ้นมา
พร้อมคำถามที่ทั้งห้องเข้าใจได้ทันทีว่าเรียบง่ายแค่ไหน
“คุณได้เรียนรู้อะไรเกี่ยวกับการเป็นผู้นำคน จากช่วงเวลาที่คุณทำงานใน Apple?”
ทั้งห้องเงียบรอฟัง Jobs แต่เขากลับไม่พูดทันที
เขาก้มหน้า นิ่ง มือประกบเข้าหากัน
เหมือนกำลังไล่ความคิดทีละชั้น
ทุกวินาทีที่ผ่านไปทำให้บรรยากาศหนาหนักขึ้น
5 วินาที… 10 วินาที… 15 วินาที…
จนถึงวินาทีที่ 18 Jobs เงยหน้าขึ้น ยิ้มบางๆ แล้วพูดว่า
“Good question.”
_____________________________
คำตอบที่ตามมานั้นไม่ใช่สูตรสำเร็จทางธุรกิจ
ไม่ใช่กลยุทธ์การตลาดล้ำสมัย
แต่คือประสบการณ์จริงที่มาจากบาดแผลของชีวิต
Jobs บอกว่า สิ่งที่เขาเรียนรู้มากที่สุด
ไม่ใช่วิธีสร้างคอมพิวเตอร์ แต่คือ #วิธีสร้างคน
เขาเล่าว่า ตอนหนุ่มๆ เขาเป็นผู้นำที่ใจร้อน
ใครทำพลาด เขารีบแก้เอง งานออกมาสมบูรณ์
แต่ทีมไม่เคยแข็งแรง เพราะไม่เคยได้เรียนรู้จากความผิดพลาดนั้น
เวลาสอนเขาว่า การสร้างทีมที่แท้จริง คือการปล่อยให้คนในทีมล้มเอง
ลุกเอง และเรียนรู้ด้วยตัวเอง แม้จะเจ็บ แม้จะเสียเวลา
แต่นั่นคือการเติบโตที่ยั่งยืน
Jobs สรุปอย่างชัดเจนว่า เราไม่ได้สร้างทีมเพื่อให้งานสำเร็จแค่ปีนี้
แต่เรากำลังสร้างทีมที่จะแข็งแรงไปอีก 10 ปีข้างหน้า
_____________________________
ตลอด 72 นาทีวันนั้น Jobs เล่าอย่างไม่ปิดบัง
เขาพูดแรงๆ ว่าไม่เชื่อในที่ปรึกษา (Consultants)
เพราะพวกเขามาแค่ชี้แนะแล้วก็หายไป
ไม่เคยอยู่จนเห็นว่าสิ่งที่แนะนำจะสำเร็จหรือล้มเหลว
เหมือนคุณเห็นแค่รูปกล้วยบนผนัง แต่ไม่เคยได้กัดกินจริงๆ
เขาเล่าถึงความรู้สึกที่ต้องยืนดู Apple เดินต่อโดยไม่มีเขา
บริษัทที่เขาปั้นมาจากศูนย์กำลังเผชิญทางแยก
และเขาพูดเรียบง่ายว่า
“ใครจะรู้ว่าถ้าเรื่องทั้งหมดนี้ไม่เกิดขึ้น มันจะเป็นยังไง”
หกปีหลังจากนั้น Apple ซื้อ NeXT กลับมา
Jobs กลับสู่เก้าอี้ CEO และสร้างประวัติศาสตร์ใหม่
เขายังเล่าถึงการตามหาคนเก่ง
คนที่ใช่ไม่มีทางได้มาง่ายๆ
บางครั้งต้องตามจีบนานถึงปีครึ่งกว่าจะยอมมา
แต่ทุกครั้งก็คุ้มค่า เพราะการหาคนที่ใช่
สำคัญกว่าการเอาใครก็ได้มาอุดรอยรั่ว
30 กว่าปีผ่านไป
คำพูดเหล่านั้นยังคงสดใหม่
Jobs บอกว่า
จงยอมรับความผิดพลาดและใช้มันเป็นบทเรียน
จงทุ่มเวลาหาคนเก่งจริงๆ
และจงสร้างทีมที่ยืนยาวเกินทศวรรษ
นี่คือสิ่งที่ทำให้เขาไม่เพียงกอบกู้ Apple จากขอบเหว
แต่ยังสร้างผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนวิถีชีวิตผู้คนทั้งโลก
และนี่คือเหตุผลที่โลกยังคงพูดถึง Steve Jobs
ไม่ใช่แค่เพราะเขาสร้าง iPhone
แต่เพราะเขาสร้างวิธีคิดที่ไม่มีวันเก่า
24/02/2016
เอาไว้อ้างอิงเผื่อเพื่อนๆจำข้อกำหนดได้ไม่หมดนะ
มาตรฐานระบบไฟฟ้าแสงสว่างฉุกเฉินและโคมไฟป้ายทางออกฉุกเฉิน (วสท.)
มาตรฐานระบบไฟฟ้าแสงสว่างฉุกเฉิน และโคมไฟป้ายทางออกฉุกเฉิน
มาตรฐานป้ายทางออกฉุกเฉินฉบับนี้ เริ่มมาจากการที่สำนักงานมาตรฐานผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม (สมอ.) ได้จัดตั้งคณะทำงานเพื่อพิจารณายกร่างมาตรฐานโคมไฟป้ายทางออกฉุกเฉิน โดยมีเป้าหมายจะประกาศเป็นมาตรฐานผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม (มอก.) ต่อไป
ปัจจุบันผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมโคมไฟป้ายทางออกฉุกเฉิน ได้เข้ามามีบทบาทต่อการออกแบบอาคารที่อยู่อาศัย อาคารสำนักงาน และอาคารอื่นที่คล้ายดัน เพื่อใช้เป็นสิ่งอำนวยความสะดวกให้ผู้ใช้สถานที่สามารถอพยพออกจากอาคารได้อย่างถูกต้อง และรวดเร็ว เมื่อเกิดภาวะฉุกเฉินขึ้น
มาตรฐานฯ นี้เป็นส่วนหนึ่งของมาตรฐานระบบไฟฟ้าแสงสว่างฉุกเฉินและโคมไฟป้ายทางออกฉุกเฉิน ส่วนที่เพิ่มเติมในมาตรฐานนี้ คือ สี สัญลักษณ์ และขนาด การติดตั้ง การใช้งานของโคมป้ายทางออกฉุกเฉินร่วมกับไฟฟ้าแสงสว่างฉุกเฉิน โคมไฟป้ายทางออกฉุกเฉินกำหนดทิศทางการเคลื่อนที่เพื่อออกจากพื้นที่ให้เร็วที่สุดจนถึงทางออกที่ปลอดภัย โดยมีแสงสว่างฉุกเฉินส่องทาง เพื่อให้เกิดความลอดภัยในการออกจากพื้นที่ โดยรูปแบบของโคมป้ายทางออกอาจทำเป็นป้ายแยก หรือทำเป็นป้ายรวมก็ได้ ...
18/02/2016
คู่มือการปฏิบัติงานเกี่ยวกับเครื่องปั๊มลมแรงดันสูงที่ปลอดภัย
ตำราฝึกอบรมผู้รับผิดชอบด้านพลังงาน (ผชพ) - ระบบเครื่องอัดอากาศ ปั๊มน้ำ และพัดลม
www2.dede.go.th
http://www2.dede.go.th/bhrd/old/Download/file_handbook/Pre_Heat/pre_heat_7.pdf
15/02/2016
AIR BAG ทำงานอย่างไง?
อยากรู้ไหมก๊าซอะไรอยู่ในนั้น?
แล้วก๊าซเข้าไปในนั้นได้อย่างไรในเวลาเพียงแค่เสี้ยววินาที?
อยากรู้ รีบคลิ๊กดูเลย
https://www.facebook.com/250931438277026/videos/984865488216947/
Cr. https://www.facebook.com/Engineering-World-250931438277026/
15/02/2016
บทความสรุปมาตรฐานการติดตั้งทางไฟฟ้า พ.ศ.2556
Cr. สุธี ปิ่นไพสิฐ - วิศวกรไฟฟ้าเชี่ยวชาญ กรมโยธาธิการและผังเมือง
eit.or.th
http://eit.or.th/20112014/%E0%B8%9A%E0%B8%97%E0%B8%97%E0%B8%B5%E0%B9%88%201-%E0%B8%AA%E0%B8%B8%E0%B8%98%E0%B8%B5.pdf
